进一步加强经营管控 扭转煤炭企业生产经营的被动局面

秦孝林

摘 要：在煤价持续走低的直接影响下，煤矿企业面临着前所未有的生产经营困境。煤矿企业如何能够持续稳定地发展下去，文章认为企业必须转变观念，强化生产管理，进一步加强经营管控。要从以下几方面做起：强化安全管理，实现安全生产平稳发展；优化生产衔接，科学组织生产；加强资金管理，保证资金流安全运行；严控成本费用支出，加大成本管控力度；加大修旧利废和回收复用管理，提高物资再利用率；开源节流，提高收费力度；重新按岗定员，开展减人提效工作等。

关键词：企业经营 煤炭生产 新局面

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）12-292-02

受宏观经济增速放缓，煤炭下游需求疲软，煤价不断走低，中国的煤炭价格已经跌至九年来最低。为了保证煤炭产业的长期稳定发展，支持煤炭企业渡过难关，山西省从2013年8月开始暂停收取矿山环境恢复治理保证金和煤矿转产发展基金，2014年12月开始停止征收已实行7年多的可持续发展基金，政府还清理了一些其他不合理的摊派费用。一系列政策的大力扶持给陷入重重危机的煤炭企业带来了一线生机，但依然没有彻底扭转煤炭企业的困境，持续下跌的煤价给煤炭企业带来前所未有的经营危机。

如何能让煤炭企业继续生存下去？确保陷入经营困境的煤矿持续稳定发展下去，已经成了我们无法逃避的难题。结合当前国有煤矿的经营现状，我们怎么能摆脱前所未有的经营危机？我们又该采取什么样的措施，才能让我们的企业提高核心竞争力，提升生存发展能力？

在当前与未来，煤炭企业已经失去了过去黄金10年的增长机遇期，煤炭企业要生存更要发展，唯有深化内部改革，进一步加强经营管控。彻底改变以往粗放式的管理理念，打破固守经验的传统式管理，树立过紧日子的思想，以市场为导向，以质量和效益为中心，以减亏增效为目标，倒逼经营机制转换，强化精细化管理，向管理要效益。笔者认为应着重从以下几方面抓起：

一、强化安全管理，实现安全生产平稳发展

“安全是最大的效益”，我们要时刻坚持“安全第一、生产第二”的理念，始终把安全工作摆在最突出的位置。继续从抓基层、抓基础、苦练基本功做起，毫不懈怠地消除安全短板，继续抓好安全质量标准化建设，同时摒弃“搞标准化就必须花大钱”的思想，深入开展安全生产专项整治。在加强一线生产的同时，更要加强瓦斯、防治水、顶板、运输提升、安全供电等辅助生产的管理工作，坚决杜绝安全重大事故，保证安全效益百分百。

二、优化生产衔接，科学组织生产

在生产工作面中要进一步优化生产设计，合理部署采掘衔接，汇总往年的先进经验，将采掘作业的每道工序在时间和空间上重新合理编排，找到影响各道工序的关键制约环节和卡壳因素，并寻找突破口和解决办法，力求得出一套最为科学有效、正规合理的工序流程，这样既能保证安全生产，又能减少无效进尺施工，从根本上降低巷道的掘进成本费用投入。紧跟市场风向标，加大产品结构调整力度，增加适销对路产品，加大科技攻关，提高单产单进水平，通过保质保量，降低吨煤生产成本。

三、加强资金管理，保证资金流安全运行

“危机之下，现金为王”，现金流对于企业的重要性不言而喻。要保证煤矿企业的充足现金流，一要销售部门要配合财务部门加强货款回收和债权清收，针对重要客户和小散客户制定严谨的回收货款条例，保证销售货款回款率。二要畅通融资渠道，改善融资结构，降低财务费用；强化信用管理，争取银行授信额度。在保证了现金流入后，必须按照“安全、发展、民生”三大主题和“轻重缓急、有保有压”的原则，分层次有重点安排资金使用。严格执行月度资金预算会审制度，制定货币资金收支预算，定期召开货币资金预算审查会，集体决策货币资金支付预算。

四、严控成本费用支出，加大成本管控力度

彻底摒弃以往粗放式管理模式，对一切开支要精打细算，量入为出。年初制定好详细的成本预算，并采取横向到边、纵向到底的方法层层分解下去，年中执行刚性考核，切实维护指标计划的严肃性。紧缩各项成本支出，切实做到每一项支出都投的准、投的省、投的有效果、投的有效益。如煤矿电费支出，以往管理中存在着“大马拉小车”和开空车现象，对这种现象要根据生产需要，要求技术人员合理设计开停设备时间，并组织错峰生产，利用“峰谷”电价差，降低电费。

五、加大修旧利废和回收复用管理，提高物资再利用率

材料的浪费是最直接的浪费，尤其是井下物资材料的浪费是成本居高不下的主要原因。要真正节约井下物资，就要做到：对井下回收物资能够直接复用的就地进行移交，减少拉运和出入库成本，对不能就地复用的则组织及时升坑检修。坚持“能小修的不大修，能内修的不外修”的原则，加大自检能力，扩大普采设备和五小电器的检修范围；提升井下安全牌板加工水平，实现井下牌板自主加工制作；规范工作面安拆管理，对安拆预算指标实行集体会审制度，严格按照预算对安拆材料进行预算管控，将物资新投比控制在生产必须材料最低比例。

六、开源节流，提高收费力度

对内部费用性单位要积极转变经营理念，充分利用现有资源对外创收，本着增收节支的宗旨，加强各个收费项目的收费力度，细化本企业内部收费项目。对外委工程用电、用水和材料以及后勤收费等各个环节制定详细的收费管理制度，下达收费指标，并与绩效工资考核相挂钩。对外部应积极探寻市场需求，打破国有企业的思想禁锢，组织现有的设备、技术、人才，在满足生产需要后，积极发展外部项目的创收，为企业注入新的血液。

七、重新按岗定员，开展减人提效工作

要彻底打破大锅饭思想，全面开展对劳动用工清查工作，根据生产经营实际情况定岗定员，对富余人员进行减员分流，也可以组织富余职工对外输出劳务创收。在企业内部合理调配各部门富余人员，严格清理不能正常工作人员，充分盘活劳动力资源，只有这样，企业才能轻装上阵，重新激发活力，进而提高劳动效率。

煤炭企业尽管已经失去过去黄金10年的井喷发展期，但只要我们下定决心排除万难，企业每个成员都齐心协力、共度难关，全面树立主人翁的责任感，把力量凝聚到应对危机、节支降耗、以提高效益为中心的具体行动中来，彻底转变高投入、高消耗、高排放、低效率的传统粗放的发展理念，朝着精细化管理大步迈进，煤炭企业就一定能够持续稳定更加健康地发展下去。

参考文献：

[1] 赵忠.浅谈市场低迷情况下国有大型煤炭企业的应对措施.露天采矿技术，2013（12）

（作者单位：山西焦煤集团有限责任公司东曲煤矿 山西太原 030200）

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