基于价值观的人力资源管理实践——以思科为例

● 徐智华 彭剑锋 何文涛

基于价值观的人力资源管理实践
——以思科为例

● 徐智华 彭剑锋 何文涛

内容摘要 企业文化的核心是价值观，如何将价值观落实到员工行为之中是企业文化建设成功的关键。本文以思科为例，在对思科的核心价值观深入分析的基础上，重点阐述了思科基于价值观的人力资源管理实践，指明了人力资源管理在企业文化建设中的作用，并对思科案例对管理实践的启示进行了讨论。

关 键 词思科 价值观 人力资源管理

企业文化是核心竞争力的观点得到了大多数企业管理领域学者和实践者的认同，因此现实中许多企业十分重视企业文化建设。企业文化的核心是企业价值观，因此如何将企业价值观落地、使其内化为员工的思想和行动就成了企业文化建设成功的关键。然而现实中许多企业在价值观塑造时存在贴标语、喊口号等表面上的形式主义倾向，并没有真正将企业价值观内化于员工心中，因而企业文化建设的效果很不理想。人力资源管理是对员工思想和行为进行有效管理的工具，在传递和强化企业价值观信息的过程中发挥着其他管理手段无法替代的作用。因此，本文将以思科为案例研究对象，分析其如何将思科价值观努力贯彻落实到人力资源管理的每个环节，最终实现建设优秀的企业文化和形成企业核心竞争力的目的，希望对思科案例研究能对现实中的企业文化建设有所启示。

一、理论基础

企业文化是企业核心竞争力的源泉，因此为了打造企业的核心竞争力，必须建设优秀的企业文化。而企业文化建设的主体是人，因此建设优秀的企业文化必须落实到对人的管理上，也就是说，企业文化应对人力资源管理进行指导并为人力资源管理所强化。人力资源专家Schuler（1992）的战略人力资源管理5P模型认为，企业文化决定了人力资源管理的哲学，并进一步决定了人力资源管理的政策、规划、实践和流程。Schein(2004)认为，企业文化通过影响高层领导的思维方式来影响战略的制定，而战略指导人力资源管理，因此企业文化最终会对人力资源管理产生影响。

企业价值观是企业对什么重要和有价值的基本信念和判断，它对企业和员工行为产生弥漫性和基本性影响，是企业文化的核心，决定企业文化其他内容如制度文化、行为文化和物质文化的表现内容和方式。一些学者探讨了企业价值观在人力资源管理实践中的贯彻落实，如曲庆（2008）认为，应该在人力资源管理各项制度如工作说明书、招聘制度、培训制度、考核制度、薪酬制度和晋升制度中体现和强化企业价值观；张朝洪和凌文辁（2003）从人力资源管理的角度讨论了企业价值观管理的5个过程：确立企业价值观、以价值观为基础的雇佣、员工的价值观培训、员工价值观的维护、创新企业价值观；朱青松、胡小东和夏艳芳（2013）探讨了在员工选、育、用、留四个环节的企业价值观塑造。综上所述，我们认为，建设优秀企业文化和打造企业核心竞争力的关键是实施基于企业价值观的人力资源管理实践，即通过人力资源管理实践将企业价值观落实到员工的思想和行为当中。

二、案例分析

思科1984年由斯坦福大学的一对教授夫妇创办，1986年生产的第一台路由器将不同类型的网络可靠地连接起来，从此掀起了一场通信革命。经过20多年的发展，思科几乎成为了“互联网、网络应用、生产力”的同义词，在其进入的每一个领域均已成为市场的领导者，目前是全球领先的网络解决方案供应商。1990年上市以来，思科公司的年收入已从6900万美元上升到2014财年的471亿美元，实现净收益79亿美元，在2014年《财富》美国500强中排名第55位，在2014年《财富》全球百强最受尊敬的企业中排名55位。

图1 思科价值观及基于价值观的人力资源管理实践

网络信息量每四个月就增加一倍，这意味着互联网设备供应企业需要不断推出更新、更快的网络硬件和软件产品来为顾客提供高效快捷的信息传递服务。在这样一个快速增长、产品更新换代很快（硬件18个月、软件3个月内就会被淘汰）的互联网设备市场中，思科公司是如何通过关注不同的技术、产品和市场来不断地改变自己，保持灵活和快速增长，获得持续竞争优势的呢？我们分析认为，思科在动态不确定性竞争环境中保持核心竞争力秘密在于其价值观及其基于价值观的人力资源管理实践，见图1。

（一）思科价值观

尽管市场形势不断地变化，但思科企业文化的精髓始终如一,思科在经营过程中坚定不移地信奉以下价值观（O'Reilly & Pfeffer，2000；思科，2009）：（1）认真倾听客户需求（客户满意）。思科相信消费者主权论，认为顾客是产品和技术的主宰，开发什么产品和技术要由顾客说了算，而不能站在生产者的角度来设计和生产顾客不需要的技术。（2）不搞技术崇拜（避免采取单一技术方法）。思科认为，为了适应顾客需求和产品技术的变化，思科不能为任何单一的技术所束缚，而应采取主动灵活的姿态，采取一切可能的措施获得顾客需要的任何技术。（3）灵活性与信任。思科认为，灵活性和信任与员工的生产率和流失率密切相关。因此，思科努力营造充满灵活性与信任的文化，通过技术为员工创造协作式的工作环境，让员工自主决定工作时间、地点和方式，使员工在创造高绩效的同时能够维持工作生活平衡。（4）团队协作。为了在快速变化的环境中保持足够的灵活性，思科给员工充分的授权，工作通常以团队协作的方式进行，因此思科对员工的团队协作精神具有特别高的要求，不具有团队精神往往是思科解雇员工的理由之一。（5）开放沟通。思科认为，由于在快速变化环境中管理者不能完全掌握决策所需全部信息和需要员工发表创新的想法，因此，思科需要鼓励员工通过各种渠道向公司建言献策。（6）包容性与多元化。思科认为，多元化的员工队伍和包容性的做事方法能够使他们接触到全新的理念、作出最佳决策和创造出最具创新性的产品，给他们带来竞争优势。（7）创新与学习。思科鼓励员工采取主动冒险的行为去寻找做事情的新方法，认为冒险创新要比坐在那里等待指示重要，认为冒险失败不要紧，关键是能够从失败中学习，在思科犯同样的错误是不被允许的。思科还强调不断学习的重要性，给员工提供丰富的培训资源和机会，使员工的观念、知识和技能能跟上顾客需求的变化。（8）市场转型。思科认为，在新的市场机会不断涌现的网络设备市场中，思科除了要生产已有产品满足现有的顾客需求外，还要主动识别新兴有潜力的市场，开发新的产品来满足顾客新的需求，找到公司新的业务增长点，实现可持续发展。（9）速度。思科认为，在技术变化很快的环境中，速度要比把事情做得完美更重要，所以思科或者依靠自己的力量比竞争对手更快地开发新的产品，或者收购市场上掌握该新技术的小公司，力争使自己的产品能够先人一步地推向市场。思科的这些价值观融入到了思科日常工作当中，构成了他们日常工作的主要框架，在公司使命、计划、政策和实践中都得到了很好地体现。它们彼此不是孤立而是相互联系的，在执行公司战略过程中共同打造企业的核心竞争力。

为什么思科公司要比竞争对手能够开发出更好的技术和产品来满足顾客的需求，为什么它能够成功地驾驭一轮又一轮的技术浪潮和不断地适应破坏性技术变革，这要源于它的两个核心价值观：认真倾听客户需求（客户满意）和不搞技术崇拜。重视客户需求一直是思科的第一经营秘诀，钱伯斯认为，顾客满意和利润之间存在一一对应的关系，许多企业正是没有意识到这一点而经营失败。为了强调客户满意的重要性，钱伯斯每天会审核15个关键客户和经常亲自拜访客户帮助解决他们的问题，他说他这样做的目的是向公司所有员工表明任何人都必须重视客户需求。认真倾听客户需求意味着思科必须给顾客提供他们需要的任何技术，意味着思科不能为现有技术所束缚，因此思科在认真倾听客户需求的同时也努力践行不搞技术崇拜的价值观，坚持给顾客提供他们需要的任何技术，为了获得顾客需要的技术它有时会去主动收购那些掌握顾客需要技术的公司和淘汰自己开发的已成为行业标准的技术。然而，认真倾听客户需求和不搞技术崇拜只能使思科识别出顾客需要什么技术和表明给顾客提供他们需要的任何技术的决心和意愿，在识别出顾客需要的技术以后，思科还必须思考如何根据市场变化的速度成功地向顾客交付他们需要的这种技术，所以思科除了执行认真倾听客户需求和不搞技术崇拜的价值观外还必须执行其他互补的价值观，如团队精神、灵活性与信任、开放沟通、包容性与多元化、创新与学习、市场转型、速度等。因此，认真倾听客户需求和不搞技术崇拜的价值观与思科的其他价值观一道共同打造了思科的核心竞争力，确保了思科的持续成功（O'Reilly & Pfeffer，2000）。

（二）思科基于价值观的人力资源管理

价值观本身不能形成核心竞争力，关键是价值观的执行。思科公司深刻知道这一道理，所以它重视把思科价值观落实到人力资源获取、培养、使用和保留的每一个环节，努力把企业价值观内化为员工价值观，由此形成公司的核心竞争力。

1.人力资源获取

德斯勒认为，培养员工献身精神的工作其实在招聘之前就开始了，而不是等到把员工招聘进来之后才做。这意味着要实施基于价值观的雇佣策略，寻找与企业价值观匹配的员工和在人力资源获取时体现企业价值观，这样可以把好人员入口关，减少后续的员工培训成本和流失成本，提高人员使用效率，思科在人力资源获取工作中真正体现了这一点。

（1）在作出收购和人员录用决策之前重视评估双方价值观是否匹配。收购在思科的长期发展战略中一直占据着重要地位。思科认为，收购的关键在于收购人才，收购双方在价值观上是否匹配决定着思科是否能够保留住被收购公司的员工，因此思科在收购之前特别重视评估双方在价值观上是否匹配。在互联网设备行业，产品的平均生命周期是6-18个月，而且，以相同或更低的成本开发出信息传递速度两倍于以往的产品是该行业的一条重要准则。由于技术更新的速度很快，思科不可能完全依靠自己力量开发出顾客需要的所有产品和技术，所以思科公司有时会去收购那些掌握顾客需要技术的小公司据统计，在1993-1999年期间，思科总共收购了40多个公司，其中1995-1999年5年时间内平均每个季度完成了1项以上的收购。思科在评估收购对象时重视双方价值观的匹配，在有些情况下对方即使有好的技术但价值观不匹配思科最终也不会收购它，思科前任CEO兼董事长约翰·钱伯斯曾坦言，因为价值观的不匹配最终被他们否决的公司和决定收购的公司一样多，尽管有的被否决的公司当时看起来是那么有吸引力。在思科看来，没有保留住被收购公司的员工的收购是不成功的，因此，为了使被收购公司员工在收购完成以后不离开思科，在收购之前认真评估双方人员在价值观上是否匹配就显得尤为重要。遵循价值观匹配的原则，被思科收购的公司是典型的创业型的、快速增长的硅谷小公司，这些公司在文化、价值观和气质上与思科完美匹配，它们与早期的思科很相像，在思科内部被称之为“思科的孩子”。

思科还重视招聘那些与思科价值观一致的人。思科对求职者采取严谨的面试过程，面试是由招聘经理召集一群人来进行的，面试人员除了求职者未来的老板，更重要的是还包括他未来的同事。因为思科很多工作采取虚拟团队的组织形式，因此团队内部的很多沟通不在同一间办公室进行，这就要求团队成员有特别强的沟通和协作能力。所以思科在招聘时找一些与求职者平行的人来与他进行沟通，就是为了确保招进来的人是大家都认可的可以合作的对象。此外，思科还通过网络招聘、朋友推荐、求职者与思科内部员工交朋友等各种招聘方法获取排名前10%的顶尖的创新人才。

（2）多元化招聘。思科认为，员工队伍的多元化能够使他们有机会接触到全新的理念、进行更好的决策、融入各种文化，因此给他们带来竞争优势；而充满包容性的做事方法则能使他们包容不同的观点和看法，从而创造出最好、最具创新性的产品和服务。因此思科建立了一个范围广泛的招聘网络，招聘不同背景、文化、技能和观点的员工。据统计，在2014年，少数族裔人士占思科美国员工总数的46%左右，妇女大约占美国员工数的26%，在全球，女性员工则占23%。

思科还针对管理人员及招聘人员进行招聘与面试方面的培训，旨在帮助他们在招聘面试时能够遵循包容性与多元化原则，克服主观偏见。例如，对于来自东方文化背景下的求职者，思科要求对其进行有区别性的面试，以确保不会因为他/她的谦虚中庸、不与你进行目光接触，或者不轻易炫耀自己的辉煌成绩，而漏掉一个出色的求职者。思科还要求在每一个负责面试的团队中，都要为一位女性或者有色人种员工留有一个席位，以确保能够从不同的视角看问题，避免依据单方面的观点做判断。

2.人力资源培养

一旦人员被获准加入思科，思科就会努力对他们进行社会化，通过向新员工灌输思科的价值观，以及在人力资源培养和整合的过程中体现和强化思科的价值观，来确保员工以思科的方式行为。

（1）收购过程中快速交易和进行文化整合。一旦收购被批准，思科会在很短的时间内完成收购的正式交易过程，其设定的目标是在交易结束时（通常是3-6个月内）能够把被收购公司的产品贴上思科的品牌成功打入市场，因为思科相信，快速进入市场要比把事情做得完美更重要，这在产品生命周期很短的行业中特别重要，而收购之前双方的坦诚沟通和相互评估则为快速交易提供了保障。思科对被收购公司进行两个层次的整合：结构整合和文化整合（O'Reilly & Pfeffer，2000）。在结构整合中，工程、营销和销售部门被整合进了思科的资助性业务单位（sponsoring business unit），而人力资源服务、生产和配送部门则整合进了基础设施单位，结构整合通常需要2-3个月时间。思科通过整合团队向被收购公司员工解释和示范思科价值观、举办定向会议和结对子等方式进行文化整合。整合团队由思科员工和被收购公司员工组成，该团队被指定完成特定的任务，目的是在执行任务的过程中加强新老员工之间的联系。定向会议包括由以前同样因为公司被收购而加入思科的员工向目前被收购公司员工介绍变革体会，和举行变革管理会议帮助被收购公司员工顺利转变。结对子活动则是为每一位新员工配备一位地位相同和职责相似的老员工，目的是以非常个人化的方式向新员工灌输思科的价值观。

（2）针对高管进行协作领导开发。2008年思科启动了协作领导中心，目的是培养高层管理人员转型从而推动公司积极变革。思科建立了协作领导模型，该模型明确了高效领导者所需具备的五种能力：①协作，包括跨职能部门工作、建立团队、解决冲突、赢得信任和认可他人的出色业绩。②学习，包括发展个人技能以及指导他人。③执行，包括解决问题、做出决策、委派代表、提供反馈和表现出对工作的热情。④加速，包括宣传业务目标和构建职能团队。⑤变革，包括创造机遇、创新、承担风险和领导变革。思科将协作领导模型纳入到了高管人员的招聘、评估、职业规划和培训等流程中。根据协作领导评估结果，2008和2009年度思科通过行动学习论坛为450名高管人员提供了协作领导开发机会。在行动学习论坛培训项目中，高管人员将学习和解决实时业务问题相结合，以团队协作的方式从事为期16周的工作，制定全新的产品、技术和市场战略，其中部分战略将会催生新的事业部。行动学习论坛目的在于发展高管的领导才能，以便他们能够在协作和动荡的全球环境中充分地施展才能，行动学习论坛参与者们接下来将领导思科重要的业务计划、董事会、委员会以及关键的职能部门。

（3）推动不断学习和发展。思科重视推动主管和员工不断地学习和发展，希望主管和员工的学习和发展能够成为其全球业务的加速器和关键的差异化竞争优势。思科新成立了一个学习与培养解决方案小组，其主要目标是满足公司核心业务的学习需求，建立起在全公司范围内合理分配和利用学习资源的方法。目前，学习与培养解决方案小组正在着手进行学习方式的变革，同时为员工提供传统的和非传统、非正式的学习方法。思科以传统的方式为主管人员提供管理系列和领导系列课程培训，前者以辅助式电子学习、示范、角色扮演、业务案例研究以及360 度评估等方法为新任主管人员提供基本管理技能培训，后者则采取模仿、角色扮演等演练活动帮助主管人员建立起基本的领导能力。“我的学习网络”是思科为员工提供的一个个人化的学习解决方案，该网络通过采用最新的门户技术和web2.0工具，融合所有相关资源为员工提供“一站式”学习服务，帮助员工获得工作所需的技能。思科80%的知识转移都是员工在在职状态下与同事、专家和管理人员互动而完成的，为了促进这种知识转移，“我的学习网络”建立了兴趣社区，这些兴趣社区都有独立的网络空间，通过该空间，会员可以随时了解课程和活动资讯、提建议以及与公司内特定领域的专家取得联系。

3.人力资源使用

思科在工作氛围营造、工作设计、人员配置、绩效评审和员工奖励等人力资源使用方面实行与其价值观一致的制度和措施，从而又进一步强化了其价值观。

（1）营造开放透明沟通的氛围。思科努力营造开放透明沟通的企业文化，鼓励领导向员工沟通公司的使命、愿景和战略目标，并在决策时积极听取员工的意见。目前思科采用的沟通渠道主要有：①在线员工调查。思科每年都会进行一次全体员工在线调查，旨在了解员工在职位角色、职业发展机会、管理、公司形象及广告词、企业文化及价值观、方案倡议及工作生活平衡等方面的看法。每次调查结束以后，思科会将调查结果及根据员工的意见和建议制定的改进计划在网上公布。②公司全球会议。思科每个季度都召开一次公司会议，讨论公司的财务状况、未来发展方向和其他与员工密切相关的问题，该会议向公司全体员工开放，全球任何地点的员工都可通过思科电视端口经由互联网或者使用思科网真协作解决方案亲临会议，与位于其他地点的员工进行实时互动。③虚拟化管理层会议。思科每三个月召开一次管理层会议，为高层领导与主管人员进行个人层面的互动，讨论工作、员工和个人领导才能发展等方面问题提供机会。过去管理层会议是在公司全球会议的前一天在公司总部会议室进行的，如今通过思科网真和电视技术，全球任何地点的管理人员都可在收看会议的时候提问题。④虚拟化领导层远程会议。该会议于每年的5月中旬举行，到时公司所有主管人员和高层领导汇聚一堂，共同确立公司下一年的发展方向。⑤卓越沟通中心。卓越沟通中心是一个由员工创办、服务于员工的资源中心，它给员工提供最新沟通技术的信息并提供相应指导和培训，它还允许员工组建虚拟团队，通过博客、社区论坛以及其他协作技术，就某一关心的话题交换信息。⑥生日谈心。思科董事会主席兼首席执行官钱伯斯每个月与普通员工进行一次生日谈心，近期有生日的任何员工都可参加，在会上员工可以向钱伯斯提出任何尖锐的问题。为了确保员工所提问题和建议是其真实的想法，钱伯斯不允许主管人员和高管人员参加该会议。

（2）灵活性与信任的价值观提升生产效率和保持工作生活平衡。思科一直以来是IT行业员工自愿离职率最低的企业之一，这与其充满灵活和信任的企业文化不无关系。思科努力营造灵活和信任的企业文化，使员工能够在创造高的生产力水平的同时保持工作与生活的平衡。为了实现此目标，思科一方面使用自己的技术为员工创造协作式工作环境，使他们能够不受时间和地点的限制获取实时业务信息，并与全球任何地点的客户和同事进行交流，另一方面给予员工在工作方式、工作地点和工作时间方面很大的自主权，使他们能够在从事富有挑战性职业的同时照顾好家庭，实现工作和生活的平衡。

（3）调配人才促进市场转型。思科采取一系列措施保证战略性关键业务领域（全新增长领域）能够调配到优秀人才，从而促进市场转型。2009年，思科启动了“人才连接”计划，该计划保证思科能够将最优秀的人才集中到公司最优先、最重要的业务领域。在人才连接计划里，管理人员借助于web2.0技术进行实时沟通，了解公司内部可支配人才是否与关键业务领域的空缺岗位相匹配，并为这些空缺岗位迅速调配人才，从而实现跨业务领域和跨地区的协作。人才连接计划不仅仅依据岗位要求配置人才，还以充分发挥员工才能的方式配置人才，因此它给员工提供了更多的工作机会，也拓宽了其职业发展路径。而且，由于人才连接计划经常是跨业务领域配置内部人才，所以它在向各个业务领域输送人才的同时，也促进各种新思想和新方法的融入。

（4）将价值观纳入到绩效管理流程中。思科电子绩效管理流程为员工回顾过去一年成绩、明确下一年目标提供机会，使他们能够定期与主管进行对话，及时发现自己的优势、劣势和实现职业目标所需采取的行动。思科电子绩效管理的一个重要方面就是收集员工在协作技能和工作表现方面的反馈，该反馈不但来自员工所在的团队，还来自其他有合作关系的职能部门和团队，以全方位掌握员工在日常工作中的协作技能和工作表现。2008年，思科把包容性和多元化作为具体的考核目标，鼓励员工为建设开放而多元的文化做贡献，目前，思科还将协作领导目标作为参考性信息集成到了电子绩效管理工具中供主管和高层管理人员借鉴参考。思科的电子绩效管理评分结果是确定员工薪酬、晋升和发展的重要依据之一，将这些价值观纳入到绩效管理流程中，将有助于它们在公司各个层级的渗透。

（5）实施与价值观一致的奖励系统。思科实施与其价值观一致的奖励系统，如为了把认真倾听顾客需求的价值观落到实处，思科将员工奖金与顾客满意度挂钩，在实施该制度的第一年思科顾客的满意度就得到了大幅提升。为了鼓励员工作出角色外协作行为，思科规定，任何被协作人在得到主管批准情况下都可以给协作人现场奖金，奖金数额从一顿免费的晚餐到5000美元不等，奖金在24小时之内能得到批复。为了鼓励使用这样的奖励，思科把奖励预算的支付情况作为主管年度绩效考核的内容。

4.人力资源保留

思科不轻易解雇员工。钱伯斯曾经因为考虑到某公司的初始产品在被吸收进思科的产品线以后需要解雇该公司的员工，而最终没有批准对这家公司的收购，尽管当时这家公司从交易价格和文化匹配方面来看都是那么适合于收购。钱伯斯回忆，在王安公司的时候他曾被要求从5000名员工中解雇5名员工，这件事当时令他极为痛苦，他发誓以后再也不会对员工做这样的事情。但是不要把钱伯斯的善意当做弱点，有三件事可以使你离开思科：没有创造出业绩、没有履行好招聘和培养人才的职责、不是一个好的团队成员。思科在收购或招聘之前会对被收购公司或求职者是否与思科价值观匹配进行认真评估，而一旦决定让他们加入思科，就会努力对他们进行社会化，使他们按照思科方式行为，那些还不能按照思科价值观要求采取行动的人，要么选择很快地进行社会化，要么选择离开思科。

三、结论和启示

1.结论

思科持续成功的秘密在于其竞争对手不能模仿也不愿意模仿的思科价值观：客户满意、不搞技术崇拜、团队精神、灵活性与信任、开放沟通、包容性与多元化、创新与学习、市场转型、速度等，这些价值观相互联系，共同打造了思科的核心竞争力。

然而，价值观只有内化为员工思想和行动才会真正形成企业的核心竞争力。因此，为了促使其价值观落地，思科努力通过人力资源管理这一手段将其价值观落实到员工的思想和行为当中，如在人力资源获取环节，评估被收购公司和求职者是否与思科价值观匹配以及在具体的招聘工作中体现包容性和多元化价值观；在人力资源培养和整合环节，体现和向员工灌输速度、团队协作、学习与创新等价值观；在人力资源使用环节，体现开放沟通、灵活性与信任、市场转型、团队协作、包容性与多元化、客户满意等价值观；在人力资源保留环节，淘汰那些与思科价值观不符的员工。思科通过实施基于价值观人力资源管理实践，促使员工表现出与思科价值观一致的思想和行为，从而最终打造企业的核心竞争力。

2.启示

思科给我们的启示是，为了把企业价值观真正转化为核心竞争力，应该实施基于价值观的人力资源管理，即通过实施与其价值观一致的人力资源管理政策、程序和实践向员工传递企业看重什么的信息，促使员工采取符合企业价值观要求的行为，最终打造企业核心竞争力。具体地说，因为价值观具有稳定难以改变的特点，为了提高人员使用效率，减少后期的价值观培训成本和因价值观不匹配而导致的人员流失损失，企业应该把握好人力资源入口关，在招聘和收购时评估求职者和被收购公司与企业价值观是否匹配以及在一些具体的招聘实践中体现企业价值观，这样做能够向外界清晰地传递企业的价值观信息，吸引那些与企业价值观相符的人员加入企业和明确拒绝那些与企业价值观不符的人员；在员工加入企业后，企业在价值观落实上不能有丝毫放松，应继续采取各种有效的方法向员工灌输企业价值观，并且在一些具体的培训开发实践中体现企业价值观，如思科推动员工不断学习和发展的培训与开发实践就很好地体现了其学习与创新价值观，这样做能够避免单纯的价值观说教，能够使员工在潜移默化之中内化企业价值观；人力资源使用是人力资源管理创造价值的核心环节，所以企业应特别重视实施与其价值观一致的人力资源使用相关政策和程序，如在工作条件、人员配置、绩效管理和员工奖励等人力资源使用方面体现企业价值观，这

样做能够引导员工沿着企业的价值观设计表现出有价值的行为，从而使企业价值观这样的主观判断能够真正转变成企业的价值创造；最后，对于那些在进入企业一段时间以后仍然不认同或不能成功内化企业价值观的员工，企业应该毫不留情地把他们淘汰掉，因为员工不能成功内化企业价值观除了会影响他们的自身绩效外，还会对其他认可企业价值观的员工产生不利影响。观念决定行动，尽管我国企业已经认识到价值观塑造的重要性，但大多数企业在塑造员工价值观时仍然停留在贴标语、喊口号等表面形式，并没有真正把企业价值观具体落实到员工的思想和行动当中，因此，我国企业应借鉴思科等国际知名企业的人力资源管理成功经验，借助于人力资源管理这一有效的工具促使员工内化企业价值观，最终实现增强企业竞争力的目的。

参考文献

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■责编/白光林 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdbai@163.com

7.张朝洪、凌文辁：《企业人力资源的价值观管理》，载《生产力研究》，2003年第5期，第264-265页。

8.朱青松、胡小东、夏艳芳：《员工与组织匹配视角的企业价值观塑造模式》，载《软科学》，2013年第2期，第118-121页。

9.思科：《2009思科企业社会责任报告》，2009年版。

Value-based Human Resource Management Practices: A Case Study of Cisco Company

Xu Zhihua, Peng Jianfeng and He Wentao
（School of Law and Politics, Lingnan Normal University; School of Labor and Human Resources, Renmin University of China; School of Labor and Human Resources, Renmin University of China）

Abstract:Values are the core of corporate culture, so how to substantiate values as employees’ behavior is critical to build corporate culture. Taking cisco as a case , this article, based on deep analysis of cisco’s values, focuses on elaborating cisco’s value-based human resource management to show the role of HRM in building corporate culture, and finally discusses implication of cisco case for management practice.

Key Words:Cisco; Values; Human Resource Management