战略绩效管理中的平衡计分卡

摘 要：平衡计分卡是75年以来最重要的绩效管理工具。从上世纪90年代，平衡计分卡理论被提出以来，平衡计分卡就备受学术界和政府企业的关注。本文基于国内外平衡计分卡研究和应用现状，以平安银行为案例，分析平安银行如何成功的将战略目标分解为财务、顾客、内部业务流程、创新和学习四个维度的战略地图，从中概括出我国平衡计分卡作为绩效管理工具在企业应用中的优势和存在的问题。

关键词：平衡计分卡；战略绩效管理；平安银行

随着中国经济的高速发展，传统的财务业绩评价指标已不能满足我们企业的经营和发展。在平衡计分的在国外应用的热潮下，我国也逐渐将目标转移到这个日渐成熟的战略绩效的评价工具。

一、国内外研究和应用现状

本章节从国内外研究、国内外应用和平衡计分卡的应用意义三个角度分析平衡计分卡目前的理论研究现状和实践的成果。

1.国内外研究现状

（1）国外研究现状

平衡计分卡（BSC）是由戴维·诺顿与罗伯特·卡普兰在1990年共同开发出的一个新的绩效评价指标。两位专家将平衡计分卡发展阶段概述如下：

①1990年，平衡计分卡主要是用于绩效考核。

②1996年，平衡计分卡是战略管理工具。此时，卡普兰和诺顿构思出了关于平衡计分卡理论的另一个重要概念：战略地图，战略地图分为四个维度：财务、客户、内部业务流程、创新与学习。将四者通过因果关系的逻辑连接起来建成企业完善价值链的有效工具，促进企业战略目标的实现。

③1996年至现在，卡普兰和诺顿围绕着战略中心型组织，研究如何将平衡计分卡更完善应用于企业执行过程中。战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织，三者是影响企业执行力的关键因素。假如企业不能很好的利用战略地图的四个维度，就不能准确描述企业的绩效管理制定的是否正确，执行的是否到位，人员绩效考核是否合理等等。

（2）国内研究现状

在平衡计分卡在国外研究的热潮下，我国的学者们也加快了研究平衡计分卡的步伐。我国学者大都是在卡普兰和诺顿教授的研究下，着重研究平衡计分卡实践的应用，使得平衡计分卡在我国的应用从管理会计方向逐步上升到战略管理方向。学者们的研究成果指导着我们的企业将平衡计分卡更好的与企业战略实施相结合。

2.国内外应用现状

（1）国外应用现状

从政府绩效管理角度看，国外早以将平衡计分卡的理念与政府绩效管理相结合。美国各联邦政府积极推动平衡计分卡的发展。新加坡是世界上第一个将平衡计分卡应用到司法领域的国家。

从企业绩效管理角度看，财富杂志公布的世界500强的企业中，已经有70%的公司采用了平衡计计分卡，其中，成功的例子包括美孚石油公司、化学银行、摩托罗拉公司等巨头公司，这些企业在运用平衡计分卡后绩效管理得到了提高。

（2）国内应用现状

从政府绩效管理角度看，我国政府领域应用平衡计计分卡起步较国外要晚一些，随着2006年9月全国绩效管理委员会的成立，平衡计分卡应用到政府管理的层次将进一步提高。

从企业绩效管理角度看，我国很多企业从2002年来也陆续将了平衡计分卡融入到企业绩效管理中，例如中国工商银行、华润、苏泊尔、万科等公司取得很好的绩效提高。但是大部分企业运用的不是很成功。

3.平衡计分卡应用的意义

战略对企业管理绩效管理能否提升，不仅取决于战略本身制定是否合理，还取决于在实施的过程中能否有科学的执行工具保证其顺利实施。我国目前大多数的企业对于绩效考核流于形式没有科学的工具进行绩效实施。在西方，从平衡计分卡诞生到应用至现在，不论是学术界还是企业都得到了一致的认可，它的意义在于：平衡计分卡能够弥补传统绩效工具的各种不足，是完善战略目标整合资源的有效工具，平衡计分卡能够将公司制定的目标分解，与企业目标相适应，合理配置企业资源；平衡计分卡不同于传统绩效考核工具，他将非财务业绩衡量指标纳入到绩效考核中，能够充分调动管理层和员工的积极性。对于平衡计分卡我们不能完全照抄西方的理论，应该结合企业的实际情况完善平衡计分卡在我国的应用，下面介绍到的平安银行就是我国应用平衡计分卡成功的企业之一。

二、平安银行应用平衡计分卡的案例分析

平衡计分卡在我国应用已超过15年，在这15年间，从青岛啤酒作为平衡计分卡应用的先锋，到目前各大上市公司纷纷将平衡计分卡转变为绩效实施工具，而不单单是绩效考核的工具，促进我们更好的将理论和实践相结合。以平安银行例，分析其如何利用平衡计分卡完善战略实施的，找出我国平衡计分卡应用的缺点和不足。

1.平安银行的战略地图

（1）财务角度：平安银行围绕着利润增长、确保资产质量优化、降低不良贷款、提升中间业务等方面进行财务分析。平安银行通过提高经济增加值，压缩高资本成本、积极拓展小微金融贷款，提高了中间业务收入，也降低了不良贷款。

（2）顾客角度：要提高顾客的满意度，由于现在金融产品种类多样，平安银行在金融产品中不断创新，针对不同人群、不同的消费心理，满足顾客的各种金融需要，提升服务质量并且降低顾客的投诉率。体现在平安银行的企业核心价值观，“对外以客户为中心”。

（3）内部业务流程角度：技术的快速变化，促进了平安银行服务技术的创新。平安银行在内部生成一套有效的业务操作系统，有针对性的满足不同顾客的需要，并且其能够运用映像生成技术，快速读取身份信息，节省了信息处理时间。以金融功能为基础，为了将模式将B2B向B2C、C2B延展，平安银行全力打造的“橙e网”定位于“供应链金融+互联网金融”，打造平台和平台间的强强合作。

（4）学习和成长角度：加强对员工的培训，提高员工的保持率，合理设计员工的绩效考核。体现了平安银行“对内以人为本”的价值理念。

2.我国企业运用平衡计分卡的不足

平安银行等一些企业的成功案例，给了我们新的启发，针对大多数企业不能将平衡计分卡很好的融入到企业战略实施中。我们看的不足如下：

（1）管理层对平衡计分卡支持力度不够。从平安银行角度来看，成功的经验是总部上层给予平衡计分卡战略实施所遇要的任何资源。战略管理的实施本身就要求全员的参与，从上层作为管理者，不能给予很好的理解，不能下定决心进行改革，向员工明确平衡计分卡实施所需要的行为，不能形成一定规范，平衡计分卡就很难在企业中推广和发展下去。

（2）企业忽视内外部环境，盲目引进。平衡计分卡不是战略规划的工具，其需要良好的战略规划，在战略规划的指导下进行战略实施，在内外部环境发生变化时，有些企业不对平衡计分卡进行调整就盲目的运用，导致企业战略实施的失控和不能有效的绩效评价。

（3）仅仅作为绩效考核工具，不能发挥全部优势。一些企业认为平衡计分卡就是考核绩效的工具，缺乏对平衡计分卡整体层面的认识。企业将四个维度进行分解，单独进行评价，不考虑四者之间的因果逻辑。

3.优化平衡计分卡在我国战略绩效管理中的应用

（1）形成于企业核心价值观相配套的战略绩效管理工具。平安银行能取得成功，与其“以人为本”的价值理念分不开，由于全球化竞争，外资银行的涌入和本土银行的相互竞争，平安银行从整体层面进行了合理的规划，在其核心的价值观指导下，平安银行拥有了一批能动脑筋肯吃苦的员工，加强企业文化建设的同时，形成了平衡计分卡实施的基础。

（2）提高管理者的决策水平，提升执行力。管理层要有一定的管理能力，向员工表明实施平衡计分卡的决心，要求实施的员工形成一定的行为规范，保证顺利实施。

（3）制定完善的战略规划。规划指导着平衡计分卡的工作开展。要有明晰的长期发展目标，将长期发展的指标分解为平衡计分卡四个维度，形成完整的绩效评价体系，并且如果需要的话，可以建立平衡计分卡实施专门的小组，由有经验的和具有能力的人作为小组的领导者，对绩效的开展进行监控和持续改进。

（4）加强员工之间的沟通，奖励拥有创新意识的员工。战略实施需要全员的参与，领导层和员工、员工与员工之间的沟通，可以调动其参与的积极性，减少他们抵制改革情绪。加强员工的培训，培养与企业理念相适应，与绩效管理开展相适应的员工。

参考文献：

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作者简介：张梦晗（1993.07- ），女，汉族，内蒙古呼伦贝尔市人，哈尔滨商业大学研究生二年级在读，管理会计