平衡计分卡理论综述与展望

刘菲然+高爽

摘 要：平衡计分卡是一种以财务、客户、内部运营、学习与成长为维度的测量系统，它将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，是一种新型绩效管理体系。本文在文献梳理的基础上，从平衡计分卡的定义及其变化发展、财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度、原则、实施的步骤以及平衡计分卡的不足等方面对国内外有关文献进行了比较全面的评价，最后在剖析现有研究不足的基础上进行了研究展望。

关键词：平衡计分卡；财务指标；非财务指标

一、平衡计分卡的概念及发展历程

平衡计分卡作为一种新的测量系统，是在1992由美国学者RobertKaplan和DavidNorton共同开发出来的，之后它又被发展为执行战略机制，也就是管理战略体系，并得到了管理专家和CEO们的高度认可。平衡计分卡的提出引起了全球的广泛关注，并成为管理会计的重大发展之一（Atkinson，etal.，1997）。过去的20年见证了平衡计分卡的发展成熟过程，它从一个纯粹的绩效考评方法逐渐向战略绩效评估系统转型。传统的评估系统仅仅依靠财务指标和组织内负责评估的财务部门。21世纪初，经济活动和商务活动变得越发复杂，仅仅采用财务指标来评估绩效，这种做法暴露出了严重的缺陷（Kaplan&Norton，2001）。平衡计分卡就很好的弥补了这一方面的不足，将客户、内部流程及成长与发展这三个维度同时引入了绩效评价体系中。

二、平衡计分卡的维度

1.财务

平衡计分卡中常用的财务评价指标包括：

（1）偿债能力指标。其中流动比率和速动比率是短期偿债能力指标；长期偿债能力指标包括资产负债率和产权比率。

（2）运营能力指标。包括周转率和周转期。

（3）获利能力指标。包括营业利润率、成本费用利润率、成本费用总额、总资产报酬率、息税前利润总额、净资产收益率。如Hsuan-Lien Chu、Chen-Chin Wang和Yu-Tzu Dai在2009年使用平衡计分卡对护理部门进行评价时，其财务方面指标选择的是提供的免费药物及其他用品支出增长速度和收费药物及其他用品的收益率。

（4）发展能力指标。既包括传统指标如营业收入增长率、资本保值增值率、总资产增长率、营业利润增长率，也包括现在常用的综合指标经济增加值（EVA）和市场增加值（MVA）（高荣祥，2002）。除使用上述指标评价企业外，还要对上述各类指标进行综合的分析，即构建一个包含各类指标的一个有机整体，对企业的经营状况和财务状况进行全面的揭示和披露，从而准确的判断和评价企业的经营绩效。

2.客户

平衡计分卡将与客户相关的因素转化为具体的评价指标，用来反映企业如何满足客户的需要以及结果如何。平衡计分卡中客户方面的评价指标通常有：

（1）市场占有率。市场占有率是反映组织在市场上所占业务比例的指标，可以通过客户数量、销货数量等来计算。

（2）客户保持率。也可理解为顾客忠诚度，可以通过顾客交易增长率来衡量。

（3）客户获得率。客户获得率反映了企业获取新客户、扩大市场的能力，可以通过客户数量增长率和客户交易额增长率衡量。

（4）客户满意度。可以通过设计客户满意度调查问卷的方式测量。

（5）客户投诉方面。包括客户投诉的总数量、频率以及常被投诉的问题。

3.内部运营

这个角度强调了组织的内部运营过程，它需要遵循一个运营战略计划，并且组织要尽力实现顾客和利益相关者的期望。整个过程从理解顾客需求开始，随后是创新，运行，售后服务，最后会实现顾客需求并通过这整个过程来建立评价指标（Saeid Saeida Ardekani1， Ali Morovati Sharifabadi，2013）。

4.学习与成长

这个维度以衡量员工绩效为主，员工的成长与进步可以被视为一种无形资产，从长期角度来看，它可以帮助企业进步并扩大发展空间。其它的三个维度的目标是在这个维度的基础上架构出来的，它推动了前三个维度不断向前发展，是它们进步的驱动力。要想实现企业的学习与成长，应该重视这三个方面：人、系统和组织程序，它们可以促进企业加快实现长期的成长与发展，帮助企业建立并敲定基础结构。财务、客户、内部流程这三个维度在上述的三个方面中，基本都会体现出实际情况与期望标准之间的差距，这时，企业就可以充分利用学习与成长这一维度的优势，将差距尽可能的降到最低。

三、平衡计分卡设计的原则

1.平衡制定战略目标原则

企业战略目标是企业战略构成的基本内容，是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值（魏琴，2005）。设定战略目标，实质上是展开和具体化企业宗旨，进一步界定和阐释企业的经营目的、社会使命，反映了在既定的战略经营领域企业展开经营活动要达到的水平，因此平衡计分卡的出发点和落脚点就是企业战略目标。在制定战略目标时，要注意做到长期目标与短期目标的平衡、财务目标与非财务目标的平衡、外部目标和内部目标的平衡、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡。

2.指标的设计原则

（1）指标本身应该遵循SMART原则。其中s（speeifie）代表“确实可行”；M（Measurbale）代表，可衡量性”；A（Anainbale）代表“明确可行”；R（取alistie）代表“可实现的”；T（Time一bound）代表“有时间限制的”。

（2）战略相关性。平衡计分卡体系中选择的指标应该产生于企业战略，并随着战略改变而改变。

（3）可获得性。可获得性的内涵是要注意指标获得的成本与效益的平衡。

（4）四个维度指标间比例分配的原则：指标太多，会“信息过载”，从而舍弃掉他们得到的大部分信息，因此应遵守用最少的指标控制最大的绩效结果的成本效益原则。

（5）指标间的驱动关系。此原则要求指标间要相互推动。

四、平衡计分卡的不足之处

传统观念认为，平衡计分卡的结构一定要设计成四个维度，这个观点是不正确的。目前很多中国企业受到一些国内的管理咨询顾问的影响，并被他们鼓吹的“四个维度，四个平衡”这一概念误导了。其实，随着研究的不断深入，平衡计分卡体系早已打破了“四个维度”的传统设计思路。从平衡计分卡的出现到现在，这期间曾经出现过一些质疑的声音，例如利益相关者理论，该理论表示：“无论过去还是将来，重视并满足所有重要利益相关者的需求是关系到企业长期生存与繁荣的头等大事。企业若是只从这四个维度上衡量绩效，仅仅将重点放在几个利益相关者身上，那么长此以往，企业仍旧无法实现追求长期生存与繁荣的终极目标。原因很简单，在不同的发展时期，不同行业的企业、同一行业中的不同企业、亦或是同一家企业，对于它们而言需要重点关注的利益相关者是不一样的，不存在放之四海而皆准的衡量利益相关者的标杆，因此平衡计分卡的“四个维度”范本也不会在每一家企业中都能行得通，仅靠这四个维度无法完全覆盖并充分解释企业战略”。

其次，平衡计分卡中没有详细说明四个维度的比例分配以及每个具体指标应当占的比重。管理者设置权重时，往往会带有强烈的主观色彩而缺乏客观量化标准。由于平衡计分卡的指标体系会受到企业战略目标、所处生命周期等多种因素的影响，因此各指标所占比重的设定是一个复杂的难题。

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