企业战略的两种异化——一个认知理论的视角*

张会锋

(河南工程学院 工商管理学院，河南 郑州 451191)



企业战略的两种异化
——一个认知理论的视角*

张会锋

(河南工程学院 工商管理学院，河南 郑州 451191)

摘要:现实中的企业战略经常在两个方向上异化：口号式的空洞或预算式的细节，从认知理论的角度看，这源自管理者的三个思维误区：战略就是目标+计划、描述战略并无必要、好的战略应是安全可靠的。本文运用战略认知理论分析了这两种现象，认为根源在于管理者忽视了战略及其选择的本质——一种思维、一种信念系统和心智过程，在此基础上讨论了战略思维的特征、战略的描述和评价，为战略认知理论的发展和应用提供借鉴。

关键词:战略管理;愿景;认知学派;战略陈述;战略思维

战略对公司的意义怎么强调也不为过。但正如“盲人摸象”的经典隐喻，战略概念相当令人困惑，有人说试图把握战略就如要雕刻迷雾，以至最有经验的经理人也会对管理战略心生畏惧，爱恨交加，因为战略要面向未来、应对竞争和不确定性，与追求有序、稳定和控制的人性相悖，于是，实践中的企业战略通常在两个方向上发生异化：口号化和预算化——流于空洞或陷于细节。学术界某种程度上也起了推助作用：以主题为检索条件，分别以“战略”并含“愿景”、“战略”并含“预算”为词项在知网进行检索，检出文献均达数千条，仅以篇名为检索条件缩小范围后，检出文献也接近千条。通过浏览这近千篇文献的标题及部分摘要，我们发现，所有这些研究均是从正面来讨论战略与之的关系的。可见，这种现象从未得到重视和恰当研究。

一、战略“口号化”

口号在这里泛指企业的使命、价值观、远景目标等，方便起见我们统称愿景。本文对愿景本身并无贬低之意，愿景概念曾经在九十年代盛极一时，比如《基业长青》一书就对其赋予了重大意义：行业翘楚们无一不是拥有高度认同的使命、价值观和远见。拯救了日产汽车的业界狂人戈恩在被记者追问他的秘诀时，对一个词连续强调了三遍——vision——日本人有很好的执行力，但缺乏愿景，于是他给了他们。愿景代表着公司的经营哲学和存在理由，反映了企业的个性和最重视的东西，是企业对世界和未来的高瞻远瞩，当组织上下真正为之认同时，的确能够激发强大的斗志和动力。

不幸的是，和愿景是种理想一样，关于愿景的这种设想也是一种理想。首先，在操作层面，用那些动听的词句来描绘愿景极为容易，用不着管理咨询公司插手(他们很乐意提供这种玄妙服务并收费)，三年级小学生也能理解并清晰表达一个愿景，《愿景》一书的作者胡弗就是用了“三年级的愿景——任何三年级的人都能理解”——这样的标准来评价愿景的[1]；其次，愿景是不会错的，那些激动人心的描述永远都充满了正能量，诸如“致力于….来改善人们的生活”“尊重每一个人”“创新求实”“…数一数二”“成为…领先的…”等理念怎么会错呢，又怎么会不适合任何一家公司呢？上述几点加起来就会诱发战略的口号化倾向：回避构建战略的困难和风险、错误与修正，热衷于表达和传播企业愿景，寄希望于理念灌输产生的精神力量，战略于是退化成一种誓师性的象征和仪式。

战略口号化的深层原因在于它给管理者提供了安全感和可控感，“口号”只是一种价值观和展望，没有人会深究它能否真正实现或实现了多少，也没有谁具体为此负责，它很容易制定并且不会出错。因为没有企业会接纳负面理念，口号化倾向又导致了愿景的同质化，几乎所有的愿景看起来都似曾相识、千篇一律，往往就是一些常见美德、一些雄心勃勃目标的组合，失败企业的愿景并不比成功企业的愿景差，甚至失败的企业更渴望成功、更愿意创新。趋同性使得愿景基本背离了企业战略所追求的异质性、独特性和创新性，成为事实上的表面文章，从这个角度看，愿景更像是成功的结果而不是原因——是成功让人觉得成功企业有一个更好、更特别的愿景，并因此而成功，其实大同小异。

二、战略“预算化”

许多公司特别是规模较大者，都有一份为期五年甚至十年的战略计划书，有时长达上百页，通常叫做“中长期发展规划”。除愿景陈述外，计划书的主体是一系列的项目和行动，如引进、开发、收购、投资、扩建等，还有许多分类和阶段性目标，最终，这些都被汇总成一个综合性的详尽预算，这个规划书——由许多要素和细节拼成的“杂烩”就是这些组织所谓的战略。组织如此关注运营计划和预算并把它们作为主要的战略构成并不奇怪，因为无论具体过程如何进行，战略规划(毋宁说战略形成)过程很容易为资源分配所主导，成了为争夺组织资源而展开的政治斗争的牺牲品，偏离了探索如何高效使用资源的初衷，斗争的结果一般都是妥协和折中——“利益均沾”。这必然使得预算和运营计划成为关注焦点，战略不仅沦为预算的前言，而且陷入细枝末节之中纠缠不清，成为无所不包的平庸计划。

和“口号化”一样，战略“预算化”的原因也在于，它提供了一种安全感和舒适感，把充满不确定性的、无限发散的战略及其过程变成了一个看得见、摸得着的实体，通过程序化的预测和计算，战略被作为一道应用计算题给解决掉了，并得到一个相当规范和标准的答案，困惑和争议暂时得到缓和。

战略“预算化”的一个恶果是成本导向思维。毕竟，绝大多数成本都是企业自身能控制的，至少企业自身的政策能够起决定性影响，但把可控性移植到收入上却行不通，因为收入在根本上取决于顾客，除个别垄断行业外，顾客掌握着主动权和决定权，而预算给管理者提供了虚假的控制感，似乎收入也在他们掌控之中，于是战略成了对一个较大收入目标的层层分解——在公司、部门、个人，地区、产品之间不断量化分解，而收入的真正决定者——顾客得不到重视和研究，甚至被完全忽略。而且，为了便于正式计算和分析，预算必须放弃考虑部门之间的协同与配合，而后者正是创造性战略的精华。当收入实现不了时，管理者就会感到迷惘，我们花了那么多时间来做周密计划和部署，甚至都落实到了每个人，收入怎么还远达不到预期呢？此外，成本导向还可能促成过分保守的战略，一切都以能否支付得起、能够负担得起、能否控制来衡量，风险表面上被消除掉了，但发展和机遇也随之而去。正如Quinn所说“如果总是按理性的财务信息采取行动，根本不会有静电印刷术、飞机、喷气发动机等无数的发明。”[2]59

战略“口号化”和“预算化”反映了战略在现实中的尴尬境遇，不过就是确定目标和分派任务罢了。这是事实上的战略冷淡和虚无——许多管理者未能真正理解战略的本质、未能对其投入真正关注，这源于一系列认识上的误区和偏见。诚如明茨伯格所说：学术界和咨询人士只需针对大象的某一个部分进行深入研究，但是管理人员必须要全面理解战略这头大象，必须抓住它的本质[2]290。

误区一：战略就是目标和计划

通过建立目标并制订计划、乃至精细预算，战略被形式化了，许多管理者对战略的理解停留至此。

John Kay认为：战略不是预测并设计愿景，人们对愿景的强调不过是控制错觉的产物——坚信可以通过卓越的远见和意志控制未来，而现代企业战略是一种分析方法，目的在于促进人们的理解[3]。一项调查显示：大约98%的跨国公司高管认为，传递强烈的愿景意识是CEO最重要的任务，而制定实现愿景的战略是CEO最重要的技能。所以，战略和愿景密切相关却并不等同。而且，尽管战略是任何详尽计划的起点，但又超越于任何特定计划细节，战略位于愿景和具体计划之间的灰色地带，或隐身其后，研究者们称之为“战略黑箱”，虽然不够成熟，但以心理认知为基础的研究尝试着进入其中，把思维和心智过程当作战略的一种主要特质。一个定义对此有很好的表达：“战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解，”一些有造诣的老学者早就认清了这点，比如德鲁克认为：“战略本质上是一种思维，是思考、分析、想象和判断的综合运用”，当代战略大师博弗尔将军认为，“战略不可能是简单界定的准则，它是一种思想方法。”[4]所以，从认知的角度看，战略及其选择是管理者拥有的信念系统，是对事物相互关系的判断、假定和推理，所谓环境、优势、劣势、机会、威胁并不就是客观的，它们基本上是管理者认知和信条的产物，良好业绩是正确思维和信念带来的回报。愿景很少包含战略的这些具体要素，制定战略，不是选择目标并分派任务，而是确定具体的方法和路径。互相竞争的企业表面上是产品、品牌或技术之争，其实是各自信奉的信念之争、思维之争，导致企业出现差距的不是各自的远景目标和宗旨，而是他们的具体信念和假设。也许作家对这点解释得更清楚，《小王子》的作者安东尼提出过一个很有意义的观点：“我们出现差别的原因不是目标，我们的目标最终都是一样的，而是各自使用的方法不同，方法不是那样容易掌握或抄袭的，因为方法是由不同的推理所致。”[5]29

愿景和企业家概念密切相关，往往带有浓重的企业家个人色彩，甚至被认为是“企业家流派”战略理论的核心观念。因此，企业家理论为我们提供了另一个视角：奈特区分了风险和不确定性，认为后者的结果未知且无法概率化，自信和敢于冒险的人通过担保可疑和胆小的人有一确定的收入，以换取对实际结果的拥有，因此企业家对不确定性的判断和决策及承担风险的能力是企业利润的来源。熊彼特把利润和竞争优势看作是企业家创新的结果，而创新主要是“提供新的经营思想…经营思想是难以捉摸的”，“更加独特、具体、充分地运用现有的生产方式”，“把关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系”等； Stevenson&Gumpert认为，企业家能迅速辨识并捕捉机遇，好比那些听到第一声雷响时，不知从街角什么地方钻出来的叫卖雨伞的小贩[6]。所以，如果非要用愿景一词来描述企业家精神的话，愿景在这里根本不是什么终极目的或使命，更不是口号化的语言符号，而是对具体形势的独特假设、理解和判断。

问题在于，如熊彼特所说——经营思想是难以捉摸的，对此，大前研一描述得更明确：真正的战略思考过程既与线性思维为基础的机械推理方法完全不同，也与事事都用直觉，不经任何归类或分析的方法大相径庭，而是根据事物本质进行合理分析，并运用非线性智力富有想象力地重新组合成一个新形态[7]5。西蒙则认为直觉和创造性并不神秘，“解决问题的秘密就是没有秘密，直觉和判断不过是使分析成为一种习惯和一种通过认知快速反应的能力。”如果上述观点正确，那么拥有独特的战略思维既易又难，至少并无定则可循，远不是标准化的程序和数据分析能够把握的。

更棘手的是，我们的思维和信念当中有一些甚至大部分是谬误，至于哪些是，我们却不知道，这正是战略的困难和令人畏惧之处。它只能是一个发现和验证的过程——不断提出假设和判断，并在行动中去证实或证伪，然后采取新的行动。这非常接近科学发现中的溯因推理：观察到某种现象，通常是个别的、具体的、令人惊异的，然后去推测它的因果机制，概言之，是对某现象的原因作尝试性猜测，不过这种猜想是或然的、经常出错的，提出猜想的过程则既不是纯逻辑推演，也不是纯粹的直觉和顿悟。但与科学发现不同的是，战略家的思维和信念并不是要解决普遍性问题，被证实的猜想也不是什么普遍性规律和原则，而是应对具体情形的方法和思路。布罗迪说：“今天有人想创建一种真正的战略科学，其中充满了不变而有深义的原则，这只能表示他们对于主题本身具有基本误解——战略思想家的思维架构是纯粹实用的，不像科学家是以发现最后真理为目的。[8]112”

误区二：战略不需要描述

这就解释了为什么多数企业热衷于表达和传播愿景，宁愿把精力放在经营细节和预算上，而很少努力去表述它们的战略，因为揭示一种思维或信念系统，不是件容易的事。一位著名舞蹈家这样评论她的艺术：“如果我能用语言来描述舞蹈的话，就没必要再跳下去了，”投机大师利弗莫尔认为，原因总比机会晚来很久，所以不要问为什么，理由不一定说得出，说不出的理由总是最充分的。但舞蹈家个人是身心合一的，操盘手根本无需向人解释，企业却由许多完全独立的个体和无生命的资产组成，而且不同于军队，企业无法通过严格的纪律去控制他人，如果不去描述战略，不去努力揭示其中的假定和因果关系，不仅协同难以实现，战略沟通和对话也无法进行，也就难以发现战略的矛盾和错误之处，使战略的制定和执行被强制分离，执行者只是被动的接受者，只知其然不知其所以然，而几乎一切战略执行问题正源于此，

另一种观点较有诱惑力，即赢在执行——我们不需要战略，更无须去描述。一些管理者尤其中小企业主经常有类似这样的说法：我们只是进行购买、生产、销售，我们一直活得很好，我们不知道什么是战略。甚至一些研究者也有类似观点，比如Pascale在一份研究报告中提到，“在日本甚至没有一个叫做‘公司战略’的词组”[9]，Inkpen & Choudhury认为，“没有必要将组织的成败与战略联系在一起，战略缺失下的细致考虑也许更有意义”[2]15，一些后现代主义者甚至认为，在以知识为基础的时代，僵化地把战略从业务操作中分离出来已不再有效[9]158。简言之，战略缺失未必是坏事，行动为王。但这只是表象，许多企业并非没有战略，它们只是无意中找到了成功诀窍，并逐渐演变成常规或文化，公司各部分自然地结合起来不自觉行事，但各自却被所扮角色所蒙蔽，对组织整体如何运作尤其为什么如此运作全然不知。如果环境长期稳定，公司可以一直这样下去并保持优势，问题在于，战略完全作为一种习惯被固化在组织中，导致很高的刚性，很难改变，一旦环境发生较大变化，这些企业就会茫然失措。这也是马奇所说的学习嵌套效应：低阶学习不能替代高阶学习，运营执行的学习适应会迟滞甚至麻痹高层修订战略的动力[10]。而努力描述自己的战略，弄清其中的假定和因果系统，则可以提前应对，至少有助于发现战略中可能存在的问题，以及时调整。Jules&Tnoy(2012)驳斥了夸大执行力的观点：“这种观点的问题在于它没有认识到执行力与战略一样，也是以信念系统为基础的，要使执行力成为优势的基础，同样需要独特的信念和思维系统。”[5]9明茨伯格也表达了类似观点，将战略视为企业要做的每项工作和内容，并不是取消战略，只是把战略看做观念(思维)而不是定位[2]95。

第三种观点也很常见：陈述战略会泄露秘密，给对手可乘之机。该说法的矛盾之处在于，如果一家公司的战略是平庸的，对手模仿它无异于落入陷阱，如果它是真正独特的、创新的，则对手根本不会模仿，因为独特战略在推出时总是有悖于常规，特别是行业惯例，总是受到怀疑甚至嘲笑，往往许久以后，人们才恍然大悟于其中非凡的智慧，研究者也才会发明种种的词汇和理论去解释它，而此时公司早已收获了市场，模仿者只能充当配角。比如2008年光明就推出了战略性产品莫斯利安，五年之后，蒙牛、伊利才推出了类似产品。因为军事斗争是针锋相对、你死我活的，必须时刻关注敌方的战略和动向，而商业竞争是间接的，对单个厂商来说，市场通常具有无限性，对手的指向并不绝对明确，单个企业往往威胁不了哪家具体企业的生存，即使在接近寡头垄断、博弈互动十分明显的乳品行业里，也是如此。费心劳神去隐藏战略根本不必。

最后一种观点的影响力主要在学术界：战略表达得越明确，刚性就越大，越容易在组织中锁定，失去灵活性。这种担忧不无道理，问题在于现实中有多少企业能把战略表述到这种程度，如本研究前述，“口号化”和“预算化”才是常态，战略本身模糊不清、缺乏有说服力的假定和逻辑、高层存在冲突且无法达成共识才是常态。不过这的确提出了一个挑战：如何描述战略？描述什么？这仍然由战略的本质及描述目的决定：有创造力的战略是一种独特的信念或思维，但它的生成并不必依赖于最高层个人，更主要是汇集众人智慧。所以战略描述目的在于促进战略沟通和对话，以利于认同和执行、或者发现当前战略的矛盾和偏移、或者孕育新的战略，描述的核心内容只能是战略的前提假定和因果关系、其中的推理过程，简言之——“为什么”，而命令式的告知、口号式的简化和预算式的繁琐根本是偏离主题的。尽管有时战略的提出源自直觉或灵感，但和纯粹的逻辑一样，纯粹的直觉也是不存在的，正如西蒙所说，直觉不过是快速的分析和反应习惯而已，所以揭示战略思维中的逻辑固然需要付出努力，也并非遥不可及。

虽然相关文献不多，有些学者还是清楚地看到了战略描述的价值，强调战略逻辑和思维的重要性，比如卡普兰和诺顿提出了一个描述模型——战略地图，因果关系链就是其中的重要构成；而加斯和安德烈等提出的描述模型更加简洁，并且把战略逻辑和假设单独列出，作为最核心要素[11]；Alessandro认为，100多页的战略规划书只会搞砸问题，每个人都能从中找到自己的利益点，从自己的角度解读战略，结果就是——计划书一份，战略无数份，为此战略描述必须保持简单，只包括目标顾客和价值主张，用不超过15个词说明向顾客提供什么特别是不提供什么、你的价值主张为什么不同于对手[12]。

这种简化的、以思维和判断过程为对象的描述并不会提高战略的刚性，相反会增加它的灵活性，因为这种描述的重点是解释性的“为什么”，而不是命令式的“做什么和是什么”，这有助于引入对话和讨论，识别认知偏见。预算式的分解和细节描述才会固化战略，因为它直接限定了人们的行为。

误区三：战略应该给我们安全感

战略是经理们面对复杂、混乱的世界时，一种简化和理顺现实的方式，是动荡环境里令人舒适的仪式。一个经典故事是，在阿尔卑斯山军演时，有支部队在大雪中迷了路，一名士兵的地图帮助大家走出了群山，但最后发现那是比利牛斯山的地图。战略的意义似乎仅此而已，评价一项战略的首要标准就是能否给管理者信心、目的感和控制感，是否安全和舒适。

这种看法是导致战略“口号化”和“预算化”的主要原因，也是战略环境论或进化论、过程主义以及渐进主义抨击战略定位论的主要观点——不能高估战略特别是有意识设计战略的力量，不存在最优战略，所以不必在战略问题上过分紧张。有意思的是，“口号化”和“预算化”现象恰恰表明，战略在现实中被低估而不是高估了，理论冲突在这里并无实践意义：达尔文说，“任何生物如果能够进行哪怕极微小的变化，都会获得更多的生存机会，被自然所选择”，所以环境和进化论者强调的其实是变异——只不过环境决定着哪种变异是可行的；过程和渐进主义、定位主义考虑的是变异如何产生，前者强调要在小步前进、摸索反思中自然浮现，后者则认为来自深思熟虑。尽管视角不同，但在内容上不同理论的指向都是变异，也就是独特性和创新。所以，变异总是带有不确定性的、令人不安，把战略同安全和舒适感联系起来，这实际上是种逃避。在《逃避自由》中弗罗姆剖析了这种心理机制，追求自由的代价是孤独和虚无，多数人选择消极的逃避机制——取消个性，崇拜权威，最终丧失了自由。现代社会和市场表面上给了越来越多的自由——变异的空间，但创新和独特依然是孤独的，一定要面临不确定性和风险，于是许多管理者走向相反面，屈从于各种权威，如专家、行规、公众舆论、道德良心，丧失了原始思考和行动的能力，寄希望于虚空口号和经营细节，以求心理的安全感和控制感，代价则是在人云亦云中丧失自我，背离了创新和独特的初衷，可还错误地以为按自己的意愿设计和执行了独特的战略，这是事实上的逻辑倒错。在积极应对上，弗洛姆认为，接受现实的不完美性，积极自发地展现创造思维和能力，才能获得真正的自由。在这里，大前的观点更符合我们的主题：必须每天使用想象力，不断进行逻辑思维的训练，养成经常从战略角度思考的习惯，把它作为理所当然的事，它不是平时可放在一边，紧急时能随便一用的一种资源，战略制定是一个人平时思考过程的扩展、是一种生活态度[7]62。

也许我们可以这样评价一个战略：如果它很精致，令人感到舒适稳妥，没有运气的成分，避开了不确定性，往往就是差劲的、至少是平庸的。

综上所述，战略异化归结起来就是：战略及其选择过程是一种认知和思维，混杂了理性推演和直觉灵感，面向具体问题且经常出错，因而难以把握，而口号和预算则正相反；认知和思维不经探究难以描述，口号和预算则是文本化的、显而易见的；独特战略往往有风险和运气的成分，口号和预算却能带来安全感与安慰。

三、管理建议和研究展望

导致战略口号化和预算化的原因很多，比如企业文化、执行不力、过度考核等，但这些因素往往是个别的、特异的，而认知不仅是战略及其选择本身的一种特征或内涵，更重要的是，它是普遍的、共性的。

没有理论是完美的，战略认知理论可能导致实践中的相对主义和神秘主义，把战略思维当成一种说不清道不明的纯粹感悟和直觉，成为刚愎自用的护身符，成为克劳塞维茨所说的：“凡天才即为最佳规律，理论最多只是解释应该如此的how和why而已。”[8]69尽管许多伟大发现的确源自灵光一现，但更多的直觉实乃偏见或谬误。所以管理者应努力揭示战略思维中的假定和逻辑过程，把直觉和分析当成一种溯因性的猜想，而不是自我的天才展现，主动激发自我和他人的想象力、接受多维的视角和方法。战略认知理论在我国尚属崭新领域[13]，本文算是一种尝试，并较多地依赖规范分析，实证研究不足，这也是该理论难点所在。认知和心理、文化、群体、历史传统有关，未来研究可更多地结合这些方面进行探索，并强化实证的方法。

[参考文献]

[1] 胡佛.愿景[M].北京：中信出版社,2008：229-232.

[2] 明茨伯格.战略历程[M]. 北京：机械工业出版社,2006.

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[4] 安德烈·博福尔.战略入门[M].北京：军事科学出版社，1989：4.

[5] Jules Goddard & Tony Eccles.常识的正面与反面[M]. 北京：中国商业出版社,2012.

[6] Stevenson,H.H.,Gumpert,D.E.[J].“The Heart of entrepreneurship.”Harvard Business Review,1985(3):85-94.

[7] 大前研一.企业家的战略头脑[M].北京：三联书店出版社,1986.

[8] 钮先钟.战略研究[M].南宁：广西师大出版社，2003.

[9] 理查德·惠廷顿.战略是什么[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2004：43.

[10] James G.March.马奇论管理[M].北京：东方出版社，2010：133.

[11] 张会锋.被忽视的企业战略描述——兼论4种经典模型[J].现代经济探讨,2013(7)：34-38.

[12] Alessandro.The Art of Crafting a 15-Word Strategy Statement [J].Harvard Bunsiness Review, 2014，2(20)：

[13] 杨迄等.认知学派战略管理理论发展前沿[J].南大商学评论，2007(4)：178-192.

(责任编校：朱德东)

Two Kinds of Alienation of Enterprise Strategy——A Perspective of Cognitive Theory

ZHANG Hui-feng

(SchoolofBusinessAdministration,HenanUniversityofEngineering,HenanZhengzhou451191,China)

Abstract:Enterprise strategy often becomes the alienation in two directions such as empty sloganeering or budget details, from cognitive perspective angle, it originated from the manager's three misunderstandings: confuse the strategy with goals and plans, strategies don't need to be described, good strategy should be safe and reliable. On the basis of strategic cognition theory, we find that managers ignore the essence of strategy and its choice— a thought, a belief system and mental process. Then we discuss the characteristic of strategic thinking, the statement and evaluation of strategy, which provide development and reference for strategic cognitive theory.

Key words:strategy management; vision; cognition school; strategy statement; strategic thinking

doi:12.3969/j.issn.1672- 0598.2016.03.007

*[收稿日期]2016-01-07

[作者简介]张会锋(1971—)，男；河南工程学院工商管理学院副教授，主要从事企业战略管理研究。

中图分类号：F272.1

文献标志码：A

文章编号：1672- 0598(2016)03- 0050- 06