基于服务主导逻辑的商业模式创新

李文秀,Yueming QIU,马　鹏

(1.广东金融学院，广东　广州　510052；2.Arizona State University,USA)



基于服务主导逻辑的商业模式创新

李文秀1,Yueming QIU2,马鹏1

(1.广东金融学院，广东广州510052；2.Arizona State University,USA)

摘要：第三次科技革命在颠覆性地改变商业环境的同时也改变了价值创造和价值分配的方式，这必将催生新一轮商业模式变革。然而，以往关于商业模式的研究成果多是基于传统的商品主导逻辑的，产品与服务品的明确区分往往容易导致“服务化悖论”，单纯的追求高端要素会导致“商业模式创新失灵”。因此，指导企业战略和行动的商业逻辑从商品主导逻辑向服务主导逻辑演变，而价值主导逻辑的演变必然导致商业模式创新，Facebook、利丰和苹果三个公司的例子就是很好地基于服务主导逻辑的三种商业模式创新的路径。

关键词：商品主导逻辑；服务主导逻辑；商业模式创新

一、引言

将商品与服务明确区分在工业经济时代是比较容易的，背后体现的是商品主导逻辑；但是在信息化和全球化的今天，这种区分变得相当困难。事实上，20世纪90年代以来以信息和网络技术为核心的第三次科技革命正在颠覆性地改变商业环境，企业比以往任何时期都获得了更多的创新途径与更大创新空间，而商业模式是建立在特定商业环境上的企业组织和系统的架构，这必将催生新一轮商业模式变革。正是在这样的背景下,商业模式与商业模式创新引起了学术界和实业界的关注，并在短期内成为焦点。然而，现有关于商业模式的研究成果多是基于传统的商品主导逻辑的，产品与服务品的明确区分往往容易导致“服务化悖论”，单纯的追求高端要素会导致“商业模式创新失灵”。对此，学者们提出用基于使用价值的服务主导逻辑代替传统的基于交换价值的商品主导逻辑来指导企业的战略和行动，[1]将研究聚焦从关注产品和服务品本身转移到服务价值网络中如何占据优势位置去创造和占有价值，从仅关注高端环节转向服务网络的构建。基于此，本文并不打算研究一般的商业模式中的价值创造与利益分配，而是从价值内涵演变出发探讨指导企业的战略和行动的主导逻辑演变机理，并在此基础上给出基于服务主导逻辑的商业模式创新的机制，并以利丰、苹果、阿里巴巴等为例进行说明。

二、价值逻辑演变：从商品主导逻辑转向服务主导逻辑

服务主导逻辑被认为是服务科学发展中一个用来解释经济交换和价值创造更合适的哲学基础，其倡导以服务为中心替代传统的以产品为中心的逻辑。自2004年Vargo and Lusch提出该概念以来，[2]2005年在新西兰奥塔哥大学举办的Otag论坛更是将这一研究主题推上巅峰，至此以后，相关研究成果越来越丰富。如Robert F.Lusch、Stephen L.Vargo、Matthew O`Brien[3]从服务主导逻辑角度研究了通过服务的竞争，指出通过服务竞争与商品主导逻辑和服务主导逻辑之间的差异密切相关；Irene C.L.Ng,Roger Maull,Nick Yip研究指出，服务主导逻辑是服务科学的理论基础；[4]Vargo and Lusch提出服务主导逻辑的十大基础假设；[5]Grnroos利用服务主导逻辑的思想从顾客与供应商研究视角对已有成果进行整合，并提出了基于服务逻辑的十大命题；[6]Christian Kowalkowski以制造企业为例，指出服务主导逻辑并不仅仅意味着增加服务，更重要的是要重构企业在价值共创中的角色；[7]David Ballantyne、John Williams,Robert Aitken从实践的角度介绍了服务主导逻辑；[8]Chesbrough认为，除了观念的挑战外服务业的发展也使创新者在实践中接受服务主导逻辑的指导；[9]191-225David Ford综述了Otago论坛上两个重要主题的观点，即服务主导逻辑和IMP 研究者；[10]Malcolm Wright和 Deborah Russell研究指出，服务主导逻辑目前存在的一些问题还没有解决，并呼吁进一步的概念发展来解决这些问题；[11]Nathaniel D.Line和 Rodney C.Runyan从战略营销资产的资源运作角度分析了目的地营销和服务主导逻辑；[12]等等。但到底为什么商品主导逻辑逐渐退出舞台、服务主导逻辑开始兴起呢？这和以信息技术和网络技术为特征的第三次技术革命是否有关呢？

(一)基于交换价值的商品主导逻辑。

如果对关于价值的研究进行溯源，最早可追溯到亚里士多德对使用价值和交换价值的概念区分，但Say提出修正效用概念使得使用价值与交换价值的争论在很大程度上被忽略。[13]1-18后来经济思想之父亚当·斯密再次引发了对价值和价值创造的讨论，但他虽承认使用价值和交换价值的差异却并没有过多关注使用价值，而是将交换价值作为研究的焦点，奠定了边际效用理论和新古典经济学的基础，且以商品为中心的模型成为解释商业相关的规则的基础。[14]因此，商品主导逻辑扎根于新古典经济学。[15]239-247在新古典经济学的逻辑里，唯有有劳动才能创造价值，虽然工业革命使劳动形式从以手工为主转变为以标准化和专业化为特征的大规模生产，[16]731-732但价值是以企业产品形式出现的，把这种有价值的产品拿到市场去交换就可以实现价值，但当产品从生产者传递到顾客手上成为商品时就会被顾客消费掉时而价值毁灭。因此，企业作为分工化的劳动者的集合是真正的价值的创造者，顾客因消费掉劳动产品而带来价值的毁灭。而且，商品是对财富累积有贡献而成为关键产出，而不能以产品形式体现的服务虽然有利于提高个人和国家的幸福指数，但因生产和消费的同时性，并没有体现出对国家财富的贡献而成为“次优”产出。[17]因此，在商品主导逻辑里，消费者和生产者之间有明显的界限，生产者是价值创造者，消费者是整个价值链系统制造出来的商品的接收者，也是价值的毁灭者。

(二)基于使用价值的服务主导逻辑。

亚当·斯密将价值的聚焦从使用价值转移到交换价值，正好契合了他对可供出口交换商品的关注，因为在早期通讯技术不发达、交通不便利、资本也无法跨界自由流动的技术和社会背景下，通过出口盈余的有形商品来积累国家财富这无疑是最有效率的一种方式。[18]因此，基于商品主导逻辑与工业革命早期的技术和社会背景相适应。但是在以网络化和信息化为特征的新科技革命和全球化不断深化的今天， 亚当·斯密对有形商品在贸易中扮演至关重要的角色的隐含假设越来越失效，商品主导逻辑越来越不令人信服、内在缺陷越来越明显。[2]环境变化了，如果没有质疑和修正，解释模型就必须进行扩展。[19]基于此，一些学者提出要将对价值的聚焦重新从仅仅关注交换价值回到更多关注使用价值的轨道上，将研究的重点从仅关注产出和价格转移到价值创造过程上，即用服务主导逻辑来代替商品主导逻辑。[2]SD逻辑提出了一个理解经济交流的替代观点，这一观点与斯密的真实价值和使用价值的观念较为一致，且不像商品主导逻辑那样限制在国家财富的创造中。服务主导逻辑认为，市场交换是参与双方利用各自的专业知识为双方的共同利益进行价值创造的过程，即相互提供服务。[5]按照这一逻辑，消费者和生产者并没有进行严格的区分，顾客不再是仅仅是价值的毁灭者，企业也不仅仅是价值创造者，企业可以提出价值主张且在价值主张被顾客接受后与其一起合作式创造价值，也可以由企业和顾客一起提出价值主张然后一起创造价值。[2]前者顾客更多的是关注企业提供的一揽子解决方案和带来的价值体验，而非企业提供的最终产品，因而更倾向于“服务”过程而不是“商品”，[2]服务过程成为价值创造和交换的首要要素，是所有经济交换的根本性基础。这样，价值的创造不再仅仅是企业独大，而是在整个服务价值网络中服务提供各方交互地共同创造出来，[20]企业扮演的角色仅是“服务系统提供者”或“资源整合者”。事实上，在第三次科技革命和服务经济来临的时代，整个价值创造系统本质上是一个服务生态系统，服务生态系统中的各方通过各种协同关系共同创造价值。[21]

(三)第三次技术革命导致的价值导向演变：从商品主导逻辑转向服务主导逻辑。

在牛顿思维范式下， 技术仅是经济系统的外生变量，其作用仅是更方便或有效地将消费者或企业的一些价值主张嵌入到商品中，在增加或扩大产品某些属性的基础上实现企业的价值增值。同时，技术变革带来的分工与专业化使得中间生产环节不断分化和独立化，商品和服务很容易区分，顾客与企业也有着明显的界限。因此，将商品与服务明确区分的商品主导逻辑[2]与工业革命早期的技术和社会背景相适应,但是以信息技术和网络技术为特征的第三次技术革命，不仅使产业融合趋势不断加剧、产业边界日趋模糊，且顾客开始不断追求将过程、产品和服务创新相集成的、更一般化的服务生态系统为其提供的、能够创造顾客价值的新服务体验或新服务解决方案。即客户不仅仅希望能得到制造商已经设定好的价值，还能根据自己想要的价值而寻求服务。这样，商品和服务品的明确区分不仅相当困难，而且成为一种负担。[22]信息技术和网络技术的广泛运用，使得不仅仅技术是服务提供[23]197-218和价值创造[24]的一个重要组成部分，制造业提供的商品也仅仅是响应顾客的价值主张而进行服务提供活动的一个分支，服务成为经济活动的最基本单元，各种活动从根本上被引导为寻找和提供服务解决方案。根据这一逻辑，企业希望通过向顾客提供能满足其需求的服务而实现价值增值，顾客希望企业能根据其需求(使用价值)来提供各种服务。因此，与传统技术分离观相适应的商品主导逻辑显然无法解释当今的一些现象，第三次技术革命促使指导企业战略和行动的价值导向从商品主导逻辑转向服务主导逻辑。

三、价值源泉与商业模式创新

“商业模式”最早出现在20世纪70年代中期，但直到20世纪90年代末，伴随着以信息技术和网络技术为主的第三次科技革命的兴起才受到广泛的关注。但对于商业模式的界定并没有形成一个统一的意见，不同学者从自己所奉献的学科出发对其进行了研究。

从价值角度看，商业模式就是公司如何为客户创造价值并获得利润，[25]101-106即企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，[26]描述的是一个商业系统隐含于实际业务流程背后的价值创造逻辑，[27]是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述，[28]也是企业进行价值创造的核心逻辑[29]和总体逻辑，[30]其核心功能与根本意义在于通过提高交易效率来创造新价值，[28]是某个特定实体的商业逻辑的核心。[31]也就是说，企业在特定商业逻辑引导下获取并使用资源，[32]53-62通过对现有价值链的调整，[33]确定公司在价值链中的有利位置，[34]为顾客创造比竞争对手更多的价值。据此，商业模式的本质就是企业如何通过发掘价值潜力、提升交易效率来实现利润的方式。即企业实施商业模式变革的过程是对自身价值模型进行解构和重构的过程(如通过运用新科技或者新方法来创造新价值)。[35]11-15

而且，商业模式与新一代技术有着密切联系，技术变革会导致企业所处的价值系统变化，[7][31][36]，当技术变革给企业带来压力累积到一定程度( 或达到临界点) 时企业就会产生商业模式创新的需要。[37]259-280因此，技术创新会引发商业模式变革，[38]技术创新的同时也应伴随商业模式的创新，[39]36-78新的潜在突破式技术会导致企业商业模式变革，[40]尤其是以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。[41]如产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，[42]企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一，[43]网络技术推动以产品为中心向以消费者为中心的商业模式演变的力量之一。[44]但商业模式创新不仅仅事关技术，[45]86-88而是最大限度地获取技术提供的价值，它是技术开发和价值创造之间的协调和转换机制,是新兴技术与其潜在商业价值实现的推动者。[46]406-408因此，价值创造与价值实现是企业进行商业模式创新的终极目标。

前面分析可知，商品主导逻辑和服务主导逻辑对于价值创造与价值实现的观点是不同的，而商业模式创新就是企业逐步深化对自身的商业逻辑的认识并在此基础上不断完善和调整自己的商业模式。[47]因此，当技术创新使企业价值导向从商品主导逻辑转向服务主导逻辑时，其必然使企业产生商业模式创新的需求。

四、基于服务主导逻辑的商业模式创新路径

Shah认为，当一个公司开始提供更多的服务的时候就会改变他们传统的商业模式。[48]26-45因此，随着商品主导逻辑在解释当今许多经济现象中的失灵，Vagro and Lusch建议用服务主导逻辑来代替商品主导逻辑。[2]而新的信息通讯技术、商业和专业差异化、全球规则以及大规模服务外置使得基于服务的商业模式快速全球普及。[49]28-46因此，公司怎样最好利用一个新的基于服务的商业模式成为关键。[50]但到底基于服务主导逻辑的商业模式创新的路径有哪些呢？Paul P.Maglio和Jim Spohrer提出了通过价值命题设计进行商业模式创新，[19]刘飞和简兆权给出了一个基于服务主导逻辑的服务创新六维优化模型；[51]等等。但本文认为，在信息技术高速发展和网络技术日趋成熟的背景下，企业的成功已不再仅仅局限于全球价值链上某一环节的不断纵深发展，因此，基于服务主导逻辑的商业模式创新的路径是构建开放平台、整个服务价值网络中网络权力的获取以及整合方案的提供。最典型的案例就是FACEBOOK在短短的八年从为在校生提供交流服务的平台最终演变成一个在纳斯达克上市交易的企业、利丰集团从一个产品代购代理演变成一个整体供应链管理者以及苹果公司从一个电脑周边产片生产者演变成一个数字生活服务提供商。

(一)平台构建——以Facebook为例。

在传统的商品主导逻辑下，产品或服务都是在一定的价值主张下的“一束属性”配置的结果，基本上每一公司提供给顾客的产品或服务差异不大。技术仅作为一种物质投入，主要是用来使所在价值环节的增值来从而创造更多的价值来吸引更多的顾客。而且，商品交易的场所都是有具体的实物空间的，有限空间和落后交易手段等的限制使得交易参与人数和交易空间辐射半径都非常有限，且消费者数据的难以收集或缺乏也限制价值主张的实现。但今天移动网络、互联网、云计算及高端软件的应用，不仅仅是用来寻求新技术、新标准等稀缺资源来提升产品的市场竞争力，而且是用来构造一个虚拟的市场空间使顾客能够获取更多的商品信息并将自己情感、价值取向等融入对产品、购买行为以及消费方式的选择中,企业则推出各种附加服务吸引更多的顾客参与，了解顾客的明确需求并挖掘其潜在需求、获得好的创意，进而提出有吸引力的更优质的服务来满足顾客需求，使竞争对手难以模仿。同时，互联网、移动互联网和物联网等的发展突破了交易的空间局限，且商业信息流动的速度、深度和广度都前所未有地得到提升，一些互联网平台聚集了包括供应商与消费者的海量用户。因此，商品主导逻辑下的刚性生产日益与消费者丰富而个性化的需求脱节、企业规模和实力红利逐渐被虚拟市场挤压。

而按照服务主导逻辑，企业提供价值主张并以价值合作创造者的身份与顾客共同创造顾客价值，并通过资源整合来创造更多的价值。且产品是作为服务的载体和表现方式，服务是所有经济活动的基础，企业多样化服务提供的能力成为决定性因素，且为顾客提供服务的企业和方式都不是唯一的。按照这一逻辑，在信息技术和互联网快速发展的条件下，设计一个能跨越时空、超越交易人数限制并能使顾客参与、满足顾客灵活而多变需求的服务平台就成为商业模式创新的路径之一，最典型的案例就是Facebook的商业模式创新。

当2004年2月4日Facebook上线时，它仅是一个社会化网络站点，目的是通过向大学生提供实体社区不能获取的信息服务，其免费注册使其到年底时用户数超过100万。2005年在获得Accel Partners的一千两百七十万美元风险投资后以20万美元购得facebook.com域名，2006年9月11日Facebook对所有互联网用户开放。当Facebook获得了用户基础之后，一方面不断的开发新的产品来留住和吸引更多用户，如用于留言的墙(The Wall)、朋友之间互送“礼物”(Gift)、让用户向他们的朋友和Facebook社区显示他们现在在哪里及做什么的状态(Status)以及“捅(Poke)”等；另一方面不断开发市场，通过开放平台Application的应用使Facebook用户可以免费发布如卖二手货、租房、工作等方面的广告。2007年5月Facebook推出应用编程接口(API),通过这个API第三方软件，开发者可以开发在Facebook网站运行的应用程序，自此Facebook开放平台逐步走向成功。2009年8月，Facebook宣布收购web服务公司friendfeed，继续向用户提供和好友分享和互联的最好工具。2014年，Facebook相继宣布收购跨平台移动通讯应用WhatsApp、沉浸式虚拟现实技术公司Oculus VR、虚拟现实头盔制造商OculusVR，并发布了匿名社交应用Rooms。2015年， Facebook收购了自然语言软件厂商Wit.ai和以发视频内容发布设备以及转码和处理软件为主的QuickFire Networks公司。截至2015年第三季度，Facebook成为首家用户量突破10亿的社交网络，其月活跃用户量(MAU)达15.5亿，移动端MAU达13.9亿。Facebook的日活跃用户量(DAU)同样惊人，达到10.1亿，移动端DAU达8.94亿，这些骄人的数据都能够清晰的表明Facebook开放平台的成功。当然，Facebook的成功源于其基于服务的价值主张，即为满足顾客的需求提供多样化的服务，客户与企业共同创造价值。一方面，Facebook把用户放在中心位置，为了增强用户的体验，通过开放平台让全世界各地的开发员参与到网站功能设计中，并且让用户自由地进行功能选择，吸引更多的用户。另一方面，利用这些数以亿计的客户资源，通过为企业提供专业化的应用数据服务、广告投放、流动媒体直播、脸书推广、游戏卡充值、流行音乐服务等途径获得相应的平台利润。

目前，Facebook正在全力向物联网进军，如Facebook 2015年3月25日推出了一套全新的开发者工具，这些工具可以用来打造让用户远程控制诸如车库门摇控开关和恒温计等家庭设备。总之，Facebook就是从满足客户相互交流的需求出发，不断推出各种产品更好地满足平台内进行交流各方的需求，即在聚集互联网空间客户无数差异化需求的同时，聚集众多提供不同服务的企业，使参与各方在交互过程中共同创造价值，也创造了自己的利润空间。

(二)追求价值网络中的中心企业地位——以利丰集团公司为例。

按照传统的商品主导逻辑，企业需要沿着其所在价值链的特定片断集中于发展规模和专长，根据自己的价值贡献在全球价值链上获得利益分配。基于此，企业为了获得更多附加值,争取市场竞争地位,往往会现在价值链低附加值环节累积经验或资本，然后开始不同方式的创新向“微笑曲线”两端逐步升级，即主张全球价值链上的企业只有处在价值链的高端环节(微笑曲线两端的环节)才能获得更多的利益分配。但技术进步带来的价值环节向价值网的变化使得不仅价值增值的环节不断增多，且企业的边界将变得越来越模糊，再加上高价值创造环节的频繁变更和价值链的不断重组，使得简单地按照各环节的贡献来分配利益往往会出现矛盾和冲突。

而按照服务主导逻辑，商业模式的价值创造以及利益分配形式已发生改变，所有参与者都是资源整合者，共同创造价值并获得利益分配。这样，不仅行业的边界消失了，而且企业内部价值活动和企业外部的价值活动也紧密结合在一起了。整个世界市场是以产品需求者(或顾客)为核心的价值创造体系,无论是商品还是服务品都是间接和直接提供服务一种工具，[5]是服务价值网络中的服务流。[52]且服务价值网络中任何一个节点的壮大都有可能成为中心企业，中心企业再通过管理网络和设计网络来实现架构控制，从而在整个服务价值网络中创造更多价值和更多利益分配。因此，一个拥有独特结构的服务价值创造网络往往会给企业带来难以模仿的竞争优势，并成为这一服务价值网络中的中心企业就成为商业模式创新的路径之一，如利丰集团从代购代理向整体供应链管理者的演变。

香港利丰集团起源于广州的华资贸易(1906—1949)，是香港最悠久的出口贸易商号之一，因此早期承担的仅是供应商和客户之间的中介角色。仅仅只是根据客户的要求去寻找合适的供应商，起到一个信息中介的作用，并从中收取佣金。随着贸易公司之间的竞争的加剧，这种模式逐渐走向没落，C&A事件的发生使利丰不得不推动商业模式的转型。于是，在激烈的竞争迫使欧美的经销商和零售商开始从东南亚寻求低成本的供应商的背景下，利丰顺应环境的变化开始扮演地区性采购代理的角色，但这一方式并没有给利丰带来丰厚的利润。于是，利丰开始追求新的商业模式变革，寻求成为无边界生产的计划管理者和实施者，即利丰集团搜集客户需求，然后根据客户需求制定一个完整的生产计划，并给参与生产计划的企业或工厂制定严格的规定甚至跟踪控制，确保商品质量和及时交付。尽管这一模式使得利丰又走向一个新的台阶，但尝到甜头的利丰集团并无局限于此。他们利用以信息技术和网络技术为核心的第三次产业革命带来的机遇，在无边界生产的基础上大力推动虚拟生产模式，即利丰本身并不从事生产活动，而是关注设计、原材料采购、样品制作、生产监控、物流与航运、进出口安排等。虚拟生产商业模式的成功并没有使利丰停下前进的步伐，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰开始在虚拟生产模式的基础上开发更全面的供应链服务。即制定整体供应链规划，然后将整体供应链分解成不同环节，并加强每一环节几个环节之间协调的分析与计划，力求不断优化供应链的运作。至此，利丰从一个周边服务提供者演变成为全球供应链经理人，即全球服务价值网中的中心企业。对来自世界各地的任何一份货品订单，都是以顾客为中心，在全球范围内进行供应链的优化配置，强调企业以核心业务在供应链上定位并将非核心业务外包，各企业之间紧密合作，风险共担、利益共享，从而创造出一条最有效益的供应链，并利用信息系统优化供应链运作，为客户提供具有竞争力产品的同时从整个服务供应链网中获得更多的利益分配。总之，利丰之所以能够从边缘走到中心，可以归结为其价值主张从商品主导逻辑向服务主导逻辑的转变。利丰公司在服务主导逻辑的指导下，先是构建服务主导导向的组织——供应链服务商，使公司能将竞争优势的来源从企业个体层面向网络层面聚焦，将业务范围从中介扩大到整个供应链；然后根据服务主导逻辑提出的去物质化(服务化)价值主张——聚核——扩网，推动利丰商业模式涵盖的业务环节越来越丰富、网络越来越大，成为供应链管理者。并在以信息技术和网络技术为重要特征的第三次产业革命的推动下，其网络中心地位越来越巩固，最后成为整体供应链的管理者，在整个服务价值网络中处于中心地位。

(三)整合解决方案提供——以苹果公司为例。按照传统商品主导逻辑理论，企业很自然地成为了经济生活中的主导角色，整合可获得的各种资源提供给顾客所需商品或服务。于是，企业成为唯一的价值创造者，而顾客仅仅是价值的消费者或毁灭者。[1]因此，商品主导逻辑较偏重于以单个企业的观点来分析价值活动，商品和服务品在价值链上处于不同的价值创造环节，尽管各环节之间有一些合作，但因市场分割而关系非常松散。信息技术和互联网的发展不仅使分布在不同时间和空间的顾客的交流和交换需求得以实现,顾客可借助信息技术和网络掌握大量的信息而获得选择主动权，企业也可借助技术使顾客参与到产品设计生产销售的全过程，企业和顾客在价值创造过程中实现互动，顾客由单纯的需求满足者向价值创造者转变。而且，随着顾客需求越来越趋向个性化，企业要充分了解客户信息，与客户一起精心订做符合其个性化口味的解决方案，而这一解决方案的实现可能需要纵向关联企业或使用集成技术创造价值。因此，商品主导逻辑的相关理念已无法满足现实市场发展的需要。

而按照服务主导逻辑，企业和顾客共同合作来为顾客创造使用价值，[53]且供应商、雇员和股票持有者和其他网络伙伴也都参与到价值创造中。[20]企业主要任务是重新配置服务价值网络中行动者的角色和关系，经由新的角色以新的协同关系再创价值。[21]因此，以客户为中心提供一个整个解决方案满足客户现有的或潜在的需求就成为商业模式创新的路径之一，如苹果公司从电子产品生产商向数字生活解决方案提供商的转变。

起家于电脑组装的苹果公司，最开始也是将焦点放在个人电脑。但与当时的个人电脑大咖IBM 公司仅关注产品性能不同，苹果公司一开始就将用户的体验放在首要位置，即要满足消费者简单易用和艺术般设计需求。正是这一服务思维，使得苹果公司曾经辉煌一时。尽管苹果公司将客户需求放在中心位置，但与其他公司相比并没有明显差异化的产品，加上硬件和软件开发的封闭业务模式必然会遭遇其他公司的联合抵制，Apple III和Apple Lisa的失败使得苹果公司开始走下坡路，就是革命性的Macintosh电脑的推出也没有改变这种下滑趋势。直到90 年代末期乔布斯重返苹果之后，虽然技术上iMac 并没有突破性的创新，但公司开始将客户对艺术时尚的追求这一新的需求融入到产品设计中，“i ”系列产品的推出使公司重新走上辉煌。尤其是2001年11月推出的ipod，凭借其漂亮的外观以及和 iTunes 的完美结合使得苹果公司彻底走出低谷，这也标明苹果公司的战略已完全从商品主导逻辑转向服务主导逻辑。在服务主导逻辑的引导下，硬件(ipod)和软件(iTunes)都只是苹果公司提供相关服务的载体，其中硬件(ipod)及其周边产品公司只需提供一个设计思维或价值主张就可以让其他电脑制造商来完成，软件(iTunes)上的内容可以由第三方参与者提供，这样苹果公司、用户以及产品或服务的第三方提供者就有机的联系起来了，从而开创出一种全新的商业模式——苹果公司作为看护者将硬件、软件和服务整合在一起，这样公司与消费者之间不再是一次性交易，而是与顾客的持久性交互，通过交互共同创造价值。正是iPod+iTunes 模式的成功使得苹果看到了终端内容服务市场的巨大潜力，开始从单纯的电子产品生产商向数字生活解决方案提供商转变。新的应用软件平台App Store 诞生以及10 年“i”系列产品发展将这一理念付诸实施。而且，为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现“数字生活中枢”的用户体验场，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，创造可以找到解决问题的“整体方案”，以方便顾客。

总之，苹果公司凭借 iPhone、iPad、Mac、Apple Watch、iOS、OS X、watchOS等产品引领了全球创新的同时，致力于提供独特的、易于整合的数字生活解决方案，并将数字生活逐渐拓展到视频、游戏、在线出版和在线广告等产业领域。目前充当硬件和软件平台以及第三方机构整合服务提供网络的看护者的苹果公司，正力图将公司构建的数字生活价值网络的网络效应向更多行业拓展。

五、结论

基于交换价值的商品主导逻辑认为，企业是价值创造者而顾客是价值的毁灭者，商品和服务有明确的区分，商品是对财富累积有贡献的关键产出而服务仅是“次优”产出。而基于使用价值的服务主导逻辑认为，顾客不再是价值的毁灭者而与企业一起共同创造价值，商品和服务都统一到服务上，企业的战略任务是重新配置服务生态系统中行动者的角色和关系。[21]但是以信息技术和网络技术为特征的第三次技术革命改变了整个企业的生态环境，商品和服务品的明确区分不仅相当困难且成为一种负担，[22]企业希望通过向顾客提供能满足其需求的服务而实现价值增值，顾客希望企业能根据其需求(使用价值)来提供各种服务。因此，与传统技术分离观相适应的商品主导逻辑显然无法解释当今的一些现象，以信息技术和网络技术为特征的第三次技术革命已使得商品和服务没法进行完全的区分，企业的价值增值实现体现在将两者组合的“解决方案”中。而服务主导逻辑提出的10个基础性假设前提(FPs)充分体现“合”的特色[5]且关注的是服务流。[54]因此，第三次技术革命使得指导企业战略行动的价值理念发生变化，从商品主导逻辑转向服务主导逻辑。

本质上讲,商业模式的核心功能与根本意义在于通过提高交易效率来创造新价值，价值观念的变化必然导致商业模式变革。因此，当技术创新使企业商业逻辑从商品主导转向服务主导时，其必然使企业产生商业模式创新的需求。而按照服务主导逻辑，全球价值链上各环节都是向消费者提供服务的，而且消费者最终接受的服务可能由多个环节共同完成。尤其是在信息技术高速发展和网络技术日趋成熟的背景下，企业的成功已不再仅仅局限于全球价值链上某一环节的不断纵深发展，而是开放平台的构建、整个服务价值网络中网络权力的获取以及整合方案的提供。

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责任编辑：明加

收稿日期：2016—01—05

基金项目：国家自然科学基金面上项目《全球价值链下中国服务业国际竞争力研究：基于贸易增加值的分析》(编号：71573057)；广东省科技厅2014年公益研究与能力建设项目《基于服务主导逻辑的技术产权交易机构商业模式研究——以广东为例》(编号：2014A040401090)；广东金融学院2015年度创强工程自主创新能力提升计划类项目《中美新技术与新兴产业合作潜力以及广东的选择》；广东省哲学社会科学规划项目《服务主导逻辑下的制造业服务化转型研究》(编号：GD13CYJ10)。

作者简介：李文秀(1978—)，女，湖北汉川人，广东金融学院研究员，博士，研究方向为服务经济与管理；Yueming QIU(1984—),Female,Arizona,USA.Assistant Professor,Technological Entrepreneurship and Management.Arizona State University,USA,energy economics；马鹏(1978—)，男，河南淅川人，广东金融学院教授，研究方向为服务经济与管理。

中图分类号：F272

文献标识码：A

文章编号：1008—4533(2016)03—0080—010

DOI:10.13975/j.cnki.gdxz.2016.03.013