专业化分工提升军工制造型企业重组后资源整合

■ 吕华念

专业化分工提升军工制造型企业重组后资源整合

■ 吕华念

专业化分工是企业重组后实现转型升级必不可少的一项工作，以制造型企业为研究对象，提出制造型企业在重组后，如何通过专业化分工，提高资源整合效率，并提升各单位的核心竞争力。

1.前言

长期以来，国防科技一直作为国家战略重点发展方向，得到大量的资金支持，各军工制造企业也自筹资金进行技术改造工作，以提高生产效率和产品质量的可靠性。久而久之，各军工企业大多形成了大而全的生产经营模式，目的是尽可能的扩大本公司的市场规模，占据市场有利地位。但在扩张的同时，却大多忽略了在原有产品基础上，开展基础技术、前沿技术和关键技术等研究工作。

为此，国务院印发《工业转型升级规划（2011-2015）》(国发[2011]47号)，要求各地区“引导重组企业管理创新，促进规模化、集约化经营，提高产业集中度”。“促进中小企业走‘专精特新’发展道路”，引导和支持中小企业专业化发展，支持成长型中小企业做精做优，发展一批专业化企业，支持发展新模式、新业态；引导大型企业与中小企业通过专业分工、服务外包、订单生产等多种方式开展合作，培育一批“配套专家”，提高协作配套能力。

因此，在国家政策导向和市场经济发展带动下，军工企业重组整合，形成专而精的生产经营模式，成为未来的发展趋势。

2.重组意义

《国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》(国发〔2014〕14号)提出：企业重组是加强内部资源整合、实现快速发展、提高核心竞争力的有效措施，同时也是化解产能过剩矛盾、调整优化产业机构、提高企业发展质量效益的重要途径。

企业通过重组，在生产方面，可充分利用未使用的生产能力，同时通过增强内部协作配套，取长补短，从而产生规模经济效应；在市场方面，可扩大现有分布网络，进入新市场，从而增加产品的市场控制力；在人事方面，可通过专业化团队建设，优化专业技术人员的梯度和结构，形成传帮带的循环发展模式，提高人才队伍的建设和培养。

3.军工企业重组后专业化分工的必要性

专业化经营是世界各行各业发展的主流趋势，军工企业通过重组整合，调整内部结构并对下属各单位推行专业化分工，可以有效的提升核心竞争力和专业化能力，有利于提高资源的配置效率，并缩小与世界军工企业巨头之间的差距。

但如果重组后不能从整体考虑总公司的运营管控模式，不能很好的搭建整合后的组织框架，势必会在技术共享、协作配套等方面产生一系列系统性并发问题，以至影响到总公司下属各单位的成长。

因此，军工企业重组后开展专业化分工对企业未来发展具有至关重要的作用。

4.重组整合后常见问题

下面主要从组织结构的设计和职责分工，对一些常见问题进行说明。

4.1下属各单位定位不清

对于专业化分工协作配套提升总公司核心竞争能力有着至关重要的作用。由于原有各单位大多存在技术重叠部分，如果总公司对重组前各单位的设计、制造、服务等方面的能力认识不够，不能正确的引导专业化分工发展方向，则势必发生技术改造、技术革新重复建设的情况，浪费总公司在人、财、物等方面的资源。

4.2业务衔接不畅

业务衔接，也就是上下级以及各部门之间沟通是否顺畅的问题。军工企业重组整合后，大多会选择设立相同的部门以便于相互之间沟通和开展协作配套工作，表面上看是可以提高各单位业务协调工作，而实际上，业务衔接主要是要求对组织机构职责、职责权限进行划分，并理顺部门之间的接口关系。否则，势必会出现部门重复设立，组织机构越搭越大的情况。因此，首先需要对各层级业务部门做授权，确认职责和权限。充分的授权，才能让各单位更好的发展。其次，是需要在部门结构设计上尽可能的扁平化，降低信息传递过程所需要的时间，以确保业务信息传递尽可能的畅通、快捷。

4.3信息资源利用率不够

各单位在重组整合前，多数已运营多年，并积累了丰富的技术创新方法、经营管理措施等知识产权。开展信息资源共享是为了各单位相互了解彼此之间的资源和能力，也是便于各单位之间以后更好的开展协作配套工作。如果总公司不能充分认识到，并有针对性的把相关管理经验、创新方法推广应用到各单位，则无异于浪费了巨大的无形资产。

5.解决方案

首先要强调的一点是，专业化分工并不是进行否定，并非不允许原来的各单位开展一些跨领域的研制工作，而是要求总公司在认识原来的各单位设计、生产、服务能力的基础上，综合考虑所属各单位的生产经营能力和长期战略发展，对各单位进行专业化分工，并为各单位以后的专业化发展提供充足的资金支持、人才引进，为各单位的发展保驾护航，并最终实现总公司1+1＞2的战略目标。

5.1组织结构整合

以专业化分工为导向，对现有组织机构进行有机整合

5.1.1销售部门

总公司设销售部门，负责销售管理工作，至少应包括售前和售后两部分业务。

根据武器装备科研生产等管理要求，产品如果要销售给客户，必须进入客户的合格供方目录并通过客户的二方审核。

因此，客户认可总公司所属的哪家制造公司，就以该制造公司的名义与客户签订合同(以下称“合同主承制公司”)。但为了做好专业化分工工作，销售订单在进行合同评审的过程中，由研发部门做好任务分解工作(根据各制造公司生产加工能力、工艺成熟度等因素，把订单当中的产品，内部分解给各制造公司。后期再组织产品的转厂生产工作，并通过客户鉴定评审)。之后由合同主承制公司按合同评审要求与总公司下属其他制造公司签订外协合同，并实行驻厂验收工作。

在这个过程当中，销售部门需要负责维护订单调整、顾客特殊要求、顾客质量反馈等信息传递工作，并尽最大限度减少各项工作的传递工作。所有信息直接传递到合同主承制公司，由主承制公司负责组织各类问题的处理。销售部门负责监督、跟踪落实各项问题的处理情况。

5.1.2研发部门

研发部门负责基础技术、前沿技术和关键技术研究工作，并负责指导各制造公司产品制造能力提升和产品转厂生产工作。

针对总公司确定的专业化分工方向，研发部门基本框架为：研发部门下设型号办和按照产品类别建立的课题组，型号办属管理部门，有权对各课题组分配任务；各课题组负责职责范围内的工艺研究、关键技术研究等工作，同时，各课题组务必加强内部协作机制，提高项目的高质量、高效率完成。

考虑到研发工作依托于各制造公司实施，则要求研发部门综合考虑各制造公司专业化定位，再与制造公司签订新产品试制任务书。

同时，为更好的服务总公司对下属各制造公司的专业化分工方向，研发部门应组织各制造公司非专业化生产产品的陆续转厂生产工作，并组织产品的鉴定评审工作。以实现总公司的专业化生产战略目标的实现，提高以后生产任务分解的效率。

5.1.3制造公司

原军工企业在存续期内已成为产品多元化的制造公司，因此总公司要综合考虑下属各制造公司哪些产品类别属于强项，哪些属于弱项，主攻几个类别的产品。

对于A制造公司已经成为客户合格供应商的情况，如果总公司内部B制造公司可以直接承接该类产品，这时候可以考虑由B制造公司成为客户的合格供应商，以提高各单位的专业化分工能力。

如果B制造公司可以在某些加工工序做的更好，则由A制造公司与B制造公司签订外协合同，把部分工序或者分零件内部外协给B制造公司生产，同时，A制造公司在B制造公司设立驻厂验收组，跟踪生产并开展产品检验工作。

各制造公司务必做好内部协作配套工作，对于所需原材料、工装模具、刀具等辅助材料，应充分发挥共享机制，以便于各单位调取。

5.1.4检测中心

总公司设检测中心，各制造公司可设立检测中心工作站，统一出具检测报告(可对报告的编号规则进行区分，便于识别是由哪一个工作站出具的检测报告)。

另外，各检测中心工作站检测工装、检测方法等必须保持一致，避免因检验规程等不同造成的检测结果差异，确保以后各制造公司内部协作的时候，复验结果的一致性。

5.2资源整合(数据共享平台)

对于软知识和其他公用信息，需要建立数据共享平台，以便于各单位、各部门的查阅和调取。基本数据共享内容如上表所示。

6.特别注意事项

总公司开展专业化分工过程中，必须以维持和保证各制造公司的武器装备科研生产许可证等资质认证为前提，避免因资质问题导致失去军品市场。

一般而言，各制造公司需要对以下资质能力进行维持：保密资质认证、GJB9001质量管理体系认证、武器装备科研生产许可证、装备承制资格认证、高新技术企业认证等。

下面就GJB9001、高新技术企业资质的维持作简要描述。

6.1GJB9001质量管理体系认证

GJB9001质量管理体系证书由各单位自行维持并保持(设计、制造、服务模块)，原则上总公司不进行跨地区管控，但需指派人员对下属各单位进行内审，并参加管理评审活动。(如总公司必须保持GJB9001资料管理体系，建议仅与分公司共同维持该认证。)

研发部门负责产品设计，制造公司负责工艺设计。由总公司下达研究课题到各制造公司，签订委托研发合同，制造公司按任务书要求开展工作，以便于认证机构监督检查。

6.2高新技术企业认证

高新技术企业是吸引地方政府、行业组织对企业实施优惠政策和资金扶持的重要条件，同时可以享受15%的优惠税率。而在总公司推行专业化分工的过程中，势必会影响原制造公司的销售额、研发费用等，为此，需要对研发费用做重点关注。

研发开发项目实行报批制，由总公司与各制造公司签订委托研究开发项目，并拨付研发费用。各制造公司按项目管理模式，归集人员费、材料费、加工费、会议费、评审费等。以维持研发费用超过营业收入一定比重的条件。一方面是便于高新技术企业认定的审计核算，另一方面也便于申请研发费用加计扣除。

7.总结

专业化分工是军工企业重组整合实现转型升级必不可少的一项工作，因此，在客观、详尽的评估和分析各单位设计、制造、服务能力的基础上，通过管理方法的创新，实现总公司专业化分工模式的构建是非常重要的，但是，专业化分工不是简单地把任务分解到不同单位，而更多的是总公司管理创新的一种选择方式问题，专业化分工只是总公司管理创新模式下的一种具体体现。

类别数据共享内容目的生产生产设备清单加工精度加工范围便于按专业化生产模式投入技改，建立专业化生产线原材料工装模具等库存目录便于内部物资的调配技术有效技术资料便于及时获取技术文件资料，便于各单位相互之间借鉴图纸、标准、工艺、管理规定等工艺文件工艺成熟度及时掌握各制造公司产品的工艺成熟度，以便于总公司确定各制造公司专业化分工方向和订单任务的分解销售客户名录通过鉴定产品目录顾客反馈信息挖掘市场需求检测检测设备检测范围便于掌握公司试验检测能力检测项目检测规程检测工装确保以后各单位协作的时候，保证复验结果的一致性人员资质能力结构便于人员调配和人才培养各类记录表格提高标准化的管理模式，统一各类文件记录格式统一化，通过文件编号，区别文件类别和使用单位通用

[1]工业转型升级规划（2011-2015）.国发[2011]47号.

[2]国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见.国发[2014]14号.

[3]马小会.企业并购重组过程中的财务效应分析.西部财会,2008-04-10.

（作者单位：航天精工股份有限公司）