出版社编辑部门绩效管理分析与实践

□文|武晓雁



出版社编辑部门绩效管理分析与实践

□文|武晓雁

［摘要］编辑部门作为出版社的业务窗口，负责图书出版项目的策划、编辑加工、宣传推广全流程。做好编辑部门的绩效管理，也势必能提高出版社的效益。文章从科技类图书编辑部门绩效管理的经验出发，分编辑部门绩效管理的误区、编辑部门绩效管理的核心、编辑部门绩效管理的实践等几个方面进行阐述。

［关键词］编辑部门 绩效管理 绩效指标

绩效是指实现的工作结果和在工作过程中表现出的行为，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。［1］绩效管理的提法由来已久，但从操作实践来看，绩效管理往往只被出版社用作年底考核的手段。而实施绩效管理能不能真正意义上提高出版社的效益，似乎就很少有人去关心了。本文将从绩效管理的误区讲起，尝试探讨编辑部门实施绩效管理的几个核心问题。最后落脚在绩效管理的实践操作层面，介绍绩效指标的设计和绩效计划的执行，以期抛砖引玉。

一、编辑部门绩效管理的误区

编辑部门的绩效管理，不应该成为简单的指标管理，而应该考虑出版物的特殊属性和编辑成长的特有规律。在实际操作中，管理者应规避以下几个误区。

1.单纯的量化指标不能体现出版物的特殊属性

出版社转企改制之后，由受政策扶持走上了自主经营之路，因此，建立健全出版企业绩效管理制度势在必行。很多出版社提出了精细化管理和绩效管理的方案，制订了多种多样的量化指标考核制度。有的出版社采用多指标加权重的方法，有的出版社采用多指标积分制。［2］两者虽有异曲同工之妙，但不论从可操作性上考虑，还是从股东回报率角度考虑，这些指标多为量化的，特别是经济效益上的指标，例如利润、新书品种数、再版重印率、基金数量等。这些单纯的量化经济指标只照顾到了出版社经济效益的增长，并不能很好地促进出版物社会效益的增长。为此，出版社在制订绩效管理指标时，一定要考虑双效益，采取定性指标和定量指标相结合的办法。

2.重视阶段性指标的完成，忽视了长远利益

大多数出版社都会制订三年或五年的发展规划，但从管理的便利性出发，考核指标的制订往往是阶段性的，例如年度指标、季度指标等。而且年度指标的完成率是与编辑的收入挂钩的。若是阶段性指标制订得科学合理，既能照顾短期收益，又能照顾到长远利益，那是最理想的情况了。但从现实来看，这是很难达到的。这就要求出版人要有企业长远利益之大局观，在阶段性指标的设定上要辩证对待。编辑部门在绩效实施过程中，也要取舍得当，决不能单纯追求码洋、利润，做一些急功近利、不理智的行为。其实，对出版业这种具有双重属性的企业来说，我们更应该注重其长远发展及长远利益。因为从一个良性发展周期来看，阶段性指标和长远利益并不矛盾，并且阶段性指标还是长远利益实现的强有力的推手。

3.指标设计一刀切，没有考虑编辑的成长周期

目前，编辑部门的绩效管理仍属粗放阶段，每年年初，出版社会对各业务部门做一些经营指标上的要求。多数部门都是根据编辑人数，按人头分配，未能考虑不同编辑所处的事业周期不同、特点也不同。正是由于未能对部门成员的岗位做很好的规划与安排，使得制定绩效指标的时候不能够精细化处理。如果目标定得太高，会造成新编辑压力太大，无法企及。如果目标定得太低，会造成老编辑工作积极性不高。在这种两难情况下，指标往往制定得中规中矩，既不能很好地提升部门的业绩，在考核时也往往流于形式。

4.对编辑个体的考核取代了对团队的考核

编辑部门的管理面向的是编辑，容易将绩效管理等同于对编辑个体的考核。其实，绩效考核的主体除了编辑个体层面外，还应有对项目组和编辑部层面的考核。管理的主体和考核的主体不一致，看似矛盾，其实并不矛盾。管理时，对每个岗位定岗定责，能在一定程度上保证各岗位都尽职尽责。考核主体为团队，能一定意义上规避系统内耗，能够取长补短，毕竟，整体的利益才是个人利益可持续发展的前提。这也能在一定程度上更为合理地调配人力资源，避免发生缺乏团队合作、浪费人力资源的情况。

5.简单地把“绩效考核”当成了“绩效管理”

绩效考核是以“结果”为导向的，绩效管理是以“过程”为导向的，绩效管理是一个循环动态的过程。［3］因为绩效考核是绩效管理的重要组成部分，导致编辑部门错误地将二者等同起来。其实，绩效管理中还有一个非常重要的阶段，即绩效反馈。在一个工作阶段的考核之后，必须把考核结果的问题找出来，并反馈到实际的工作中去。因此，这就要求管理者在做好常规管理的同时，还要积极地与团队成员一起，改进工作上的不足。

二、编辑部门绩效管理的核心

编辑部门的绩效管理涉及方方面面，但从管理的有效性和可执行性考虑，管理者应该抓大放小，主要关注绩效管理的核心问题。

1.考虑人力资源和图书类别等因素，制订出关键绩效指标

人力资源是完成绩效指标的主体，人力资源与绩效指标的适配性是设计绩效指标的重要因素。同时，绩效指标的设定也可反作用于人力资源的建设。这就要求我们做好人力资源与绩效指标之间相互关系的分析和论证。只有厘清了对应关系，才能统筹人力资源配置，充分发挥现有人力资源的潜力。只有搞清楚了利弊，才能制订出科学合理的绩效指标。另外，图书类别也是影响关键绩效指标的重要因素。由于大众图书和专业图书在受众、市场份额、出版周期、发行模式上截然不同，制订这两类图书绩效指标时的侧重点就会完全不同。大众图书的绩效更看重发行量、码洋、市场份额，专业图书的绩效反映在学术影响力或图书奖项上。只有确定了合理科学的关键绩效指标，编辑部门的绩效管理才不会流于形式，编辑部成员才会明确奋斗的方向。

2.以项目运作的方式将预期的绩效指标“化整为零”

编辑部门可以通过项目运作整合人力资源、优化人力资源配置等方式，来提高整体的绩效指标。这里项目指的是重点出版项目，尤其是大规模丛书，以此来提高编辑部门的整体工作效率。编辑个人的力量总是有限的，采用项目运作制可以改变多年来编辑单打独斗的局面，以项目团队的形式来整合资源，进一步形成品牌效益。在实际操作中，不同的编辑部门可以根据自身特点，设计不同的项目组。以科技类图书编辑部门为例，可以在大中专教材、高端学术专著、考试辅导书三个板块上分别设计一个或多个项目。这些项目共同或分别承担了关键绩效指标任务。例如大中专教材项目承担了销售码洋等绩效指标，高端学术专著项目承担了学术品牌影响力等绩效指标，考试辅导书承担了利润等绩效指标。

3.为配合项目运作，部门成员实行阶段性定岗制

部门成员实行定岗制，强调两点：一是编辑部内部成员分别承担项目流程中的一种或两种角色。例如，可以设置策划编辑岗，由资深编辑承担，主要负责项目的前期策划和作者资源的积累；可以设置项目编辑岗，由年轻编辑承担，主要负责已签订出版合同项目的催稿、编辑加工、排版印制流程的监管等；还应该设置营销编辑岗，由编辑或营销经理承担，主要负责部门所策划图书的宣传和推广等。在项目完成或一个考核周期结束后，不同岗位人员之间可以流动。二是项目运作全流程的每个环节都要有人负责，即根据岗位制订绩效指标。一个项目中的策划编辑岗、项目编辑岗、营销编辑岗的绩效侧重点完全不同。即使同是策划编辑岗，也要根据执行项目的不同而有所区别。例如，一位策划编辑的主打板块是教材，那么和主打板块是大众图书的编辑的绩效指标出发点就会完全不同。

4.突出编辑部门自主经营，强调部门“全员参与”

出版社有多个编辑部门，或是侧重不同的图书类别，或是侧重不同的学科领域，都有着自身的特色和长处。一刀切、搞平衡等流水线上的管理模式，并不适用于出版社这种手工作坊式的文化企业。按编辑人头分配书号、按部门平均分配资源等方式都是不可取的。因此，出版社在统筹管理的时候要突出编辑部门的自主经营意识，使每个编辑部门都能够根据自身特点良性发展。编辑部门也要调动全体成员的积极性，在绩效指标的分析、制订、执行和反馈中提倡全员参与的原则。考核只是手段，并不是目的。要让部门成员理解并愿意参加到绩效管理的整个过程中来，并通过绩效实施的过程，了解自己在哪些方面还有待发展，以期取得更高的提升，获得自我实现的心理需要。

三、编辑部门绩效管理的实践

在编辑部门进行绩效管理实践，不外乎绩效指标的设计和绩效计划的执行两个方面，下面将分别进行介绍。

1.绩效指标应分为不同层次，进行个性化设计

鉴于出版物的特殊属性，出版业的绩效至少应该从两个维度来考虑，即社会效益和经济效益。［4］当然也可以使用“平衡计分卡方法”的财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来归类。我们发现，分类方法不同，常见的编辑部门绩效指标细目却大致是相同的。例如在社会效益指标中，有权威机构的社会效益评估、图书获奖情况、国家（部委）基金支持情况、代表作者在业内的影响力等；在经济效益指标中，有新书品种、再版重印品种、销售收入、利润、市场占有率及排名等；在工作量指标中，有编辑加工工作量、编校质量检查结果、撰写书评数量等。不同的编辑部门、不同事业周期的编辑，可以使用在绩效指标上加权的方式制订出个性化的绩效管理方案。从横向来看，编辑部门的绩效指标可以分为部门指标、项目指标、岗位（人员）指标等不同层次。从文化企业使命、投资回报率和企业运营成本出发，可以较容易地制订出编辑部门的绩效指标。比较难的是把部门指标分解为项目指标和岗位（人员）指标，这并不是数字的简单加减，而是要根据项目和岗位的具体性质予以个性化设计。

对经济类绩效指标的设计已经常见，本文着重讨论一下对社会效益类指标的设计。例如针对“图书奖项”细目，不同类别的编辑部门应该根据自身的情况，排查可以申报的图书奖项以及具体的申报要求和时间，并据此在三年规划和年度指标中予以体现。以科技类图书编辑部门为例，可以申报的图书奖项或荣誉有中国出版政府奖、中华优秀出版物奖、“三个一百”原创图书出版工程、年度输出版引进版优秀图书、省部级图书奖、中国大学出版社图书奖、各级优秀教材奖以及各类协会或行业图书奖项。掌握了这些奖项的特点和具体申报要求，编辑部门就可以把“图书奖项”绩效分解到具体的项目，由具体的岗位人员来负责。

2.绩效计划的执行要立足于“解决问题”，落实在日常管理中

制订绩效计划，是为了取得更好的双效益。如果只是把绩效计划当成年度考核指标，到年底时考核不合格，恐怕也于事无补了，至少这一年的效益泡汤了。首先，绩效计划的制订既要包括具体指标，也要包括该指标实施的时间节点（开始、过程、阶段性成果、最终成果）。以上文提到的“图书奖项”绩效为例，如果部门把某图书奖项列入了某年度的绩效指标中，就一定要事先预判该指标实施的时间节点，包括什么时候准备材料、什么时间提交、什么时候公示等。不论成功与否，都应及时总结经验教训。其次，制订好翔实、操作性强的绩效计划后，还需要把绩效反馈落实在日常管理中。例如可以设置每月、每季度的绩效分析会议，针对绩效指标的完成做阶段性的汇报总结。最后，绩效计划执行的关键是要立足于“解决问题”。只有时刻牢记绩效是一个“过程”概念，才能真正利用绩效计划的实施过程，锻炼一支队伍，成就一番事业。

（作者单位：上海交通大学出版社）

参考文献：

［1］顾琴轩.绩效管理（第三版）［M］.上海:上海交通大学出版社，2015

［2］唐荣跃.编辑部门绩效考核方案的制订与细节［J］.出版参考，2014（1）

［3］胡佳.S出版社有限公司编辑部门的绩效考核指标体系设计［D］.成都:电子科技大学，2014

［4］高云松.编辑部门绩效考核方案设计与实现［J］.现代出版，2013（4）