安钢构建营销绩效考核新体系的实践与建议

摘 要：文章论述和介绍了安阳钢铁集团有限公司突出以人为本，构建以营销为中心的绩效考核模式，完善绩效考核体系，快速适应市场，转型升级，谋生存促发展的重大经营管理改革举措。

关键词：营销模式改革 绩效考核体系 改革建议

中图分类号：F274

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）08-267-02

安阳钢铁集团有限责任公司（以下简称安钢或公司）是具有50多年发展历史的老国有企业，几经改革和发展，建立了符合市场经济发展需要的现代企业管理制度，具有规范的法人治理结构，相对完善的管理体制和机制，相对符合企业经营发展需要的绩效考核体系和考核办法。面对生存的压力，想要有好的销售收入，就要充分发挥营销团队的主观能动性和创造性及工作积极性，更好地拓宽销售渠道，开拓产品市场，提高销售水平，为企业创造新的经济效益。安钢以“适应市场、提高效益”为中心，突出以人为本，构建了以营销改革为中心的绩效考核模式以及与其相配套的绩效考核体系。全力推进品种研发和市场拓展及产业升级。

一、安钢原有的营销模式及考核分配机制存在的主要问题

1.营销人员的素质配置亟待优化。在市场经济条件下，营销工作非常重要，安钢的营销队伍人员参差不齐，大多数人员都是从机关抽调出来的，存在专业知识不足，年龄老化，对市场行情缺乏了解，与顾客沟通不足等现象，严重的影响了企业对外的订单承接。

2.单一的传统营销模式重代理轻直销。单一的传统营销模式，重视代理，而忽视直销。这种模式无疑增加了销售的中间环节，阻隔了联系市场，滞缓了按客户需求、按订单组织生产，直接影响了生产线的连续性，常因为无订单而停产，影响了企业的经济效益。

3.营销体制机制存在诸多的不完善。主要体现：（1）不考虑销售价格对企业利润的影响，只追求销量的最大化;（2）因为产品的价格是公司统一制定的，为了追求销售量，营销部门难免要选择对本部门有利的信息进行反馈。由此产生了营销部门反馈的市场信息与产品销售价格不同步，造成了营销工作的效率低下，难以提升和快速发展。

4.营销工作缺乏有效的沟通，信息传递不畅。信息传递不畅，准确的营销数据和信息不能及时反馈过来指导企业生产。产品的品种、规格以及部分产品的成本、顾客信息等不能准确、有效传递，造成营销工作人员对是否承接订单难以决断，没有真正形成按照订单计划安排生产，对营销工作带来较大的影响。

5.针对营销工作缺乏有性的绩效考核体系。由于受安钢体制的制约和影响，企业的营销人员岗位职责界定模糊，营销绩效考核体系和模式都缺乏科学的管理制度，营销人员的薪酬差距没有真正的拉开，对营销人员的奖励力度不够大，缺乏吸引力。

鉴于以上问题，改革构建营销管理模式和营销绩效考核体系势在必行。

二、优化考核分配机制构建新的营销绩效考核模式及体系

1.重新优化组合配置人力资源。安钢对本部的营销人员进行优化组合，对外公开招聘销售人员，对内开展竞争上岗，推进营销理念专业化业务培训，使一批懂业务、善营销、水平高、能力强的专业人员走上了营销岗位，构建了符合动态管理的专职化的强强营销团队。为适应企业生产经营改革与发展需要，对驻外銷售分公司经理实行公开竞聘，不仅突出竞聘的公正、透明性，更赋予竞聘结果的权威性。聘任上岗的驻外销售分公司的经理，在组建团队、招聘人员、决定团队规模等方面享有更大的自主权，充分调动了驻外销售分公司的积极性和创效能力，为安钢拓展市场空间、全面减亏增盈奠定了坚实基础。

2.激励盘活驻外销售分公司的运营管理。驻外销售分公司，是安钢抢占市场份额、延伸销售链条、把握市场信息、扩大产品销售的前沿阵地，具有重要的位置和作用。但由于历史原因，驻外分公司一直未能较好地发挥其作用。公司对驻外销售分公司在运营管理模式上做了大刀阔斧地改革：一是驻外销售分公司实行模拟市场化管理，公司给予一定的授信额度，收取一定的资金利息;二是在公司授权范围内，对驻外销售分公司给予最大的优惠政策并使其享受相应的区域价格，实行先来款后发货，给予驻外销售分公司较大的自由度和政策优惠;三是驻外销售分公司，在保障运营规范、资产保值的前提下，以“创新”为中心，公司尽最大可能地赋予销售分公司自主经营权利。

3.改革驻外销售分公司营销绩效分配体制。为尽快适应市场、提高营销效益，改革安钢驻外销售分公司运营模式，安钢对驻外销售分公司的营销绩效分配机制进行有效的变革，推出了驻外销售分公司的经营以市场利润为主，以市场销量为辅，加大奖罚力度，强化营销薪酬分配绩效管理：（1）设定“基薪+提成”的考核模式。基薪与销量挂钩，按月考核，只扣不奖;（2）按营销利润实行阶梯创利提成，完成利润按利润总额的25%提成，超过上年利润部分按比例上浮20%。（3）专项设置高效品种推广奖、库存前移资源销售奖，基数内吨材提奖1元，超基数部分吨材提奖1.5元;（4）对部分加价产品按增利分成：超过公司核定价格销售钢材，加价部分按40%分成。对驻外销售分公司新的营销绩效考核的分配办法实施后，效果明显：一是吨材销售利润率大幅提升;二是钢材的销售量迅速增长;三是营销费用大幅度降低;四是驻外营销人员的收入大幅度提高;五是充分调动了各驻外销售分公司自主经营的积极性，创新活力显现，闯市场增效益的积极性空前高涨，员工凝聚力和挑战危机能力不断增强，工作积极性和劳动效率不断提高，最大限度地提高了营销效率和效益，使安钢的营销工作效率整体上了新的台阶。

4.创建信息共享平台。为了强化安钢信息化专业管理，确保信息化系统的稳定、可靠运行，更好地满足生产经营需要，目前安钢已开通内网信息公开系统、办公自动化分权限查询系统和数据处理系统及信息参考系统，及时发布当日行业、原料、产品、物流等信息，便于营销员工及时掌握市场变化及公司内部信息变动，为营销人员通过数据开拓区域市场、高效承接订单、提高运营效率提供了有效的技术和信息支撑，基本实现了营销数据和价格、品种、成本、效益及订单量等方面的信息共享。为公司决策者提供及时可靠的成本、利润等核算信息，便于及时调整应对市场的策略。

5.以“责任共同体”为侧重的营销绩效考核模式。优化整合后的安钢本部营销系统，不仅对营销人员进行了配备，而且也对营销的责任主体进行了重新定位和梳理。安钢新的营销绩效管理考核体系涉及到营销绩效考核的相关制度和文件出台：一是进一步细分营销队伍，把销售公司的工作人员细分为营销服务人员和营销人员两类，提高考核的侧重点和针对性，把激励的重点放在营销人员身上。二是在不断完善营销人员绩效考核体系的同时，建立一线营销人员“责任共同体”，对安钢销售公司的营销人员与营销主管人员实行捆绑考核。同时为适应当前销售形势，出台了销售总公司处级干部月度绩效考核办法，按照创造效益的增减额度和产品销量对处级干部进行奖优罚劣，并当月兑现，加大销售总公司处级干部营销激励、约束力度，形成了上下“一盘棋”，风险共担，荣辱与共的“责任共同体”。

三、几点体会和建议

1.通过实践、探索、变革与创新，安钢逐步建立起了一套规范、完善、科学、与市场环境相对接的营销管理体系和绩效考核体系，任务突出，中心明确，责权利分明，成为该体系最鲜明的特色，进一步激发了营销人员的竞争活力和创新精神，增强了企业应对市场挑战的能力。

2.营销考核分配激励办法，切合市场，符合实际，针对性强，管理监督体系完善，指标主、辅结合，权重设置合理，層次清晰，责任明确，优势互补，形成了一套完整的管理体制。

3.建立营销考核激励机制的同时，还应进行相关的考核配套制度。广泛开展竞争上岗，夯实营销人员能进能出的动态管理机制，打造出一支高素质、高效率团队，才能充分发挥营销激励机制的能动作用，确保营销分配激励考核办法得以顺利实施。

实践证明，市场的竞争，历来是时间、速度和变革创新的竞争，谁反应快，谁善于变革创新，谁就能抢占市场的先机，谁就能掌握和控制市场的制高点和主动权。2014年，安钢铁、钢、材产量实现高位增长，分别达到1088万吨、1088万吨、1079万吨，实现销售收入470亿元，同比增加65.4亿元，增幅16.16%;实现利税16亿元，同比增加7.1亿元，增幅79.77%。

参考文献：

[1] 安钢内部改革材料

（作者单位：安阳钢铁集团有限责任公司 河南安阳 455000）

[作者简介：程家骅（1965—），男，经济师，就职于安阳钢铁集团有限责任公司人力资源部。]

（责编：玉山）