高职院校教学秘书队伍激励机制研究

楚萍

摘要：高职院校教学秘书队伍存在着工作任务繁重、岗位风险性高、人才年轻化、流动性强的特点，这种状况的改变需要建立一套多层次、多渠道、赏罚分明、吸引性强的激励机制，梳理教学秘书工作内容，为其晋升、转岗、参与培训锻炼和科研活动提供平台。最重要的是，为教学秘书指出一条职业生涯上升的道路，增加其岗位荣誉感、责任感和认可度。

关键词：高职院校；教学秘书；激励机制

中图分类号：G710 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）10-0017-02

教学秘书，又称教务秘书，是在教学工作中起辅助性作用的一类人员。与行政秘书不同，教学秘书只承担与教学相关的一些辅助性工作；与教务处人员也不同，教学秘书一般设置在教学系部中，直接对院（或系、部）中负责教学工作的领导负责，在他们的领导下开展工作。而高职院校在学生培养目标、教学方式方面与中职院校、本科院校都有着明显的区别，高职院校的教学秘书与中职院校、本科院校的相比，也存在着特殊性。不同院校对于教学秘书的工作范围有不同的规定，不能一概而论。下面我们就根据教学秘书工作的特点来谈一下教学秘书队伍激励机制的现状和改革方向。

一、高职院校教学秘书队伍的特点

教学秘书工作的辅助性、工作内容的繁杂性直接决定着教学秘书队伍的四个特点：

1.教学秘书工作内容的千变万化。教学秘书每天要面对上级领导、任课教师、教务处人员甚至学生等不同人群。虽然每个院校对于教学秘书的工组内容都有一定的规定，但真正执行起来却很不容易，他们接触人群的多样性决定了工作内容的多样性、复杂性。教学秘书基本是一所院校最基层的办事人员，最终与教学相关所有的统计工作、材料搜集和整理工作全部落到了教学秘书身上。随时待命，随时都要接听电话，随时大脑都要不停地运转，随时等待解决问题，这几乎成为教学秘书工作的常态。

2.教学秘书队伍的年轻化。教学秘书工作内容的千变万化直接决定着教学秘书队伍年轻化的特点。只有精力充沛的年轻人能够胜任层出不穷的变化和工作要求，目前各高职院校的教学秘书80%以上年龄都在40岁以下，年龄小的25岁左右，工作状态最好的基本在35岁左右。35岁左右的教学秘书已经积累了一定的经验，又占有一定的年龄优势，在工作中就会得心应手。其实，教学秘书的年轻化有时也是一个无奈的选择。教学秘书工作的烦琐、复杂直接导致了愿意承担教学秘书工作的人越来越少，部分院校不得已，只好做出硬性规定，要求刚入职的年轻人必须承担行政工作，于是部分年轻人就到了教学秘书的岗位上。

3.教学秘书工作岗位的“风险性”。教学秘书工作的烦琐、复杂，常常导致他们精力透支，有时要加班才能完成正常工作。更有甚者，他们有时遗忘了某些事情，造成了一系列的连锁反应，最终责任又追究到了他们头上。这种“风险”很大程度上来自“人为”，是可以通过改变管理机制、工作方法来改善的。如果一所院校对于教学秘书的工作能够包容一些，他们工作的积极性、主动性就能提高一个很大的层次。

4.教学秘书队伍的流动性。教学秘书工作的繁复性、队伍的年轻化、工作岗位的“风险性”直接导致了教学秘书队伍流动性大的特点。教学秘书一般在岗位上工作三至五年后，就会流动到其他岗位上。其实，秘书岗位本来就是“熟练工”，教学秘书也是如此，三至五年的时间正是一名教学秘书不断成长、成熟的时间，刚刚锻炼成熟，马上就到另外一个岗位“回炉重造”，这无疑是人才的巨大浪费。而且，大部分教学秘书在前后更替时，并没有进行完整的工作交接，这就使新人要经过很长时间的摸索，新旧交替也就对教学管理工作带来了较大的挑战。

二、教学秘书队伍激励机制现状

激励机制是使员工在一定的工作岗位上产生责任感、成就感、快乐感的重要前提。激励机制恰当，就会产生巨大的生产力，促进工作的开展，反之则会产生负面效应。教学秘书本来就工作在最基层，承担着最苦、最累、最折磨身心的工作，但却最不容易出成绩，最容易被人忽视。从目前调查来看，高职院校教学秘书激励机制无非四种：评优、晋升、转岗、涨薪。但在实际中，真正能轮到教学秘书身上的激励机制少之又少。

1.评优。教学秘书其实是一个比较尴尬的群体，他们隶属于教学院（或系、部），要服从教学单位的指挥；但同时又与教务管理部门息息相关，教务管理部门的指令、要求是直接通过教学秘书落实下去的。在评优工作中，教学秘书又被放在教学院（或系、部）中。如果将教学秘书放在专职教师行列中进行评优，无疑针对专职教师制定的考核标准直接造成了教学秘书的弱势地位；如果放在行政人员行列中，将其与领导、学生辅导员放在一起，首先是与领导相提并论并不合适，其次，辅导员队伍也比较庞大，教学秘书被评优的机会十分渺茫。

2.晋升。晋升包括职位的晋升和职称的晋升两种。在目前的高职院校人事管理中，有的学校将教学秘书放入行政序列，允许其评定行政序列的职称；有些将其放入教学序列，允许其参评教学序列的职称；还有部分学校并无严格管理，教学秘书可以选择参评行政或教学序列的职称。其实，对于教学秘书来说，参评行政职称可能有一定的优势，但如果参评教学职称，很多院校都有教学工作量和科研工作的限制，教学秘书的工作性质又决定了他们不可能有承担太多的教学工作量和科研工作，这并非教学秘书的优势。对于职位晋升来说，公立院校有一整套晋升要求，晋升职位有工作经验、工作经历、工作时间等方面的限制，而民办、私立院校在这方面相对宽松一些。

3.转岗。教学秘书的转岗就是从教学秘书岗位转到其他岗位。目前，教学秘书的转岗有两种，一种是转到其他行政岗位；另外一种是转到教学岗位。不少院校对于教学秘书的转岗，尤其是转到教学岗位，有一定的时限要求。如笔者所在的院校要求入职的教学秘书必须承担三至五年的教学秘书工作，才能被允许转到专职教师岗位。对于大部分教学秘书来说，转到教学岗位的诱惑性较大，因为可以有较多的自由支配时间。也有一部分教学秘书选择转到其他行政岗位，可以稍微摆脱一些教学秘书工作的繁杂。

4.涨薪。对于公立院校来说，涨薪意味着职称或职位的变化，如果职称或职位不变，涨薪的可能性不大。对于民办、私立院校来说，涨薪意味着工作卖力、得到领导认可、被评为优秀等次等。因此，无论院校的性质是公立、民办还是私立，涨薪都是与其他条件联系在一起的。

三、建立赏罚分明、吸引性强的高职院校教学秘书队伍激励机制

无论是评优、晋升、转岗还是涨薪，对于教学秘书来说，这四种激励机制都是面向全体人员的，没有体现教学秘书队伍的特殊性。目前高职院校正在酝酿新一轮的改革，在改革过程中如何调动教学秘书队伍的积极性、主动性，意义重大。

1.营造赏罚分明的工作氛围，建设多类型、多层次评比机制。教学秘书工作的烦琐、复杂、超负荷、高风险，直接导致了两种不同的结果：一是造成部分教学秘书工作缺乏规划，工作价值得不到认可，长期发展影响工作效率；二是造成部分教学秘书疲沓、懈怠，工作消极应付。因此，对于尚未建立教学秘书队伍管理机制的院校来说，当务之急首先是认真梳理教学秘书的工作内容。二是明确教学秘书对教学院（或系、部）和教学管理部门的工作责任，同时二者加强对教学秘书队伍的管理。三是建立有赏有罚、吸引性强的激励机制，对于工作认真负责、积极主动的教学秘书，不仅教学院（或系、部）要奖励，教务管理部门也要奖励，可以在教学秘书队伍中设立横向评比机制，使同类人员进行比较，奖优罚劣。对于在多次评比中表现优异的教学秘书，院校可以考虑条件成熟的教学秘书进行岗位或职称晋升，激发他们工作的积极性、主动性，长此以往，教学秘书的工作价值得到了体现，工作岗位的荣誉感、责任感必然增强，工作效率必然得到大大提升。

2.建立合理的教学秘书队伍转岗和工作交接机制。理清教学秘书的工作责任后，教学秘书的工作内容就变得较为清晰，可以采取制式化管理的方式，建立工作岗位责任制，制作工作流程图，使教学秘书忙而有功，同时也为岗位交接提供了便利。对于工作了一定时间的教学秘书，如果确实符合转岗条件，可以向教学院（或系、部）提出申请，经教学院（或系、部）和教务管理部门均同意后，可以转岗。原教学秘书的转岗申请得到批准后，还需与新教学秘书进行半年左右的岗位交接，在此过程中，原教学秘书转变为新教学秘书的指导老师，带领新教学秘书熟悉各项工作，传授经验，使新人完全胜任工作岗位后，再行转岗。

3.增加教学秘书进行培训、岗位锻炼和参与科研活动的机会。目前，教学秘书工作繁多，进行培训和岗位锻炼的机会几乎没有，更不要说参与科研活动了。理清工作内容后，教学秘书可以得到稍许解放，院校需要为其提供多层次、多角度参与培训和岗位锻炼的机会，教学秘书的工作能力得到提升，才能为院校发展贡献更大的力量。同时，尽量在科研工作中设立一些适合教学秘书参与的项目，激发教学秘书参与科研的积极性、主动性，使其能够真正静下心来参与科研。

4.为教学秘书制定决不止于教学秘书的职业生涯目标。院校培养教学秘书时，应着眼于长远目标，绝不仅仅单纯培养一名教学秘书，而是指出其向上的目标，使其能够一步一个台阶地上升。教学秘书虽然从事最基层、最琐碎的教学管理工作，但细心的教学秘书会发现，这种最基层的教学管理工作，恰恰是打好自己上升的基础所必需的，熟悉基层的教学管理工作后，才能逐步胜任更高层次的工作，如专业主任、教研室主任甚至院（或系、部）领导，这种由“小兵”上升到领导的职业生涯是需要重点关注的。因此，院校在进行新入职的教学秘书时，就应该为其指出这种向上的道路，并为其走上这条道路创造条件。

综上所述，高职院校教学秘书目前这种湮没于琐碎、繁杂、无目标的工作状态亟须转变，打造赏罚分明、吸引性强的教学秘书激励机制是实现转变的一个必要条件，这需要高职院校做出共同的努力。