通信企业内训师队伍建设与激励研究

陈熙，吴龙平

通信企业内训师队伍建设与激励研究

陈熙，吴龙平

（湖南邮电职业技术学院，湖南长沙410015）

通信企业尤其是通信运营企业，对于员工培训的需求一直非常大，然而在借助各类“外脑”经历了形式各异、种类繁多的培训后，通信企业对于培训的需求逐渐趋于理性，对于如何降低培训费用、提升培训效能进行了诸多探索，其中逐步受到企业重视的一项工作就是企业内训师队伍的建设与管理。文章通过对企业内训师选拔、内训师使用、内训师激励等问题的探讨，分析通信企业内训师队伍建设和激励的关键因素和提升内训师效能的措施。

通信企业；内训师；激励

1　通信企业内训师队伍建设存在的问题分析

任何一个企业，要想打造有效的具备持续发展能力的内训师队伍，必须具备三个方面的基本条件：第一个条件是要有一批业务能力强且具备基本授课能力的骨干；第二个条件是要具有系统性和持续性的学习资源库；第三个条件是要具备适合内训师成长的环境。对于通信运营企业来说也不例外。

1.1通信企业缺乏“双能”型人才

在通信企业内部，业务能力强的骨干并不缺乏，授课能力强的也有，但是既有较强的业务能力同时也具备授课能力的双能人才则不多。业务能力强的骨干在培训过程中容易获得一线员工的信赖和尊重，但是由于授课能力不足，导致培训过程容易演变为工作问题答疑，而非系统性的培训提升，失去了企业组织培训的大部分目标；授课能力强的员工作为培训讲师，其授课技巧较丰富，能按步骤完成授课目标，但是由于业务能力不强，导致培训的内容难以获得一线员工的认同。

1.2通信企业在利用“外脑”时内化不足

当前通信企业惯常采用的培训方式是引用外部培训、咨询公司的师资授课，企业内训师则作为学员听课，之后回到所在公司或部门进行二次转训，但是在引用外部培训资源过程中，也一直存在诸多问题无法克服。首先是培训效果受到质疑，如管理培训在解决企业的短期问题方面效果不佳，在专业技术培训中，未能充分调动一线经理和专业部门的作用，员工在培训方面的动力不足；其次是对于学习资源构建的系统性和持续性来说也存在问题，由于外部师资通常是根据通信企业内部各部门当前存在的问题进行针对性课程设计的，因此，培训课程具有较强的时效性，且系统性不足，这影响了企业内部对于这些学习资源的再次利用和进一步的更新课程；第三，目前通信企业内训师习惯了二次转训的模式，导致内训师缺乏培训课程研发能力，无法真正脱离“外脑”自主研发课程。

1.3通信企业需要优化内训师成长环境

当前通信企业的管理者对于内训师管理模式争议颇多，尚未有一致的意见，其中讨论最激烈的一点就是内训师是否应该承担一线工作任务，例如，销售技巧课程授课的内训师的KPI考核中是否应该包括销售任务指标，归根结底这其实是对于内训师的归属部门的争议。认为内训师的主管部门是人力资源部的企业管理者觉得，人力资源部作为统筹管理企业员工能力提升的核心部门，可以成体系地推进员工能力提升计划；认为内训师的主管部门是一线生产经营部门的企业管理者觉得，内训师只有不脱离生产经营一线，才有充分的发言权，其培训的内容才更符合企业的生产经营需求。两方的意见并不统一，因此导致企业总部和分公司之间在实施内训师成长计划的时候各行其是，没有统一的标准和尺度，导致伤害到内训师的工作积极性，让内训师缺乏长期成长的环境。另外，企业在内训师管理的过程中，不同部门均对内训师有不同的期望，导致在管理的时候缺乏系统性和连续性，对于学习资源的管理思维和管理制度也欠完善，每次培训完成后并没有优化改进的沉淀过程，导致年复一年引用不同的“外脑”在解决之前曾经解决过的问题，引起员工培训倦怠。

2　通信企业内训师队伍建设模式分析

目前通信企业内训师队伍建设主要有三种模式，第一种是“带头羊”模式，即是利用优秀的企业外部师资作为团队“带头羊”，由人力资源部主导，集中企业选拔的内训师进行全面学习和提升，全面复制专业培训咨询公司的授课形式和方法、课程开发方法、培训评估方法等，在完成培训后，再由具备了各方面能力的企业内训师按照这种模式进行全面复制，在企业内部推广；第二种模式是自我主导的模式，就是所有内训师均来自于企业生产经营一线的各类优秀骨干，由人力资源部统一选拔，以这些骨干实际工作过程中的一些经验总结、零散的培训内容为出发点，进行系统性地扩充，开发培训课程，对内训师进行授课技巧的训练，然后在企业内部进行推广；第三种模式是咨询成长式，具体做法是在人力资源部的支持下，由生产经营部门聘请外部咨询培训公司，对企业内部的现状进行全面调研，在此基础上提出企业人才能力提升模型，分门别类的进行培训课程的研发，根据培训课程选拔不同的内训师，进行针对性提升内训师的培训能力、课程开发能力，完成系统培训和提升后，由内训师进行内部推广，内训师有责任对所负责的课程进行例行的更新和优化。

这三种模式各有优劣，“带头羊”模式的优势在于企业内部培训实施的专业化和系统化，能让企业内部培训师具备外部培训咨询公司专职培训师的能力和素养，在培训课程开发的时候更科学、全面，不足之处在于，企业内部员工很难达到外部专职培训师的授课水平和课程开发能力，容易出现“虎头蛇尾”的情况，就是刚开始内训师操作全部按照标准进行，后力不足，无法长期实施；企业自我主导模式的优势是前期很容易上手，可以让企业优秀的经验和方法迅速得到推广和普及，员工的学习积极性较高，不足的地方是培训的系统性缺乏，这种模式下企业内训师只会关注优秀经验和做法，不擅长于攻他山之石为玉，也因此有闭门造车的嫌疑；咨询成长式的优势在于能系统性进行培训课程的研发，内训师都是专才，可以持续更新培训课程，对企业的持续发展有利，不足之处在于，加大了对于内训师管理的困难，不论是对于内训师的激励还是内训师的管理模式，均有颠覆性的影响。

3　通信运营类企业内训师队伍建设和激励模式

通信运营类企业作为国内最早引入大规模外部培训师资的企业，也是启动内部培训师队伍建设的先驱之一，近年来也一直在探索外部师资和内部师资的融合，经历了大量的尝试，也逐步完善了内训师队伍建设和激励的模式和方法。

3.1通信运营类企业内训师队伍建设方法

目前通信运营类企业内训师队伍建设基本上已纳入了人力资源部年度常规工作，但在具体实施的时候牵头部门则各不相同，一般来说，由人力资源部进行牵头实施年度培训计划，专业部门配合；也有专业部门牵头实施，人力资源部配合。笔者认为，最好的一种方法是由专业部门和人力资源部高度融合，形成虚拟团队，虚拟团队可以采用企业大学的模式，分学院、分院不同层级管理，在集团公司、省公司、地市分公司三个层面全面配合，进行内训师队伍建设和培养。首先，由集团公司全面梳理内训师的管理制度、激励制度、培训课程开发体系等宏观建设内容，省、市公司进行全面承接，挑选符合要求的内训师，根据本地实际情况，制订内训师管理办法，将内训师日常管理、课程开发管理、激励管理等进行明确，设立内训师的进入和退出制度，使内训师管理有据可依。其次，有效划分人力资源部和专业部门在内训师管理方面的权责，在具体内训师的日常管理和使用方面，由专业部门负责，向人力资源部报备，内训师管理制度、晋级方案、激励办法等则由人力资源部负责制订，专业部门负责实施；第三，内训师能力提升方面，由人力资源部负责组织授课能力提升方面的培训，由专业部门负责组织专业技能课程的培训，两者互相配合，构成完善的内训师能力提升办法。

3.2通信运营类企业内训课程体系构建方案

通信运营类企业内训课程体系的构建，需要考虑专业部门对于员工的能力要求，首先需要构建能力提升模型，这个能力模型是指各专业部门人员能力成长的学习模型，主要思路是根据不同层级、不同类别工作岗位的关键工作任务分析入手，明确每个层级、每个类别的关键岗位任务，对关键岗位工作任务进行精确描述，并对任务目标和工作方法进行解析，在此基础上提炼出完成该岗位关键工作任务所必须的知识和技能，进而配置针对该任务的技能、知识培训课程，并且根据实际工作情况设置需要掌握的知识和技能的要求的素质和级别，由咨询公司和企业内训师构成混合式团队进行培训课程研发和讲授，在课程讲授过程中广泛征求相关岗位的员工意见，进行关键任务的优化、培训课程的更新。这样就形成了以关键岗位任务为导向的能力提升模型，依托这个模型，任何岗位的任何人员都可以根据自己的岗位完成关键技能的提升；经验丰富的员工则可以对这个模型的内容进行改良，使之更加符合实际工作需求。

通过搭建各岗位的关键任务分析模型，对各岗位的关键工作任务进行分析，构建各岗位胜任力模型，对岗位所需要的工作经验、通用素质、岗位技能、岗位知识进行相应的界定，确定标准。

明确各岗位的岗位胜任力模型之后，可以得到不同岗位层级的人员对于各项能力需求的标准的雷达图，结合现状进行的调研分析，可以画出目前各相关岗位人员的技能现状与标准之间的差异，找到目前现状与实际岗位需要之间的差距，所有的理论培训和实战培训均可以按照绘制雷达图来确定培训的内容和最佳的方式。

在雷达图的基础上，开发可视化的岗位晋级学习地图，根据学习地图的导向，员工可以看到各自的职业发展通道和需要的关键技能，引导员工自主学习。

3.3通信运营类企业内训师激励方案

通信运营类企业内训师激励方案应按类别分层级分别进行激励，分类别是指激励采用积分奖励和专项资金激励两种，分别对应荣誉奖励和物质奖励，分层级是指，奖励对象不能仅仅是内训师，而应该包括内训师所在的分公司及部门三个层级。采用企业大学的虚拟团队管理模式，最大的困难就在于如何调动内训师的积极性，如何让分公司各业务部门愿意让内训师外出培训授课，过去单一的提升内训师课酬的方法已无法适应当前通信运营企业的现状，因为虚拟企业大学模式下，即使提升了内训师的课酬，内训师积极性提升了，但是内训师所在的业务部门没有很好的配合，只会增加内训师外出培训的阻力，由此降低内训师的积极性，所以对于内训师所在的分公司、业务部门均要进行激励，才能有效解决内训师外派其他分公司、业务部门培训的问题；其次，对于培训课程开发和设计的激励，也要考虑开发新课程、更新老课程、承接集团级优秀课程的不同进行差异化激励；第三，对于内训师的使用来说，分两类进行使用和激励，一类是可以进行实际工作指导和帮带的，这是传统意义上的“师傅”带“徒弟”的方法，根据徒弟的能力提升结果进行激励，标准有两种，一种是专业能力带来的工作绩效提升，另外一种是内训师层级的提升；第二类是内训师的使用是跨部门、跨区域授课的贡献激励，除课酬激励外还有积分激励，积分激励作为虚拟企业大学评优的依据，也是年度培训计划审核的依据之一。

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Research on team construction and incentiveof internal trainersof communication enterprises

CHEN Xi，WU Long-ping
（Hunan Postand Telecommunication College，Changsha，Hunan，China410015）

Communication enterprises，especially communication operation enterprises，always have a strong demand for the staff training，butafterallkindsof trainings taughtby theexternal trainers，the communication enterprises tend tobemore rational.They try to find ways to reduce the training costs and enhance the training effectiveness.So，the construction and management of internal trainers has becomemore and more important.This paper explores the selection，use and incentive of the internal trainers.Italso analyzes the key factorsof the team construction and incentive and ways to improve the efficiency of the internal trainers.

communication enterprise；internal trainer；incentive

10.3969/j.issn.2095-7661.2016.01.015】

F272.92

A

2095-7661（2016）01-0051-03

2015-11-02

陈熙（1981-），女，湖南浏阳人，湖南邮电职业技术学院讲师，研究生，研究方向:教育管理。