浅谈银行业流程建设管理

北京大学深圳研究生院 李维曦

浅谈银行业流程建设管理

北京大学深圳研究生院 李维曦

中国经济正处于结构性调整阶段，近几年我国经济下行趋势明显。全国各地国有、股份制、地方性商业银行的盈利能力受到了极大冲击，外部政策、环境的变化让各银行越来越认清实施内部改革和调整以适应市场变化的重要性。

精益六西格玛 流程管理 人性化 企业文化

目前，银行业受到的外部影响因素主要表现在以几下方面。

（1）对外开放政策的进一步深入。我国加入WTO十余年，虽然在对外开放方面做了大量的金融改革，但我国商业银行仍享受国民优惠待遇。国外商业银行尚未与国内商业银行处于同等竞争地位。随着我国国际化进程推进，这种优势将很快消失。国外大多数金融机构（例如汇丰、富国、美银等）都完成了流程管理优化阶段，流程优化常态化，运行效率高、运营成本低，具有很强的市场竞争力。

（2）金融市场竞争更加激烈。我国商业银行尚享受垄断收益。目前，商业银行垄断的因素还非常强，但“影子银行”、“民间借贷”等金融活动日益“繁荣”，随着改革的深入，未来市场参与主体将呈现“多元化”。各商业银行也都针对性地强化向管理要效益。各商业银行都认识到未来金融环境的变化，不改变就落后。

此外，银行业受到的内部影响因素主要表现在以下几点。（1）战略转型的需要。转型就是要“改变”，通过设计专业化的顺畅流程，实现“特色银行”；通过质量和效率的提高、成本的降低来实现“效益银行”，从而实现由“粗放型经营”向“集约化经营”的转变，实现追求卓越的目标。跑马圈地已不可取，人海战术的边际收益已逐渐降低甚至为负。（2）提升“软实力”的需要。我国商业银行存在很强的同质化竞争，新产品极易被复制，要提高市场竞争能力，需利用科学工具，实现向科学化、精细化管理的转变，形成企业“软实力”，为企业参与“利率市场化”、国际竞争”奠定基础。（3）弥补短板的需要。股份制商业银行的成本收入比高、客户总量少（非国有）、客户流失率高等不足；流程不标准、不清晰，运营成本高，这些都有待解决。

1　整体规划思路

苦练内功，从企业内部建立可持续性、系统化、多元化的内部运行机制。精益六西格玛作为流程质量管理工具，其以流程为基础、用数据说话、持续改进、主动管理的优点，能够实现流程中各类运营指标的大幅提升，形成标准化的流程文档、质量指标体系和监测体系，实现企业的精细化管理。但仅靠精益六西格玛一种工具难以支撑如此庞大而复杂的内部优化，乃至从全局性、可持续性、前瞻性考虑的企业中长期战略规划。因此，势必需要配套其他管理手段、工具和模型，在企业内部优化量变的积累到最终质变后战略调整的不同阶段发挥其作用。

本文只浅谈通过精益六西格玛工具对企业内部各条线进行流程优化、质量管理的思路。

精益六西格玛是一项持续、渐进的内部管理建设工作。可以考虑从以下几个方面开展。（1）制定相应管理办法。（2）建立自上而下的培训体系。（3）编辑符合企业本身的培训手册，教材。（4）搭建流程管理IT平台。主要为了避免操作人员从大量的制度文件中查找作业信息；提供综合性的流程运行监测平台，为流程运行安全和持续性改进提供支持。（5）加强内外部、上下行交流。与优秀的六西格玛推广企业进行互动交流，取长补短是加快自身六西格玛流程建设的有效途径；建立内部纵横向交流通道，以正式沟通为主，非正式沟通为辅的交流形式，保证信息来回传递的通畅。（6）形成精益六西格玛企业文化。让精益六西格玛思想、观念融入企业血液。提升服务质量和效率、降低运营成本需要以推广精益六西格玛为基础，并建立流程标准化来实现。而流程运行体系、流程管理体系、专业技术团队、精益六西格玛企业文化四个方面的建设是其推广、发挥内部作用的基础性工作，也是企业整个流程质量管理体系建设乃至新环境下企业中长期战略定位的基础性工作之一。

要在一定时间周期内建立各项有效管理体系，关键是人。总分支各级领导、员工都需要参与其中，明确角色职能、发挥功效。银行领导/部门总经理首先应倡导精益六西格玛文化、理解工具、参与培训、推进项目实施、提供资源配置；总行发展规划部/战略规划部则关注体系建设、项目立项、项目实施指导、组织培训、组织项目答辩会、专业资格认证、协调项目实施、成果落地、全行推广、创新研发；总分行管理部门主要负责项目发起、资源配置、人员保证、对流程的持续性监测改进。

最后，需要特别关注两方面：第一，总分支各级各部门及其参与人员的培训、管理模式、绩效考核等方面；第二，提高总分支各级各部门管理者/倡导者的实际参与度。让各部门、相应人员都产生内生性动力去完成具体工作。

2　搭建具有内生性的流程优化管理体系和模式

新事物、新理念的推广需要经历导入、适应、发展、推广以及稳定五个阶段，不同阶段的具体工作内容、侧重点、人员角色分工不同。搭建良好的管理体系和模式有助于提升不同阶段的工作效率。

（1）全员培训。关注培训对象的全面性、层次性以及培训方式的多样性。

（2）管理模式。从企业整体角度搭建。由董事长/行长主导，各业务、管理条线参与，总部战略规划部主导，独立质量检测机构检测评价下，推进各条线、部门的流程优化、质量管理工作。战略发展部流程中心团队框架，这里可参考以下两种模式。

第一种：建立归属于流程中心下的业务流程分析团队和流程管理技术团队。分析团队人员具备对企业（全行）各条线、领域的业务、流程分析能力；管理技术团队具备专业技术指导、项目引导、统筹、咨询能力。

第二种：业务流程分析团队的人员从各业务条线、管理部门中挑选具备相应能力的人员担任；管理技术团队不变。

两种模式各有优劣，需参考实际情况来确定。无论哪一种管理模式都需要来自人力、财务、法规、审计、科技等部门的配套支持。该项工作是基础性、全行性的，也几乎决定了模型搭建后变革的效果甚至是成败。

（3）管理工具。对于前中后台不同难度的业务、流程改善，必须要有针对性、层次性。对于难度、影响较大的改善可使用高级数据统计分析工具；中等难度的可通过项目团队实施；一般性改善通过基本质量管理工具、模型、快赢方式改善；基础性改善则依靠专业逻辑、经验改善即可。

（4）流程管理。新流程的执行需要可持续性、稳定性以及可推广性，优秀的流程管理需要从文件制度、考核激励、实际操作层面去把控质量，以实际生产效能、财务指标、权益指标为评价依据。

（5）考核激励。将流程优化、质量控制纳入各条线、部门的KPI考核。以财务部、人力部和发展规划部/战略发展部对各条线、部门的结果性、过程性指标进行评估，对象可以是条线团队，也可以是管理层和普通员工个人，且评价部门必须保持其独立性和客观性。

3　结语

精益六西格玛管理是以客户需求为目标，找出并解决业务流程中不合理的浪费，提高工作效率、效益，从而提升企业外部竞争力的一项长期性工作。精益六西格玛从流程的运行分析出发，以数据为基础，形成流程中各环节质量管理指标，检测和改进需求，在更微观的层面从数据的角度对质量进行管理和考核。其目标在于大幅改善企业各项运营指标，提高市场竞争力；在企业内部形成质量检测体系，实现精细化、差别化管理；实现流程标准化，为其他改革奠定基础三个方面。

要达到以上三点目标需要分步骤、有计划地进行。以点—线—面的模式完成量变到质变的过程，然后产生内部各条线、部门结构调整的动力和契机，最终上升到企业战略的高度。在这过程中，我们要坚持系统性、渐进性、协同性原则，以发展、权变、全面的思维开展工作。

当然，银行业不同于制造业，个人认为对于标准化的理解也应当有所调整。银行业各项流程中输入、输出都包含了客户，对于人的把握如果纯粹按照标准化流程对待，则显得太过刚性。所以，银行业的标准化流程中需要加入一些柔性基因，“人性化”的标准化才应该是符合银行业的精益六西格玛管理。

［1］ 蒋涛，刘运国，等.薪酬激励的梯度效应研究［A］.中国会计学会管理会计与应用专业委员会学术研讨会，2012.

［2］ 孙波.六西格玛管理方法在商业银行流程再造中的应用研究［D］.中国社会科学院，2015.

［3］ 刘光志.我国商业银行流程化改革研究［D］.山东财经大学，2013.

［4］ 张平.高层管理团队激励与企业自主技术创新：股权结构的影响［A］.International Conference on Engineering and Business Management（EBM2010），2010（03）.

F832

A

2096-0298（2016）09（b）-069-02