2015年区域家电连锁企业运营质量分析

刘国庆

家电行业高增长的阶段已经过去，实体家电零售企业日子难过已经成为各企业的共识，每个企业都面临着前所未有的压力。

运营质量不见好转

在财神软件所服务的近200家区域家电零售企业当中，从销售额来看，与去年同期相比，今年实际增长在5%以上的不超过3%，保持持平或下降幅度在10%以内的约占60%～70%的比例，下降幅度超过10%的在20%～30%之间，有8%的企业已经关门，形势非常严峻。

整体销售额下滑的同时，人均销售额也在往下滑，其中，促销员制的零售企业，人均销售额是60万元左右，而去年同期是70万元，今年平均又减少了10万元。相对来讲，采用营业员制的零售企业要好一些，人均销售额达到100万元左右。再看更具体的指标：

毛利率：整体毛利率基本没什么变动，全国平均约为14个点，个别企业与去年相比是略有提升，提高最快的上升了6个点，而最差的由于受频繁开展促销活动的影响，毛利率下降了2个点左右。

费用率：费用率还在上升，其中最大的费用是店租，虽然店租绝对额持平或有些区域略有下降，但由于销售额的下降，费用率反而出现上升。人事费用与去年同期相比，也是基本持平，部分企业已经开始裁员，以降低费用。

营销费用：部分企业上升很快，少数企业有很大的下降，主要是采用更精准的营销方式和手段，使广宣费用大大降低。

库存周转：库存周转是今年让各区域经销商最为痛苦的事情，例如，某品牌空调，某县级经销商库存达到3000万元，某地级市经销商库存达到5800万元。从来全国来看，区域经销商的库存平均周转下降了一圈，去年库存的平均周转是7圈，今年则变成了5～6圈，库存周转变慢的同时，银行贷款也在收缩，很多企业出现进货时没钱打款的问题，有一部分企业已经处于资金链断裂的边缘，至少30%左右的企业已经处于这样的边缘地代，如果2016年这种状况不能够改变的话，这些企业可能就会出问题。

可以说今年的区域家电零售行业说是全行业亏损也不为过，虽然并不是说每一家都亏损，但整体行业把利润与亏损相加之后是负数，这是事实。总的市场温度就是这样，有的地方冷，有的地方热。地区差异与两极分化的情况也比较突出，非常优秀的企业没有受到整体大环境的影响，但这样的企业极少，整体行业中也就是3～5家。

多种发展方向的探索

首先是扩张还是收缩的问题，在异常严峻的形势之下，优秀的企业没受到影响，还在继续扩张发展，例如，江西四平家电2015年新开6家门店，内蒙赤峰海达电器新开2家门店，山东临沂的金鹰美乐大开乡镇店，2016年度更是计划开出到150家门店，但这类的企业在行业中不超过10%。大多数企业今年都没有新开门店，而是在对原有门店进行调整，甚至是关店倒闭，例如驻马店有一家区域零售企业，原来有11家门店，在2015年全部关闭。

其次是供应链本身面临非常快速的变动，具体来讲，如汇通达、怡亚通这样的企业都在快速的整合当中，京东和天猫在做批发业务，家电业内原有的分销体系已经被冲破，新的体系还尚未成熟，目前两套供应体系在很紧张的拉拒当中，在未来的2～3年内，原有的供销体系一定会被冲破。

再次是更多的企业在做门店精细化运营，试水向O2O的模式转，虽然大多数企业还没有找到一种可行的模式，但已经有一些突破的亮点。例如，一线城市的大型门店体验式、综合化、互联网化转型，线下线上的融合路线已经很清淅，并且已经能够实际见到一些效果。从各地区听到的市场反馈是，看不到苏宁的门店中有什么顾客，但看到苏宁在各地的配送车比以前多了。这就说明苏宁的线上线下融合已经取得一定的实际效果。

在县级市场家电零售门店的变化，主要是原来采用包箱式的陈列的门店，将会被以实物出样为主的展厅式陈列的门店所取待。以前的卖场中是一个品牌一个包箱，而现在是一个类别在一起陈列。例如江西四平家电的90家门店已经全部采用这种陈列模式，广西尚龙电器、龙岩春风家电等也在品类陈列上都已经有一定的经验。

乡镇连锁店出现了“瘦门店”发展模式，例如山东临沂的金鹰美乐开的门店，一个门店就一个人，出样不以实体机出样而是以空壳机为主，一个门店的销售额大多在200万元～300万元，有的店甚至达到600万元～700万元。乡镇“瘦门店”还包括采用电子货架、混合出样、与其他业态进行场地合作等多种模式。

在农村市场家电销售则是互联网企业走在了区域家电零售企业的前边，例如，村淘的模式，电商在村内设立服务站，电脑+电视显示，没有实体机出样，人员以兼职为主。

突破面临的困境

就当前来看，想要活着，首先就是跟对手把销量拿回来，其次是企业要关注今年有所提升，但提升不多的毛利率。从2014年开始，区域家电零售企业毛利率开始有所提升，但提升的不多，规模较大的区域连锁企业提升2个点左右，规模小些的区域零售企业有提升5～6个点。在销量难有太大提升的情况下，通过提升毛利率可以将销售下滑的损失补回来，这就需要零售企业做很多的功课。

第一个难点是怎么样把消费者从对手的市场中拉过来。2015年，各企业都在不停的搞活动，但问题是厂商频繁的活动对市场会形成透支，只能是强行针，解决不了根本的问题，必须要转换活动的模式。所以，2016年的活动怎么做就是一大难题。

第二个难点是自己本身现有的客户，正在被电商慢慢的吞食，能不能把这些顾客守住。虽然从2014年起各区域零售企业做得比较多的是服务营销，但对服务营销该如何做还没有形成一个有效模式，2016年服务营销模式的探索也成为非常重要的一个课题，某种程度上讲，这也是关乎区域家电零售企业生死攸关的一件大事。

第三个难点是，在有了销量，有了老客户的情况下，如何用销量赚钱，把毛利做好，这是企业的一个战略问题。区域家电零售企业整体经营业绩下滑，有大环境的问题、有政策透支的后遗症、有电商竞争的影响等等，但最重要的就是自身的粗放式经营。比如说，2014年，京东自营平台实现约1600亿的销售规模，员工总人数是6万人，人均销售贡献是250万元，而实体区域家电零售企业几乎没有哪个企业人均销售额能够达到250万元，经营质量在区域零售企业中比较高的内蒙赤峰海达电器也仅有总店能够达到这个水平。所以，今天的困境，最主要的还是区域零售企业的粗放式经营问题。

第四个难点是企业文化的问题，大部分区域零售企业都是老板说了算，在转型的过程中，如何让每个员工都有创造性，并且把员工的创造性结合到自己的企业当中来，而绝大多数的零售企业老板没有能力去完成这样的转型。

第五个难点是老问题，即营业员制与促销员制的问题，这也是非常大的一个难题，也是行业探索不出来的问题。从财神软件掌握的数据进行统计分析来看，营业员制与促销员制模式经过近18年的竞争，营业员制的企业已经全面胜出。但很少企业去真正做精细化经营，因为，精细化经营说起来简单，做起来非常难。例如，大家都知道营业员制是有生命力的，但家电行业发展这么多年，仅有3家连锁企业把营业员制坚持推行下去了，即江西四平家电、赤峰海达电器和福建东南电器。大部分企业之所有没有下定决心去做，有的企业老板是因为将导购员收编需要马上投入，但收回之后到底能不能有更好的销售，换来更好的利润，还不敢肯定，所以，从思想意识上就不敢去做。有的企业是想要做，但一算帐费用太高，没钱投入。更有的企业则是已经没时间去做，投入不仅需要资金，更需要时间，管理提升是很耗时间的事儿。而当前的经济形势2年之内绝对不会好转，再2年之内能不能把自己的企业变得有竞争力？也许大部分区域零售企业已经不再有时间来把自己的企业变得有更竞争力了。

从人效来看，营业员制企业的人均毛利是20万元，而促销员制是8万元。从坪效来看，营业员制的企业每平米的毛利额是5000元，促销员制的每平米毛利额是3000元。资金效益来看，2亿以上规模的零售企业，营业员制的营运资金回报率约为50%，而促销员制门店，多数是亏本的。这就反映到毛利率上形成巨大的差异，区域连锁促销员制的门店，综合毛利率没有高于16%的，但营业员制的门店毛利率最高的达到了21%。

既然有这么大的差异，为什么区域零售企业没有动力去提高促销员的生产效率。而这种模式对工厂来讲也没有效率，养着这么多的导购员，但卖不出销量来。如果零售业不去解决这个问题，综合毛利就不可能提高。因为，工厂也是要算帐的，区域零售企业的综合毛利一直都在14～15个点左右晃着，国美、苏宁这么大的盘子才18个点的毛利，让区域零售企业保持14～15个点的毛利，在你所拥有的规模之下，厂家会认为自己已经是“开恩”了。所以，区域零售行业未来的发展能否更好，其实更多的是依赖于这个问题是不是能够得到解决。

摆脱困境的应对之策

当前，已经全面进入互联网时代，积极拥抱互联网也成为企业的共识，但在拥抱互联网时，管理者必须清淅地认识到在互联网时代自己企业的价值在哪里？

一是推行全渠道运营，通过搭建企业自身的O2O系统，解决线上、线下资源无法流动的问题，使实体店与互联网同步的同时，构建起门店之间、员工、渠道客户、加盟店的多维度销售服务渠道。当然，从线下生长到线上，必须要先做好内部的流程优化。

二是从经营产品向经营客户转型，从客户资源到数据营销转型，从卖产品向卖服务提升。企业需要全方位多环节采集客户信息，通过IT技术数据化，对客户数据充分挖掘，把数据转化为零售应用，不管消费者在线上成交或是线下成交，针对特定的人群，都能够提供最大化的价值，这才是服务好消费者的根本。

三是优化采购体系，在企业推进全渠道运营体系中，采购的优化应排在更靠前的位置。一是O2O模式下采购的整合相对容易，二是采购优化可以有直接的收入，三是能够直接提升消费者的满意度。

渡过难关，在于管理者的决心，企业管理能力的提升，更需要领导的决策力。但总体来讲，不管决策者选择如何突破，都应牢记对于零售企业来讲，前台的商品品类、经营能力、服务水平与后台的物流供应链强化才是核心的本质。