VUCA时代：加速领导力发展的路径

云南云天化股份有限公司人力资源部 宋智



VUCA时代：加速领导力发展的路径

云南云天化股份有限公司人力资源部 宋智

摘 要：作为领导驱动组织前进的根本动力——领导力，发展数十载，研究成果不尽如人意。本文在分析了领导力发展缓慢的基础上，提出了在“VUCA”时代下，如何加速领导力发展，路径是什么的问题。

关键词：VUCA时代 领导力发展

随着全球化、大数据、技术革新等新特点和新趋势的出现，特别是“互联网+”的应用，当今的社会和商业环境面临着众多不确定性和不可预见性的因素，渐渐步入“VUCA”时代(Volatile动荡的，Unpredictable不可测的，Complex复杂的，Ambiguous不确定的)。作为领导驱动组织前进的根本动力的领导力，在经过了数十载的发展后，效果却不尽如意。在最新的《关于领导力素质的三份全球基准研究报告》中显示：“企业领导力水准总体较高的领导者占比2009年37%，2011年38%，2014年40%，只略微增加，HR的反馈则是毫无进展，2011～2014年维持在25%。”为什么领导力发展的速度会如此之慢？究竟是在哪个环节出了问题？

1 关注领导力发展产品本身而非解决问题

面临复杂挑战时，领导力发展没有瞄准公司的战略目标，而是往往采用快速疗法，结果是将自己的领导力发展举措寄托于跟自己实际需要相去甚远的商业化产品。换句话说，就是过分关注领导力发展产品本身，而没有针对需要解决的问题。这种结果使最高管理层看到层出不穷、互不相干的领导力发展模型、高端课程、咨询项目后，将领导力发展定位为一个培训或管理咨询产品，对领导力发展项目的重视程度下降，支持力度减弱，尤其在企业经营效益不好的时候，领导力发展方面投入大幅度缩水。努力追随领导力发展的最新课程和项目本身没有什么错，但是脱离了组织本身去谈领导力，就如同隔靴搔痒，不能真正触动组织发展的痛点，使得领导力的发展最终只能流于形式，而不能产生实际价值。

2 个人领导力发展等于组织领导力发展

提到领导力发展，往往是围绕领导者的个人喜好或者岗位需求开展，内容比较零散，更多的是迎合个人需求，而非组织需求，与企业战略和面临挑战无关或相互脱节。过去对于领导力发展的理解较为狭隘，认为领导力发展只需关注领导者的个人发展，只要个人领导力提升就会有组织领导力的提升。诺基亚被微软收购后，诺基亚前任CEO约玛·奥利拉说：“我们并没做错什么，但不知为什么，我们输了。”或许他们每个人都没做错，但这正是许多大型组织常见的怪现象：每个人都对了，但组织却输了。领导力发展有两大主要层次：个人领导力与组织领导力。两者相辅相成，缺一不可。个人领导力强调个人应对发展变化的技能与心智模式；组织领导力则是关注组织发展方向，适应并引领当下及未来的组织内外变化。所以，个人领导力的发展再完美也无法等同于组织领导力。

3 HR与领导者来自“不同星球”

数年来，HR一直尝试角色转变，试图突破从行政人员、被动的反应者到业务合作伙伴的困境，但是进程却略显缓慢。很多时候HR因缺乏对企业战略规划、业务变化信息的获取与掌握、缺乏对领导力发展方式、方法的认识，所以仍然在领导力发展中扮演行政服务人员的角色，很难想领导者所想，为领导者所为，难以设计出符合组织业务目标的领导力发展项目。

上述问题的存在，严重制约着领导力的发展。VUCA改变着全球的经济结构，让企业生存遇到挑战，让企业的领导力发展也因此面临着空前的发展压力，因此不能再一味地停留于过去的“慢速度”。GE全球学习与发展主管Lucy Dinwiddie说：“在农业时代，学校对应的是花园。在工业时代，课堂对应的是工厂——流水线式学习。而在数字信息时代，学习会呈现何种形态？”

4 如何培养和发展领导力，帮助企业应对VUCA时代带来的冲击与变化

4.1 以匹配于组织变革、服务于企业战略转型、满足于业务发展为基点

领导力研究专家约翰·科特曾表示：“企业变革若想成功，75%～80%靠领导，其余20%～25%靠管理，这个比例绝对不能逆反。”这就意味着在一系列导致企业变革成败的原因中，领导力起着决定性作用，领导力发展水平的高低与组织变革、企业战略转型是否成功息息相关。因此，发展领导力一定要以企业组织变革、战略转型、业务发展为出发点、落脚点。这方面中粮集团可以说为中国企业做了标杆示范，在从贸易向实业、业务多元化转型过程中建立领导力模型，模型中处处渗透着强化业务发展战略的影子：从“全产业链战略”出发，到确定“商业驱动力”。

宝洁前董事长麦睿博说：“时代发生变化，作为领导人我们也应该与时俱进，跟上时代的潮流，否则就会成为温水里的青蛙。在1995年财富500强首次上榜的50家美国公司中，现在只剩下宝洁等9家，其余41家都已经消失了，未来，这种更替的速度会越来越快，所以我们要不断学习，保持进步。”未来领导力发展要把握VUCA时代特征、市场趋势，以匹配于组织变革、服务于企业战略转型、满足于业务发展为基点，明确领导力发展的目标与要求，定义领导力发展内容，调整领导力修炼方式。

4.2 以展现领导力本身为切入点

大量事实表明，领导力发展是在挑战性的环境中磨砺出来的。所以，在VUCA时代环境下，未来发展领导力就是以展现出领导力本身为切入点、突破点。这种展现可以从意识和行为两个方面去关注。

4.2.1 意识展现

面对动荡的、不可预知的、变幻莫测的环境，领导者首先做出的反应、行为往往与他们意识相关。当他们难以制定决策时，不是因为缺乏决策技巧，而是在于他们意识层次高低。所以，领导力发展中尤其要关注领导者意识的展现，从领导者展现出的意识表现去发展领导力。不论是通过测评、个人辅导等工具、方法，还是标杆学习、跨界学习等方式，使他们能觉察自我、剖析自我，反复“复盘”并有意识的转变其思维模式，“自变”而非“他变”，从而推动整个组织的积极转变。海问联合基于哈佛大学教授罗伯特•凯根关于人的意识发展的理论体系提出“自变领导力”，拥有“自变领导力”的领导者，处在人的意识发展最高层次——自我意识层次，具备更好的预见能力、更好的整合创新能力和更好的发展他人的能力，更适应VUCA时代的要求。

4.2.2 行为展现

在领导力发展中最常见的至理名言便是70:20:10比例——70代表在工作实践中学习；20代表向他人学习；10代表从正式发展项目中学习。联想集团运用了人才培养的“721”的概念，设计过“国际化体验之旅”、“旋风式的市场进入体验项目”等领导力培养项目。华润领导力发展计划(60班、70班)要求管理者到华润集团的各个战略利润中心进行实际的组织能力诊断，通过高层访谈、焦点小组、实地考察、问卷调查、讨论辩论等方式，形成组织诊断报告呈现给组织。未来领导力发展应聚焦于领导者的实践行为，通过思考并解决影响当前及未来组织发展的问题，提升领导力。

4.3 以塑造跨界的组织领导力文化为支撑点

从领导力文化演变的趋势来看，企业面临着更加复杂的商业环境，出现了一系列的边界模糊现象：管理边界模糊、行业边界的模糊、产业边界的模糊等。这必然决定未来领导者需要具备突破部门与部门间、公司与公司间、行业与行业间、产业与产业间、学科与学科间、专业与专业间、领域与领域间、文化与文化间、上级与下级间等各种界限的能力，从而使得内部不同利益的相关者需要围绕企业的共同利益相互协作，跨领域、跨级别、跨单位、跨业务地去共享信息、共同研讨、合作决策。领导力发展不是依靠某一位领导者完成，也不是由HR部门全权承担的，而是需要在组织内部形成领导力发展的文化氛围，影响整个组织共同实现组织目标任务。所以，在VUCA时代下必须要塑造相互依存的跨界组织领导力文化，从而支撑领导力的发展。

参考文献

[1]文茂伟.当代英美组织领导力发展：理论与实践[M].浙江大学出版社，2011.

[2]辛西娅·麦考利.创新领导中心领导力发展手册(第2 版)[M].格致出版社，2011.

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2016)02(a)-030-02