民营中小企业员工绩效考评存在的问题与改进——以某服装企业为例

□ 广州 胡 梅

民营中小企业员工绩效考评存在的问题与改进
——以某服装企业为例

□ 广州 胡 梅

目前，国内大部分企业都已经建立了绩效考评制度，并在不同程度将对绩效考评结果进行人力资源管理，但真正能够将绩效考评的作用完全发挥出来的企业却比较少。本文采用某服装公司的案例说明我国企业，尤其是中小民营企业绩效考评中存在的问题，并设计更为合理的绩效考评体系。

一、某服装企业原有绩效考评体系概述

目前，某服装公司的绩效考评体系由考评准备、考评实施和结果应用三个部分组成，采用上对下的考评，即主要部门绩效考评的考评主体是总裁，普通员工的绩效考评主体是部门经理，部门经理则由其上一级领导评分。在绩效考评指标及考评结果应用方面，公司每年年末采用评分法进行部门考评，分数作为计算年终奖金的依据。具体来说，该公司对员工每月考评一次，管理者和一般员工考评要点相同，只是各要点占总分的比例不一样，考评分采用百分制，并转换为相应的等级：优秀（96-100）、称职（86-95）、基本称职（76-85）和不称职（75以下）。根据部门年末考评分数和员工全年平均得分，计算出员工的全年效益工资额，计算公式为：

由于该公司仅仅把绩效考评定位于一种利益分配的工具，因此该公司在进行薪酬、晋升、培训体系的设计时没有围绕绩效考评体系为核心来进行设计，这些相关环节对绩效考评体系缺乏有力的支持，整个人力资源管理系统没有形成以绩效考评为核心的有机整体。因此，对员工的绩效考评结果并没有作为员工晋升、培训等员工实现自我发展的依据，使员工认为绩效考评是公司对员工的一种控制和惩罚手段，仅仅是作为工资和奖金发放的依据，使绩效考评的重要作用不能充分发挥。

二、某服装公司绩效考评体系设计

1.某服装公司绩效考评的目标定位、考评内容及种类。从绩效考评的目标定位来看，该公司绩效考评体系的设计主要是要配合公司实现长期战略目标的要求，针对中企业绩效管理制度的不完善而进行的，应该达到提高管理效率和改进工作质量、帮助员工提高绩效、谋求发展、使公司人力资源管理工作有据可依等目标。从绩效考评的内容来看，仿效大多数企业的考评内容，结合某服装公司管理特点和实际情况，包括“工作业绩”考评、“工作能力”考评和“工作态度”考评等三个主要方面的内容。从绩效考评的分类来看，绩效考评的目的包括确认晋升资格、核查提薪资格、核查奖励资格和能力开发调动调配。过去的绩效考评，只限于在本职工作能力发挥方面的考评，然而，在这里从能力观念出发，加上了开发能力、工作调动、岗位调配等方面的内容，而这些通过考评过程中的面谈等手段是可以完成的。

2.某服装公司绩效考评体系的总体架构。绩效考评体系是由若干个环节组成的，各个环节既相互联系又相互制约，为实现一个共同的绩效目标而组成一个有机的结合体。根据确定的绩效考评体系的目标，绩效考评体系应包括绩效考评准备、绩效考评实施、反馈面谈、绩效改进和结果应用5个部分。

3.绩效考评准备阶段方案设计。每年年终时，根据公司发展战略和对未来形势的预计，在各部门积极参与下，办公室编制公司下一年度的经营计划书。根据年度经营计划书，将目标按职责分解到相关部门，形成各部门的《部门年度计划书》，由部门负责人和分管领导签字认可。各部门将《部门年度计划书》内列出的各项目标分解到每个季度，制订出各季度的工作目标、采取措施和进度安排，由部门负责人和分管领导签字认可后提交到公司办公室。办公室以部门提交的计划为基础，结合公司整体经营情况进行修改、调整，并征得部门同意后，最后形成《部门季度工作计划》，经总裁批准后下发到各部门，作为部门季度工作和部门绩效考评的依据。部门负责人将《部门季度工作计划》和员工协调、沟通后落实到每个具体岗位，形成各岗位员工的《员工季度工作计划》，由部门负责人和员工本人签字认可，并提交人力资源部备案，作为员工绩效考评依据。

4.绩效考评实施阶段方案设计。（1）绩效考评指标的设计。一般而言，绩效考评指标应当明确具体，并尽可能量化。同时，指标的设置应该与员工的职责相匹配，而且设置的指标员工应该可以达到。同时需针对不同部门的实际情况，制定绩效考评指标，部门考核由总裁主持，将各部门上一期的工作对照目标任务进行评分，并召开由中层以上干部参与的考评会，与会人员以无记名打分的形式评出各部门的分数。（2）绩效考评指标权重的确定。本系统中不同目的各考评内容的权重、不同维度评分的权重、不同考评指标的权重各不相同。本系统考评设计了引入员工同事的互评，互评结果应该占有一定的权重；本系统引入自我评价目的不是为了保征考评结果的准确性，而是为了让员工与主管间通过这种形式实现良好的沟通，真正发挥绩效考评改进工作绩效的目标，但为了调动员工参与考评工作的积极性，仍然赋予一定权重。为此，主管评分占总评的60%，同事评分占总评的60%，自评占总评的10%。（3）绩效考评实施的流。部门季度绩效考评，由人力资源部将部门季度工作计划下发到各部门；各部门根据工作计划组织实施，人力资源部根据部门工作进度安排将随时检查、督促部门工作的进展情况，并做记录，作为日后考评的依据。季度结束后，人力资源部向各部门发放部门绩效考评表，先由各部门对本部门重点工作完成情况进行总结和自我考评，并提交分管副总进行考评。部门分管副总对部门重点工作完成情况进行考评，并将结果提交公司人力资源部。人力资源部根据检查情况和相关部门提供的数据完成部门季度绩效考评，并提交总裁审批。

5.绩效考评反馈面谈阶段方案设计。绩效考评的反馈主要有两个功能，首先是给被考评者一个申述的机会，给公司高层管理人员一个了解员工思想的窗口，其次通过反馈可以不断完善考评体系，使之更加合理。绩效考评反馈方式主要有三种：一是员工申请绩效复核，部门或员工在获得考评结果并和直接上级面谈沟通后，如果对绩效考评结果不认同，可向人力资源部申请绩效复核，经分管副总同意后，另外组织人员进行绩效复核。二是绩效考评体系修改申请，随着公司的发展，绩效考评体系中相关环节也会发生变化，需要及时更新考评体系。三是定期或不定期对部门和员工进行绩效考评调查，收集对现有绩效考评体系的意见和建议，优点和不足，主动对考评体系进行修正和完善。在绩效反馈面谈活动中，批评类的负面信息反馈往往是各级主管面谈感到棘手的一件事，负面信息反馈往往会引起职工懊丧不满的情绪，不以为然的抵触心理，甚至还会影响到他们的工作热忱。一般情况下，员工对自己的工作往往有着良好的自我感觉，即使实事求是的对员工进行绩效评估反馈面谈，也会有不少职工会感到绩效评估不尽如己意，远低于自己的预期，评价过低，不够公平，进而产生对负面反馈信息的反感与抵制心理，这就是许多时候绩效反馈面谈难以顺利展开的基本原因。

6.绩效改进阶段方案设计。（1）部门绩效改进流程。人力资源部每季度完成对部门绩效考评后，将考评结果反馈给各部门，各部门对取得的绩效做自我总结，作好参加经营评述会的准备。根据考评结果，人力资源部从公司的角度对公司整体绩效进行总结，对经营情况进行分析、评述，并提交公司高层领导。组织召开公司经营评述会，各部门负责人和公司高层领导参与会议，在会议上通报考评结果，对业绩好的部门进行表扬，对业绩不好的部门进行批评。如果在指定限期内由于主观原因部门绩效仍未达到标准，上级领导与人力资源部门协商后对部门负责人做出岗位轮换或辞退的人事决策，提交总裁批准。（2）员工绩效改进流程。完成对员工的绩效考评后，将考评结果反馈给被考评者和其直接上级，为绩效考评面谈做准备。在绩效改进过程中，主管领导要关注员工的执行情况，有进步的提出表扬和鼓励，不足之处给予必要的辅助。重复以上步骤直至员工的绩效达到要求。员工如果在指定期限内仍不能达到绩效标准，由直接上级与人力资源部门协商后做出岗位调换或辞退的人事决策。

7.绩效考评结果应用阶段的方案设计。根据绩效考评的结果，作为某服装公司在晋升、薪酬、奖惩、培训、员工能力开发、岗位调动调配等方面做出人事决策的依据，并编制员工人事决策表，具体应用如下：（1）晋升的依据。依据年度考核结果，同时结合季度考核的情况，如果员工在工作中表现出突出的能力和优秀的工作业绩，则考虑该员工职级晋升，反之，如果业绩长期低下，能力不足以完成现任工作，则要考虑该员工职级下调。（2）薪酬管理的依据。根据在绩效考评体系中对公司业务流程分析和部门、岗位职责的分解确定员工所在岗位的级别及标准工资。在年终综合绩效考评中获得良好及以上等次的员工晋升一级工资；获得合格以下等次的员工下调一级工资。绩效考评结果作为部门、员工季度及年度奖金发放的依据。（3）奖惩的依据。人力资源部根据绩效考评结果提交年度先进部门和优秀员工名单，并在年度全体员工大会上由董事长颁发“先进部门”奖状和“优秀员工”证书，并颁发物质奖励。（4）员工能力开发的依据。对年度绩效考评获得良好及以上等级的员工，人力资源部对其进行素质和发展潜力的评估，在确定其有发展潜力的基础上，协同该员工共同制订出在公司中的职业发展规划。（5）培训的依据。对于由于缺乏岗位知识和技能而导致绩效不佳的人员，人力资源部、直接领导和员工本人三方共同协商，拟订培训计划，确定其培训内容、培训时间和培训所要达到的目的。对于公司准备重点培养的员工，根据他在公司的职业发展规划制订不同阶段的职业培训计划。通过培训前后绩效的对比作为培训取得的效果。（6）岗位调动调配的依据。人力资源部对考评在良好及以上等级、有发展潜力的员工进行职务升迁或作为公司后备人才；对由于工作环境不适合而造成绩效不佳的员工进行岗位调换，对因能力低下而造成绩效不佳的员工予以辞退。

（作者单位：广东金融学院）