关于提升柜面劳动生产率的调研分析

□李伟



关于提升柜面劳动生产率的调研分析

□李伟

摘要：当前，商业银行基层行面临的人力资源短缺问题，很大程度上是由于柜面潜在劳动生产率未充分释放造成的。本文结合农业银行无锡分行实际，通过现状剖析，提出充分释放柜面人力资源的意见建议。

一、目前业务量和柜面人员配置情况

无锡分行2015年1～9月柜面日点均业务量为677笔，日人均111笔，全行日点均现金类业务252笔，非现金类业务425笔，占比分别为37%和63%，城区行现金业务量占比相对较大。全行内部人员点均7.6人（含长病假，下同），不含主管6.6人；剔除分支行营业部后，点均6.3人，不含主管5.4人。如剔除长病假人员，点均在岗人员减少0.3人。

二、影响柜面人力资源充分释放的原因分析

调研显示，全行柜面人力资源配置整体偏紧，但尚有潜力可挖，影响柜面人力资源充分释放的主要原因有以下五点：

（一）网点功能定位模糊，求全求大。

部分经营行缺乏网点业务结构、金融资源分布特点、城市布局规划等方面的系统性、整体性研究，缺乏动态监测，网点布局持续优化不够，功能定位模糊，该撤不撤，该设不设，该瘦身不瘦，或瘦身模式选择不合理，造成部分网点人力资源投入与产出不匹配。

（二）劳动组合不尽合理，联动不够。

客观上柜面人员点均配置总体偏紧，且女员工、新员工占比近三分之二，突发状况较多，长病假人员月均达47人，柜面压力确实较大。但劳动组合不合理、不统一也是影响柜面人力资源释放的重要原因。一是岗位安排弹性不足。从抽样监测看，90%以上的柜员每天都固定在同一窗口，大部分网点没有根据业务量忙闲变化，合理开闭窗口、配置柜员，高柜与高柜之间、高柜与低柜之间、贵宾与高柜之间、柜面与大堂之间缺乏弹性流动。二是柜面内外流转不顺。因低柜功能限制、大堂力量不足等原因，大堂分流、识别、转推荐、深度营销和售后服务的流转不顺畅，影响柜面和大堂处置效率，浪费生产力。三是员工搭配不互补。部分经营行对网点人员配置缺少“性别结构、年龄梯次、业务特长、性情差异”等因素的有效研究，组合效应发挥不充分。

（三）自助渠道利用不充分，创新不足。

全行渠道分流率虽然已达89.5%，但能够进一步解放柜面劳动生产力的自助系统、自助设备未充分开发利用。一是设备利用不充分。超级柜台未发挥集群规模效应，单台零星布放仅起到了减轻柜面人工处置业务的压力，未实质性减少柜面人员。自助回单打印机处于试点阶段，推进速度不快。二是设备组合不充分。大堂设备布放不尽合理，导致客户使用、员工辅导不方便；部分设备功能重复，未能互补劣势，发挥优势。三是系统功能开发不充分。如对公预处理系统，系统后期优化滞缓，网点运用不当。

（四）柜员操作技能有差异，效率有高低。

技能是提升效率、节约人力的保障。分、支行均高度重视柜员技能素质提升工作，“日练、周测、月考、季评、年比”已成为常态化的练兵手段，但网点之间、柜员之间依然存在差距。主要原因：一是少数新入行大学生不安心，沉不下心练技能，把三级转岗标准作为终极目标；二是团队骨干培育不够；三是题库内容偏理论化，针对性不强，更新不及时，缺乏直观的模拟操作系统。

（五）考核激励有待完善，有效引导不够。

一是部分行的绩效分配没有因岗位特点设置差异化调节系数，导致岗位职责交叉，导向不明，影响效率。二是柜员转岗缺乏标准。大学生入行后基本充分就业，没有上岗准入条件。转岗安排大多临时性设置条件，缺乏持续规范的标准，导致新员工缺少刚性提升目标。

三、提高柜面劳动生产率的建议

（一）合理定位网点功能。

一是需要认真分析网点业务结构、周边金融资源特点，以及规划发展方向，合理确定网点类型，科学设定岗位，确定人员配置。二是积极实施网点“瘦身”。对具有一定业务保有量，但发展潜力有限的网点，应及时瘦身并依据业务结构，分别确定“高柜式、低柜式、离行式”运行模式。按照现有物理网点配置测算，每瘦身一个高柜式可节约2人，低柜式可节约3人，离行式可节约4人。三是动态调整网点类型。持续监测网点的经营状况，使网点的功能与市场资源和业务量匹配，人力资源的配置与网点功能匹配。

（二）充分开发运用自助渠道。

一是加大“超级柜台”投放力度，并注重有效布放，发挥规模集群效应。超级柜台投产是节约柜面人力资源的又一重要渠道，可对非现金业务量大，柜员数量充足的物理网点，布放2～4台桌面式超级柜台，布放场景可根据大堂条件分别确定“低柜、环岛或直排”等模式，对便利店和瘦身网点布放2～3台大堂式超级柜台。通过超级柜台的组合布放和业务量提升，逐步释放30～50人的生产力。二是加快开发自助操作系统。完善自助回单打印机功能缺陷，通过自助回单打印，每个网点每天可以节约1人1个小时的生产力。加快开发个人综合填单系统和自助流水打印系统，提高预处理能力，提升柜面经办效率。三是有效组合大堂自助设备。根据自助设备的优劣势，组合好超级柜台、自助发卡机、自助终端、填单预处理系统、自助回单打印、网银体验机等自助设备，方便客户按需使用，方便大堂辅导操作，最大程度发挥设备功效，提升客户体验，节约人力。

（三）持续优化柜面劳动组合。

一是统一设定柜面劳动组合标准，根据网点的业务量、现金业务占比，以及员工轮休、内控底线等因素，合理确定柜面设岗模式和人力配置标准。二是合理安排弹性工作制，根据柜面业务忙闲状况，弹性安排高、低柜窗口，高低柜之间、柜面与大堂之间人员配给，实现弹性流动，提升流转效率。三是调优柜面结构。除兼顾上班路途远近外，还要兼顾年龄新老搭配、性别搭配、技能搭配和性情搭配，优势互补，充分发挥团队“1+1>2”的作用，提高效率。四是逐步外包在行式自助设备维护。在外包费用许可，以及员工能岗适配的前提下，逐步将在行式自助设备维护由“2+0”、“1+1”和“0+2”模式向“1员工+1外包”的集中维护模式转变，逐步释放20人左右的生产力。

（四）强化柜员队伍技能提升。

一是提高柜员综合业务素养。扩充员工业务知识面，延伸其业务经办范围，既可挖掘员工综合服务潜力，又可提高其岗位认可度。二是持续提升新员工技能。持之以恒地抓好常态化技能培训，差异化安排训练内容，并一对一结对帮扶。三是善于培养骨干，发挥帮带作用。每个网点都要培养1～2个技能骨干，营造氛围，共享经验，促进整体提高。四是优化培训方法。网点重点抓好“周测”，经营行重点抓好“月考”，市分行重点抓好“季评”和“年比”，同时要针对青年员工的特点，安排形式多样的培训项目。五是及时更新业务题课。把理论题库优化为理论与实务结合的题库，充分注重面上问题和客户多样化需求的收集，有效问题解决方案的积累，去理论化，充实有针对性、实用性的知识点，使员工学有所用。

（五）完善有效的激励机制。

一是合理确定岗位激励目标。如高柜要以快速经办现金业务为主，激励的权重应偏向效率、准确和现金业务量，对识别和转推荐等应做业务可设定一定刚性惩戒考核要求，防止客户资源流失，同时对直接一揽子营销，影响运转效率的业绩打折兑现。二是完善柜员等级评价标准。柜员等级应成为柜员业务技能和服务能力的标尺，柜员等级评定不宜以技能考试成绩为主要构成，更要与其业务能力、服务能力等相挂钩，通过科技手段从日常经办业务种类、业务量、效率、准确率、服务评价等多维度评价，同时业务等级也需与柜员岗位等级晋升、评先评优全面挂钩。三是统一上岗和转岗的评价标准。对柜员上岗要设定评价标准，转变“能上不能下”的机制，达不到条件的，强制下岗培训，二次下岗的提前解除合同，惩戒后进，减少低效劳动力。对柜员转岗要明确柜面从业年限、技能等级、履职考核等指标，实行综合考核或积分考核。四是强化典型宣传，培育正能量，提升柜面员工目标取向和岗位价值，增强归属感。

（作者单位：农业银行无锡分行）