金融行业雇主品牌建设的特色实践——以宁波银行为案例

● 徐雪松 杨笑晓徐雪松，同济大学管理学博士，现任宁波银行人力资源部总经理。电子邮箱：xuxuesong@nbcb.cn。杨笑晓，同济大学MBA，现任宁波银行人力资源部招聘部负责人。

金融行业雇主品牌建设的特色实践
——以宁波银行为案例

● 徐雪松 杨笑晓
徐雪松，同济大学管理学博士，现任宁波银行人力资源部总经理。电子邮箱：xuxuesong@nbcb.cn。
杨笑晓，同济大学MBA，现任宁波银行人力资源部招聘部负责人。

内容摘要 雇主品牌建设对人力资源工作开展影响巨大，特别是快速发展期的银行，雇主品牌作用更加表现的淋漓尽致。本文以宁波银行为代表，对金融行业雇主品牌建设的一些特色实践进行了比较详尽的分析。文中分析了人员引进、培养、发现和任用的一些做法，对金融行业起到一些借鉴作用。员工引进方面，宁波银行采取了点、线、面三个方式，通过建设金融俱乐部、建立内推体系和打造微信招聘平台，吸引了一批新生代学生加入；员工培养方面，针对新入行员工的不同痛点和需求点，采取了员工辅导体系、“四会制”和建立孵化基地来做好员工培养；员工激励方面，通过建立后备人才库制度、公开竞聘制度和员工择岗制度进一步激发员工潜能。通过上述做法，实现了该企业招聘能力增强、员工敬业度增高、离职率降低三大效果。

关 键 词雇主品牌 人才引进 人才培养 人才使用

一、研究背景和意义

1.理论背景

雇主品牌这一概念源于经典的品牌理论，反映雇主与目标雇员之间的关系。上世纪90年代，英国管理专家提出雇主品牌概念，将其定义为：“雇主品牌是由雇佣关系所提供的功能的、经济的和心理的利益的集合，这种集合使雇主体现差异化。”雇主品牌包括“内部品牌”和“外部品牌”。“外部品牌”是指企业通过多种渠道在潜在人才心中树立最佳工作地形象，以吸引其到企业工作;“内部品牌”是指企业通过提供雇佣价值、培养员工成长，在雇员心中树立具有自我成长性的雇主形象。

学者发现，雇主品牌印象可以正向预测潜在人才的入职意愿，也会正向影响潜在申请者对招聘官行为、面试工作和组织属性的感知。反过来，招聘工作也会影响雇主品牌印象的形成。翰威特中国在最佳雇主评选活动中发现，与其他参选公司相比，最佳雇主的关键不同之处在于：最佳雇主企业对人才吸引力大；雇员的敬业度水平高，它衡量了雇员对公司的热情、投入以及承诺的程度；雇主品牌较好的企业其雇员流失率远远低于一般企业。调查表明，雇主品牌建设的目标包括：契合组织远景或价值观、改进招聘绩效、在人才市场上赢得竞争优势、增加雇员满意度、改进生产力、降低人力资源成本等。这些现象说明雇主品牌与雇员的工作态度、工作行为、工作绩效、劳资关系以及企业绩效都存在着影响关系。因此，研究雇主品牌的影响作用和发掘实践效果就变得十分有意义。

2.现实意义

作为一家处于快速发展期的银行，人才越来越成为影响和制约我行发展的关键性要素。首先，业务转型带来的能力挑战。利率市场化的来临、互联网+的冲击和监管政策的不断调整，对银行的发展战略、业务定位和机构布局带来了深刻影响，随着业务的转型升级，对各级员工的业务能力带来了前所未有的挑战。其次，机构扩张带来的人员刚需。与国有银行和股份制银行相比，网点较少还是制约城商行业务开拓的主要因素之一。随着跨区域机构的设立，对员工的刚性需求压力也在不断加大。第三，同业竞争带来的人员流失压力。随着民营银行的不断设立、网络银行的不断兴起和各类非银机构的涌现，银行员工的选择机会日益增多，员工流失的压力不断加大。因此，如何通过雇主品牌建设，实现“吸引人才、培育人才和留住人才”的目标成为宁波银行人力资源工作的一个无法回避的课题。

二、宁波银行特色实践

雇主品牌建设在宁波银行的落脚点在于回答好“如何吸引到合适的员工”、“如何培育合格的员工”和“如何发挥员工的价值”这三个核心问题。围绕这三个方面，我们开展了卓有成效的雇主品牌建设。

（一）构建互联网+招聘体系，把握触点

随着互联网+的日益深入，我们围绕如何更有效的提高目标人群的招聘覆盖面、提升招聘效率和体验开展探索，形成了宁波银行独特的“点、线、面”三位一体的互联网+招聘体系。

1.触动点：建设金融俱乐部

通过数据分析，我行选择目标候选人集中的院校建立金融俱乐部，作为我行校园招聘活动组织推广的平台。通过俱乐部精心设计的各类主题活动，帮助目标候选人扩展知识眼界、锻炼基本技能，提前体验我行职场生活，传播我行校园招聘的口碑。

（1）俱乐部组建

我行通过有针对性的专题活动选拔俱乐部会员，一般一所高校选拔3-5名。俱乐部会员选拔活动设置“追梦”主题，多维度考察学生素质。一是通过主题演讲显示个人魅力，二是组织小组营销比赛测试团队合作能力，三是分组辩论赛考评临场应变能力和说服力。成功晋升为该校俱乐部会员的学生负责运营我行在该高校的俱乐部活动。

（2）俱乐部运营

高校俱乐部会员选出后，要按照我行的活动框架在目标院校推进以下三类活动：

一是定期组织专题讲座。活动的组织采取O2O的方式组织，即我行在招聘微信上征求学生意见，征集学生感兴趣讲座主题，并在线上组织学生报名。我行人力资源部门组织筛选后，针对性邀请学生参与专题讲座。如营销专业学生参与“见面营销四步法”讲座，管理类学生参加“如何在社团活动中培养管理能力”讲座等，讲学生感兴趣的话题，给学生有收获的知识。

二是年度组织产品营销创意比赛。组织营销创意比赛意在选拔高校营销人才。比赛分为宣传期、比赛期和维护期三个阶段。宣传期应尽可能的让更多学生参与比赛，比赛期应做好分组比赛及高校间进阶性比赛。最关键的是维护期，比赛获奖学生均列入我行重点维护对象，即阶段性关注学生成绩、社团参与情况乃至临近毕业的应聘情况，争取为我行招揽更多人才。

三是参与“open day”和高管面对面活动，让学生提前感受我行氛围。“open day”组织学生参观我行工作环境，体验我行食堂文化，并设计总行部门总经理室和分行行长室与学生见面，激发学生来我行意愿。

（3）俱乐部效果

金融俱乐部的建立，实现了三个方面的目标：一是拉近了我行与学生的距离，通过学生的方式向校园传递我行信息，更容易让学生接受。同时，我行人力资源部门也更容易了解学生需求，避免设计与学生思想脱节的宣传方式。二是提前锁定了一批候选人。讲座现场、营销比赛都能发现人才，并能提前锁定目标人员。通过对目标人员邀约来行并参与我行实习，持续发现并招揽一批候选人。三是提高了校园招聘的效率和体验。通过俱乐部成员宣传校园招聘，深度及广度更有保障，学生体验也更好。

2.触及线：建立内部推荐体系

员工内部推荐是我行有效的社会招聘渠道。2014年，我行共引进社会招聘人员777人，其中通过内部推荐渠道引进的481人，占比61.9%。为了建立起全员积极参与内部推荐的长效机制，我行从制度建设、荣誉体系和平台建设三方面着手构建我行的内部推荐体系。

（1）制度建设。为对全行内部推荐进行管理，我行出台了《员工内部推荐积分制管理办法》。通过办法对员工内部推荐进行规范和管理。一是规范了积分标准。根据我行职级体系，内部推荐按照“分级别、分阶段”的原则进行积分奖励。二是规范了积分认定和获取规则。所推荐的人才须为总行和分行“公开悬赏”的岗位，并通过内网或微信平台进行推荐的方可获得相应积分。三是规范了积分应用标准。总行建立内部推荐积分兑换物质奖励和旅游奖励的统一标准，以此为基础，各分支行可做相应的调整。

（2）荣誉激励。通过设置 “伯乐奖”荣誉体系，对内部推荐积分较高的员工进行物质和精神奖励，全行通报表彰，以塑造人人参与的内部推荐氛围。同时，要求各分支行设置分支行“伯乐奖”，充分调动员工积极性，挖掘各种潜在候选人信息资源。

（3）平台支撑。为方便员工内部推荐，我行专门开发了员工内推平台，并与我行招聘微信公众号进行绑定，实现以下五项功能。一是信息随身查阅。岗位信息可通过PC端发布，员工不仅可以通过OA系统查看全部推荐岗位信息，而且可通过手机微信进行查看。二是岗位一键转发。员工可通过微信一键转发到朋友圈，系统为转发员工设置唯一的二维身份识别码，将推荐人与应聘人信息直接关联。三人才轻松应聘。意向应聘者可填写仅含有”姓名”、“工作单位”、“联系方式”的“微名片”，减少心理障碍。四是实时反馈跟踪。推荐进程在后台管理端清晰可见，推荐人可通过“我的推荐”单元随时查看每个被推荐人的招聘进度与奖励情况，提高推荐者的积极性。五是积分统一排名。实时展现奖励积分，并按照全行和所在机构两个维度进行排名公布，激励员工推荐。

3.接触面：打造微信招聘平台

微信的高关注度和高覆盖率理应成为人才招聘的有效工具。2013年9月，我行上线了宁波银行微信招聘平台。经过一年多的运营推广，现已成为集企业形象塑造、企业文化宣导、招聘信息发布和目标候选人互动沟通的专业微信平台，粉丝数已达到5万余人。

（1）明确定位

运营微信平台，明确定位很重要。针对粉丝需求，我行将招聘微信平台定位为信息发布平台、文化展示平台和一站式招聘平台。以此为基础，我们展开了一系列的运营推广活动。

（2）运营推广

一是发布全行招聘信息。互联网时代，吸引眼球是王道。微信平台改变机械、枯燥的岗位信息发布模式，结合热点卖点策划营销方案。一要结合热点。策划《都教授重返地球》《组建最强大脑战队》《揭榜不易，且寻且珍惜》等方案，结合当前热点，发布社招岗位。二要寻找爆点。策划《女神喊你来上班》营销方案。一共11期，每期由一家分行推荐一名职业发展快、学校有代表性的“女神”，作为分行形象代言人推出分行岗位。同时，粉丝转发量大的作为我行校园招聘形象大使。该活动既预宣传了校园招聘，又普及了分行招聘，使得应聘者有代入感，获得大量新粉丝。

二是展示我行企业文化。多纬度、全方位对我行企业形象进行宣导，设置了“宁行大事记”、“宁行荣誉榜”和“工作在宁行”三个板块。第一，展现工作氛围。策划《走近宁行》系列方案。通过夜访总行大楼，彰显我行“敬业”的企业文化，突出展现一批敬业宁行人的职业形象。第二，体现办公环境。策划《有一种骄傲叫请你在咱家食堂吃饭》《总行大楼探秘》方案。从我行外部环境、内部环境两个方面凸显我行办公环境，吸引粉丝应聘我行。通过对我行重要事件、外部荣誉和工作环境的展示，加深了候选人对宁波银行的了解和认同。微信平台共收到粉丝留言2000余条，纷纷表达来我行工作的意愿和对我行员工的羡慕之情。

三是打造一站式招聘平台。互联网时代，便捷才是王道。为全方位打造一站式平台，我行从硬件和软件两个方面进行设计。首先，硬件方面，开发了三个功能。一键转发，信息分享朋友圈；一键投递，随时随地投简历；一键查询，随时获知应聘进度。其次，软件方面，结合校园招聘宣讲阶段、初面阶段、笔试阶段、终面阶段四个阶段策划了《我们在这里等你》、《10分钟搞定网申》、《笔试终极攻略》、《如何搞定面试官》等专案，把校园招聘的时间地点、具体要求等有效的传递给了候选人，大大的提高了校园招聘的工作效率和学生的应聘便捷度。

（3）实现效果

微信招聘平台在我行的招聘工作中发挥着不可替代的作用。一是节省了广告投入。在2015年校园招聘中，有87%以上的学生听说过招聘微信或关注过招聘微信，预计2016年校园招聘可节省50%的广告投入。二是节约了人力成本。校园招聘面试及笔试已初步实现微信公告、后台反馈机制，无需招聘人员一一电话、短信联络，大大解放了人力成本投入。三是实现了内部激励。人力资源部门将优秀的总分支培训生和部门骨干人员上传至微信平台做事迹展播，切实起到激励员工、正面引导的作用。

（二）建立员工能力提升体系，消除痛点

通俗的讲，员工痛点就是员工未能得到有效满足的需求点。对每一个新进员工来讲，都会面临岗位磨合、绩效突破和价值实现这三个挑战。针对这三个痛点，我们探索了以下几种帮助员工达成阶段性目标的方法。

1.建立员工辅导体系

新员工都会经历一个“阵痛期”，也叫人才的“高山反应”，是指员工在进入新环境后的无所适从，无法适应环境的表现。为针对性解决新员工的痛点，我行推出“五四法”，以传帮带的方式引导新员工在较短的时间内适应岗位和环境。

（1）建立导师队伍。所有机构都需要建立辅导老师队伍作为新员工入职的领路人。首先，明确导师标准。所有入选的导师须满足三个标准：业务能力强、分享意愿强、绩效表现好。其次，规范辅导技巧。所有入选的导师需要参加统一的《教练式辅导技术》课程。第三，导师资格认定。所有辅导老师需要通过总行统一组织的情景测试后方可取得辅导老师资格。第四，出台《辅导老师管理办法》，对导师的辅导效果、资格管理和激励进行规范。

（2）确立辅导关系。新员工入职后，由所在部门负责人根据新员工的经历和拟定岗位为其指定导师，也可由新员工自行选择。确定导师后，要举行拜师会等仪式，明确师徒关系、签订辅导协议、强化辅导责任。

（3）明确辅导步骤。导师通过“五四法”对新员工进行辅导培养。“五四法”是“五步教练法”和“四步指导法”的合称。五步教练法指的是导师辅导员工须按照激发意愿、找出短板、制定行动计划、行动与指导、评估与认可五个阶段开展；四步指导法，指在“行动与指导”环节采取四步工作方法——我示范，你观察、我指导，你试做、你试做，我指导、你汇报，我跟踪，以循序渐进指导下属完成具体工作，充分发挥传帮带的作用。

（4）评估辅导效果。建立导师辅导效果的跟踪评估机制。首先，加强导师辅导的过程管理。通过《宁波银行五四法辅导手册》，要求导师对新员工的每个辅导过程进行纪录，并对每一步行动计划的效果进行点评，以此作为辅导效果评估的依据之一。其次，重视导师辅导效果的结果评估。通过设置新员工年度考核等级、新员工适岗率和留存率等指标，评估导师的辅导效果。

（5）进行辅导激励。为提高辅导老师的积极性，建立了物质和荣誉两层激励。首先，每个辅导老师的辅导个案结束后，被辅导者反馈认同后即可获得一定的辅导津贴；其次，每个机构设置“五四星搭档”、“五四成长之星”两个奖项，前者用于奖励辅导老师，后者用于奖励进步最快的新员工。

员工辅导体系的建立收到了以下效果：一是缩短了新员工进行的阵痛期；二是提升了员工适岗率；三是提升了导师的综合能力。

2.推行四会管理

新员工度过阵痛期后实现了岗位磨合，很快就会感受到绩效突破的压力。为帮助员工顺利实现绩效突破，我们以支行为基础，以年度为单位，探索实施了“四会管理”，充分调动团队、家庭和标杆员工的作用，帮助员工提升工作业绩。

（1）开门红恳谈会。开门红恳谈会的目的是让员工更全面的了解所在机构的绩效目标、本人的年度绩效目标以及所可能面临的压力与挑战。一般在年初全行绩效目标分解后以支行为单位召开，参加对象为员工及其家属。会议包括文化宣导、业务介绍、员工发言、家属发言和互动交流五个环节。开门红恳谈会是针对一线员工及其家属的动员会，通过一把手下指标、提要求，提出业务指标，关心员工思想动态。通过逐级召开开门红恳谈会，一是帮助家属了解我行经营目标和员工本人年度绩效目标；二是了解员工家庭状况和潜在资源信息；三是构建良好的沟通氛围；四是获得家属的支持和理解。

（2）对标剖析会。对标剖析会目的是通过与优秀员工的标杆对比帮助员工发现业务短板，分析原因并找到突破点。一般在二季度进行，以部门或支行为单位组织，通过一把手带头剖析、员工轮流自我剖析、上级现场点评和员工实践反馈四个步骤进行。通过对标剖析会，一是对照标杆寻找自身不足与差距；二是引导员工进行反思与剖析；三是领导正向垂范鼓励；四是促进团队氛围积极向上。

（3）实践分享会。实践分享会的目的是挖掘半年来团队成员中在业务拓展中好的做法并形成可复制学习推广的经验。一般在三季度举行，通过行长动员、优秀员工实践经验分享、上级点评和鼓励鞭策四个步骤进行。通过实践分享会，一是建立分享机制，促进经验交流和分享，助力业务发展；二是反映苦干后的收获，促进坚持坚守；三是鞭策后进，对缺少苦干精神和巧干意识的员工起到鞭策作用。

（4）感恩团拜会。感恩团拜会的目的是对员工一年来的成绩与付出、家属的理解支持表示感谢。一般在春节前后邀请全体员工及家属参加，由行长致辞、条线副行长发言、家属代表发言、先进表彰和感谢宴请五个步骤组成。通过感恩团拜会，一是对员工全年工作表现进行回顾和反馈；二是对员工家属表达感谢、体现我行关怀；三是通过表彰活动传递组织文化导向。

通过“四会管理”，将员工绩效突破过程中所面临的各种挑战进行泛化，同时，尽可能的统合各方力量，互相影响，互相激励，达到塑造良好工作氛围、推动员工快速成长的目的。

3.建立人才孵化基地

员工实现绩效突破后，生存和安全的需求都已得到充分满足，转而追求自我价值的实现，体现在员工对外职业生涯的渴望与向往。通过建立人才孵化基地，为高潜员工搭建能力锻炼和验证平台，推动员工不断成长与发展。

（1）建立孵化基地

孵化基地指的是为未来可能担任某一职务的高潜员工搭建的能力展示和锻炼平台。根据我行目前的情况，孵化基地分为三级：支行行长孵化基地、支行行长助理孵化基地和经理助理孵化基地。孵化基地由各分支行根据机构发展规划和人才盘点情况酌情设立，总行不做数量要求。其中，支行行长孵化基地要设在分行，以公司银行业务团队形式开展工作；支行行长助理孵化基地设在分行营业部，以个人和零售公司业务团队形式开展工作；经理助理团队设在支行，以公司、零售或个人业务小组形式开展工作。

（2）确定孵化对象

孵化对象须为进入后备人才库的员工。进入到孵化基地后，各机构要为孵化对象明确职务和职责，但不享受实际的薪酬和待遇。孵化对象要通过内部或者外部渠道组建自己的团队，孵化期结束后，孵化对象对所有团队成员有优先选择使用权。

（3）明确孵化规则

所有进入孵化基地的员工须完成一个绩效挑战项目。绩效目标由孵化对象和所在条线分管副行长一同商定，并作为评估孵化效果的主要依据之一。每个孵化项目的时间不低于三个月。

（4）评估孵化效果

组织各孵化团队业绩对标PK、孵化成果展示，各机构人力资源部从绩效目标达成、团队氛围和民主评议等维度对孵化对象进行多维度评价，形成孵化成果报告和孵化对象任用建议，报各机构人才管理委员会决议。

通过人才孵化项目，解决了我行以下几个方面的问题：一是分行下属支行行长的储备问题；二是分行下属支行两条零售线分管行长；三是解决了各级管理人员任用依据性不足的问题。

（三）完善人才发现和任用体系，引发爆点

所谓爆点，即点燃员工工作激情、引爆员工能量发挥的一个或几个关键点和关键动作。我们认为，引爆员工能量的关键点集中在以下几个方面：第一，岗能匹配。尽可能的让员工去做喜欢的工作；第二、职业发展预期。让员工看得到未来职业发展的空间；第三，挑战性工作任务。让员工不断处于跳一跳的工作状态。基于上述分析，我行开展了以下几项工作。

1. 建立员工择岗制度

员工择岗制度是我行为解决员工能岗不匹配、人岗不适应而推出的一项管理举措，旨在通过打通内部岗位空缺和人员变动需求之间的信息隔离，帮助员工找到最适合自己的岗位，最大程度做到人岗匹配。

（1）岗位信息汇总

各分支行每月将本机构的岗位空缺信息上报至总行人力资源部，审核通过后统一上传至员工择岗系统，供全行员工查询。为确保员工更全面的了解岗位信息，上传的岗位信息需包括：岗位职责、岗位任职要求、岗位汇报路径、岗位所需技能等。

（2）择岗意愿征集

员工可以通过择岗系统表达择岗意愿。一是没有合适的岗位时，在择岗系统录入本人希望从事的工作岗位，后续作为岗位撮合的参考；二是对有意向的岗位，点击参与择岗，等待后续的择岗安排。员工择岗提交的所有信息，除各级人力资源负责人之外，全行保密。

（3）岗位撮合

各级人力资源机构每月要进行一次岗位撮合。对一人参与择岗的岗位，安排该岗位的条线分管行长面试认可后即可完成择岗；对多人参与择岗的岗位，由人力资源部组织，采取公开竞聘的方式，择优录用。

（4）保障措施

为避免员工择岗的随意性和部门工作的延续性，增加了保护罩机制。第一，员工二年内只能有一次择岗机会；第二，所在部门员工流动超过40%时，员工不能参与择岗；第三，员工在参与的重大项目未完结的不能进行择岗。

员工择岗制度出台，为员工的职业生涯规划提供了制度保障，在一定程度上避免了人才流失，提高了员工适岗程度，激发了员工潜能。

2. 建立公开竞聘制度

公开竞聘制度是贯彻我行“公平公正、育人立人”人才价值观一项基本的人事制度。为避免人才使用过程中的随意性，我行要求所有管理岗位空缺、总行的职能管理岗位空缺必须通过公开竞聘的方式进行补充。同时，为确保公开竞聘制度落到实处，要求全行在举行公开竞聘时做到三个统一：

（1）统一竞聘标准。全行相同层级的管理岗位或相同类型的职能管理岗位，所设置的参与竞聘条件必须一致，不得增加或减少条件要求，避免因人设岗的情况出现。

（2）统一竞聘流程。所有机构举行公开竞聘都必须经过以下八个步骤：发布通知、竞聘报名、资格审核、笔试、面试、民主测评、行长办公会议审议和结果公布。

（3）统一竞聘规则。第一，按照笔试成绩确定参加面试人员，同一竞聘岗位按笔试成绩1:3进入面试；第二，面试评委组成除分支行行长室外，还需要邀请审计部、合规部负责人参加；第三，面试过程中采取背对背打分，不得进行讨论；第四，管理岗位的民主评议须进行360测评。

通过建立公开竞聘制度，规范了人员选拔和任用的渠道和方式；引导了各类高潜人员的职业生涯发展预期；发现并大胆使用了一批85后的人才；塑造了公平公正的赛马用人氛围；实现了我行倡导的“简单的人际关系”准则。

3. 建立后备人才库制度

后备人才库制度是我行贯穿人才发现、梯队建设和人才任用的一项重要管理举措，为发现高潜人才、培育管理队伍和客观公正使用人才奠定了坚实基础。

（1）人才入库

我行人才库分为四级，第一层级是分行行长助理后备人才库；第二层级是支行行长后备人才库；第三层级是支行行长助理后备人才库；第四是支行经理助理后备人才库。为确保各级人才库的一致性和公平性，我们对人才库的组建明确了以下规则：首先，同一层级的后备人才库的入库资格和标准须统一；其次，所有后备人才库的组建须严格按照公开竞聘流程进行；第三，所有符合条件的人员都必须参加后备人才库的选拔。

（2）库内培养

针对四级后备人才库，我行设计了“启航”、“速航”、“远航”、“领航”培养方案进行匹配，每一类的培养方案培养重点、手段和方法各不相同，但是在库内培养过程中，需要完成三个规定动作：一是管理能力测评，让每位入库的员工系统全面的了解自己的管理优势和短板；二是前置课题研究，促使入库的员工提前站在更高管理层级角度来思考和分析问题；三是形成后备人员使用建议书，收集库中培养阶段每个后备人才的表现并给出使用建议。

（3）人才出库任用

后备人才出库速度取决于行内不同层级岗位空缺情况。当某一岗位出现空缺后，各级人力资源部门根据后备人才库排名、库内培养的表现以及条线的意见形成后备人才使用建议，报各级人才管理委员会讨论，原则上按照排名先后进行任用。所有层级的后备库有效期一年，一年内没有获得任用的，重新参加第二年的后备人才库的选拔。

后备人才库为确保各级管理者的有序轮换和更替起到了关键性作用，既保证各级机构稳定运营，又保证各级人才充分发挥作用，实现了人才发展与管理的良性循环。

三、实践效果

根据权威咨询机构的调研结果，雇主品牌建设的评判标准有三个：一是人才招聘的吸引力、二是员工敬业度、三是员工流失率。根据宁波银行最近几年的数据显示，积极主动的雇主品牌建设带来了一定的成效。

1.招聘吸引力强

一是招聘完成率高。2012、13、14年度我行分别外部招聘人员712、1136、1350人，各年度的招聘完成率都在85%以上，各机构的招聘达成率也都在80%以上。在金融业人才竞争日益白热化的今天，如此规模的招聘量没有一定的雇主品牌效应是很难想象的。

二是招聘渠道日益拓宽。首先，从校园招聘来看，我行的总行管培生毕业院校覆盖国内所有的985院校，分支行的培训生覆盖率所有的211院校。在2014年入职校园招聘新员工中，全日制本科员工比例为100%，全日制硕士及以上比例为51%，人员综合素质达到新高。其次，从社会招聘看，外部引进人员覆盖率所有国内五大国有行、股份制商业银行和国内外知名会计师事务所，这也充分证明宁波银行雇主品牌的影响力正在不断扩大。

图1 宁波银行2011年-2014年敬业度得分

三是招聘周期缩短。从岗位发布至人员终面通过已从前几年的平均需要4个月减少到今年平均只需要1个半月，充分说明我行雇主品牌已在业内得到一定的认可。

2.员工敬业度高

2011年以来，我行每年9-12月份均会开展敬业度调研项目，通过全体员工调研、调研报告反馈解读、敬业度提升计划制定，使员工的诉求与建议在企业经营管理中得到有效的反馈。四年数据对比显示：员工敬业度呈逐年上升趋势，并且连续3年处于高绩效地带。

由图1可以看到，我行2011年敬业度为61%、2012 年66%、2013年72%、2014年78%，呈现逐年稳定上升趋势，其中2012年开始已经进入高绩效地带。这也从另外一个角度反映了我行雇主品牌建设在内部员工层面得到了积极的认同，而与这种认同相关联的就是连续多年我行稳健的经营业绩和良好的市场口碑。

3.员工流失率低

2011年-2014年我行正式员工离职数据显示，我行的员工离职率呈现出稳中有降的趋势。2011-2014年离职人数分别为372人、399人、389、487人，离职比率分别为7.2%、6.1%、5.4%、5.3%，在全行人数逐年增加的情况下离职比率呈逐年下降状态。这在外部环境不确定日益加强、竞争日益加剧、人才频繁跳槽的行业中实属不易。

四、管理启示

通过宁波银行雇主品牌实践可以发现，企业主动地开展雇主品牌建设对企业员工稳定性和敬业度均有显性的效果。

■责编/张新新 E-mail:hrdxin@126.com Tel:010-88383907

1.吸引人才，找准触点是关键。宁波银行的人才招聘策略就是抓住了招聘过程中与候选人接触的点、线、面，未雨绸缪，在招聘前做足功夫，在招聘中提高应聘感受，招聘后注重入职体验，成为吸引人才的关键。

2.培养人才，消除痛点是关键。人才发展的不同阶段有不同的痛点和需求点，关键是抓住不同的痛点，才能培养出各个阶段需要的人才。宁波银行将人才培养分层次、有步骤的进行，分阶段满足人才成长中的不同痛点，收到事半功倍的效果。

3.激发人才，引发爆点是关键。激发人才潜力，把员工的自我价值实现和企业发展相结合，是人才策略的终极目标。根据这一宗旨，宁波银行将员工择岗、公开竞聘和后备人才库建设有机结合，为员工自我价值实现打通渠道，激发了员工绩效增长和价值实现的爆点。

Characteristics of Employer Brand Building in Financial Industry
——The Case of Bank of Ningbo

Xu Xuesong and Yang Xiaoxiao
(Human Resources Department, Bank of Ningbo)

Abstract:Employer brand building has a big influence on human resources, which means a lot to the rapid developing banks. The paper makes a detailed analysis of the practice of Employer brand building in financial industry taking Bank of Ningbo as a representative. It represents practices of recruitment, staff training , employee explosion and application, which would play a role in financial industry. On the side of staff recruitment, Bank of Ningbo attracts the new generation through the foundation of financial club, establishing inner-recommendation system and developing recruitment platform in Wechat. On the side of employee training, for new staff having different needs, Bank of Ningbo establishes the coaching system, “Sihui”system and employee incubation base to promote staff training. On the side of staff motivation, Bank of Ningbo stimulates staff potential by setting up a reserve talent pool system, opening up managing posts competition and allowing employees to choose what job they really want to do. Through above approaches, the company has a great achievement in effective staff recruitment, high employee engagement and low turnover rate.

Key Words:Employer Brand Building;Recruitment；Training;Employee Performance