取经悟道东北行——江南工业集团精益管理对标践习记

■ 张明强

取经悟道东北行——江南工业集团精益管理对标践习记

■ 张明强

精益管理与企业发展有机融合，精益促进了东北工业的快速发展。在这里，精益不是一句简单的口号，而是一个实实在在的行动，更是一种真真切切的文化。

两个月的时间，赴东北工业集团精益管理对标践习活动画上了圆满的句号。不舍与感激，涌动在参加学习的每个江南学员心中；责任与收获，化作沉甸甸的学习成果报告，是两个公司精益人共同努力的结果。

经验一：落实与坚持，让5S管理成为日常行为。

两个月的践习活动，我们分别被安排在东北工业集团所属一东公司和大华公司。一东公司是以装配为主，大华公司是以机加工为主，他们各有特色，在精益方面有不同的见解，这让我们思维活跃，收获颇丰。

首先是5S分层审核。这是一个上至总经理、下到脱产班长，整个企业不同层级的管理者对生产现场的5S管理的审核。在审核表中规定了各项管理内容，如盛具是否在定置区域内、量检具是否干净整洁等。在每日的总结中，有专人对审核的内容进行跟踪验证，检查审核发现的问题是否得到了有效的落实整改，并且每周通报。这是一套完整的管理体系，它真正做到了PDCA，也正是这样一个完整的戴明环，促进了东北工业现场5S管理的提升。再就是专职的管理。在东北工业，5S划归精益生产办公室管理，精益办设置专职5S管理人员，每日对现场5S管理状况进行不定时检查，及时纠正不合理现象。这种管理模式在东北工业已经坚持了七年，这一点让我们感慨良久。

经验二：高效与简洁，是品质的保证，是成本改善的动因。

质量和成本是民品企业参与市场竞争的永恒话题，在东北工业集团，质量和成本已然成为他们的口头禅。质量不仅体现在质量管理工作中，更加体现在他们的工作风格中，“简洁、高效”，在这里，一切问题变得简单化、流程化。在质量管理中，我们深刻学习了分层审核、不合格品管理、快速反应、经验教训这四个模块。质量分层审核与5S分层审核类似，也是公司各级领导对现场工艺管理的审核，管理内容与方式是一样的。不合格品管理是质量管理的重要环节。在东北工业，所有的生产线工序中都配置了一个红色的箱子，当员工发现不合格品时将其放入箱子内，贴上红色胶贴，注明不合格品形式，班后由脱产班长组织统一送入隔离室。次日上午，质量保证部组织生产车间技术工程师一同对前一天的不合格品进行组织评审，分出报废品、返工返修品，并且按不同的流程进行处理。所有员工有效地执行，保证了不合格品的有效管理。

但在这样完美的体系管理下，东北工业也发生过质量问题，他们无私地将宝贵的经验奉献给我们。在一次产品返修后，返修人员将返修过的产品的卡片更改了，直接送至包装区域，造成返修品直接装箱并且流到顾客处。问题是此返修产品并没有完成所有工序的加工，漏了一道动平衡工序。这次事件后，他们规定了流程，将所有的返修品当做原材料从第一道工序开始向后流转，这就避免了此类事件的再发生。

快速反应程序是东北工业质量管理的一大特色。发生质量问题，启动快速反应程序，按层级逐级上报，两个小时内不能得到解决的质量问题就会到达总经理的层面。该公司各级领导的关注，使得质量问题可以得到快速解决。该公司将以往发生的质量问题进行总结，各级人员都要学习和回顾这些经验教训，上至总经理下到车间的每一名员工都要定期学习和回顾，由质量保证部统一组织开展此项活动。东北工业的质量管理就是不断的学习和不断的总结。回顾东北工业的发展历程，他们成功进入了丰田、奔驰等国际高端品牌市场，顾客对其品质的认可是其成长的见证。

“不力求完美，50分也好，马上改善”，这句话在东北工业被表现得淋漓尽致。短短两个月的时间，我们参与了一东公司和大华公司生产线的多次改造，每一次改善经过策划、计划、落实简单的流程，快速的改善，使得生产线更好地运行，发挥效率。在交流学习中，东北工业为我们讲述了生产线的建设与改造。他们并没有完全照搬TPS的某一项工具。在对精益工具的理解中，他们为我们讲述了丰田的“一个流”的精髓是“创造无间断”的工作流程，这里包括生产流程和管理流程。这也是精益的核心，改善浪费的核心。

经验三：找到适合自己的TPM管理方式，让自主保全和专业保全有机融合。

TPM已经自成体系，分为八大模块。在东北工业，他们的TPM主要有两大模块：自主保全和专业保全。在自主保全方面，车间现场所有的一线员工以班组为单位，成立了自主保全活动小组，每班班前完成设备的点检和确认、班后进行半小时清扫活动，每周开展一次两小时的设备自主保全活动，每月开展一次彻底的设备清扫活动。同时公司有着完善的自主保全活动评比办法，每月下发通报奖罚优劣，极大地促进了全体一线员工参与自主保全活动的热情，并且将自主保全活动得分纳入班组考核项。在专业保全方面，他们属于集中管理，将所有的维修人员全部划归设备部门，并且配置专业的电气方面的工程师。生产现场和设备部门依靠“按灯”系统，可以将设备故障信息快速地反应至设备部门。维修作业完成后，还需要完成设备维修卡的填写，维修卡中有详细的时间记录和维修信息记录。这样就可以通过故障的统计和分析，形成设备管理月报，包含设备各项管理指标及故障分析等。月报不仅可以为各级领导提供设备管理状态的指引，也能作为设备维修的经验报告指导设备人员开展工作。自主保全和专业保全的有机融合是他们的另一大特色，在每次维修作业的过程中，一线操作者配合维修人员作业，学习设备保全知识，共同查找设备故障的原因，避免故障重复发生。

108线“U”型生产线布局

大华公司的现场“三定”管理

经验四：将激励做到极致，班组建设和合理化建议便会成为企业发展的动力。

班组建设和合理化建议是东北工业发展的巨大内在动力。在这里，班组长是完全脱产的，是一名名副其实的管理者。一个班组长管理几条生产线，员工不超过30人。班组考核内容具体详细，各部门及车间管理者对班组长日常工作进行考核评分，每月评比公布，四星级以上的班组可以得到现金奖励，这极大地激励了班组管理工作。所有一线员工提合理化建议、做改善，这是东北工业的特色。在学习过程中，我们看到东北工业在发展中与员工共享成果，提合理化建议、做改善，得现金奖励，更有季度、年度抽大奖活动，东北工业每年度抽奖时一等奖是汽车，这极大地鼓舞了员工参与合理化建议的热情。

精益管理与企业发展有机融合，精益促进了东北工业的快速发展。在这里，精益不是一句简单的口号，而是一个实实在在的行动，更是一种真真切切的文化。

制度出文化，这是我们在东北工业的最大体悟。所有的事情都有制度和流程的规定，所有的事情都有专门的部门和人员进行跟踪考核，所有的事情都做到了PDCA的闭环管理。此次践习活动让我们感悟的地方还有很多，也还有很多我们在践习过程中未挖掘的地方，这让我们有种意犹未尽的感触，颇为遗憾。精益并不是一件难事，难的是我们如何换一种思维去思考事情，难的是我们是否敢于否定自己，去改变和尝试，难的是对一件事情的一种坚持。

两个月来的亲身经历使我们感受到：并非推行时间的早晚、产品机构特点的差异、软硬件投入的多寡的区别，而是东北工业在不断坚持—吸收—完善—改进—再坚持，从而使精益理念内化于心，外化于形，成为员工的自觉。

精益管理对标践习活动结束了，但东北工业集团的文化却留在了我们的心中，他们的工作方式和方法也给我们提供了新的思路。来之前认真梳理的课题与疑问，也在跟产实习过程中获得了很好的解答。虽然取得“真经”，但我们学习团队的任务只能算完成了一小步，如何更进一步“悟道”，将所学的精益思想、理念和做法真正应用到自己的工作中，使所学落地生根取得成效，起到示范带动作用，对于我们来说任重道远。真正的挑战还在等待着我们。

（作者单位：江南工业集团精益管理对标践习团队）