浅析油田物业企业成本管理的不足及建议

徐国辉 王安琪

【摘 要】物业管理作为油田矿区服务的主要业务之一，成本构成具有人工费用占比大、间接成本种类繁多且持续上升等特点，对物业服务项目实施有效的成本控制，也成为油田物业企业提升经济效益和矿区保障生产生活水平的必由之路。为此，本文分析了目前油田物业成本管理存在的不足并提出对策建议。

【关键词】成本管理；人工费用；间接成本；成本规划

物业管理作为大庆油田矿区服务的主要业务之一，肩负着为油田单位和居民小区共22.4万用户、70万人提供一级资质物业服务和二级资质园林绿化服务的重要任务，是油田勘探开发、生产经营顺利进行和提高矿区人民生活水平的重要保障。因而实施具有较强可操作性的现代成本管理措施，努力控制物业服务项目成本，进一步优化物业管理成本结构，对于充分发挥油田物业服务的保障作用和油田物业企业经济效益的提升具有十分积极的意义。

一、油田物业管理成本构成特点

目前油田物业服务呈现出显著的劳动密集型特点，各服务项目普遍具有成本高、利润低的特点。因此，提升油田物业企业的经济效益，实现企业的健康、可持续发展，就必须坚持不懈地强化油田物业的成本管理，在保证物业服务质量的基础上做好成本控制工作，既不能盲目求“低”，也不能因成本过高而影响物业企业的盈利能力，这就要求企业必须以物业管理的成本构成特点作为着力点。总的说来，具有劳动密集型特点的油田物业企业具有人工费用占比大、间接成本种类繁多且持续上升等特点。由此可见，控制油田物业成本，就必须对人工费用和间接成本进行科学、准确的分摊，才能使不同物业服务项目的成本得到真实反映，为深入的成本分析提供依据，进而实施有效的成本管理，实现成本优化。

二、油田物业企业成本管理存在的不足

根据油田物业管理成本构成特点的分析，人工费用和间接成本的核算及分析是油田物业企业成本管理的核心内容，但是目前油田物业企业普遍存在“重核算、轻分析”的问题，加之由于物业服务项目间接成本繁多复杂，成本核算也难以做到完全准确，因而油田物业企业成本管理尚存在如下不足有待改进。

1.人工费用和间接成本核算准确性有待提升

人工费用和间接成本是油田物业管理成本的两项重要组成部分，但由于核算方式和体系的不尽科学、完善，从而影响了人工费用和间接成本核算的准确性。一方面，人工费用占物业管理总成本的比重高达50%以上，用于核算各物业服务项目工作人员的工资，在核算人工费用时通常将工作人员按岗位分为管理人员和生产人员两大类，分别制定相应的工资核算指标，但由于物业服务项目分工较细，尤其是生产人员的工作岗位职责和特点差异较大，例如清洁人员和维修人员在工作量、工作内容和派工次数等方面都有较大差异，但若采取相同的核算指标核算人工费用显然较为笼统；另一方面，物业企业会计核算不同于工业企业，通常并未区分直接成本和间接成本的概念，但随着物业服务水平的不断提升，不仅物业服务设备的功能性和专业性不断增强，而且为了满足业主对部分服务专业性的要求，专业的物业服务项目外包业务日益增多，该部分间接成本需要归集到服务产品成本之中，同时物业企业管理部门核算成本时，一些与服务产品间接相关的成本均作为期间费用而未归集到服务产品成本之中，从而导致间接成本核算不准确。

2.成本分析和规划控制深度有待提升

目前部分油田物业企业对于成本管理的认识不够准确，将成本管理简单的理解为通过减少用工、减少工作时间和节能降耗来降低成本，但实际上健全完善的成本管理体系不仅是采取措施降低物业服务成本，还包括对成本的科学规划、操作、控制、核算、分析和奖惩等一系列成本分析和规划控制工作，如此才能真正实现利用有限的成本提供最佳质量的物业服务，而目前许多油田物业企业对成本分析和规划控制工作的重视程度不足，导致物业服务质量和物业成本不能实现最优化配置，成本管理深度不足的弊端日益显露。

3.各部门间成本管理协同合作度有待提升

成本管理工作需要各部门之间的协调配合，尤其是成本规划和成本控制需要由各物业服务项目的主管部门和执行部门共同实施，但实际工作中财务部门和业务部门协同合作的程度明显需要加强。一方面，业务部门认为成本规划和控制是财务部门的事情，工作中仅单一地注重各项支出不超过下达的成本计划额度，而忽视如何利用有限的成本进行最优化的资源配置；另一方面，财务部门在成本规划时未能做到充分与业务部门就服务项目进行有效沟通，导致成本规划的科学性大打折扣，实际执行的有效性降低。

三、提升物业管理公司财务管理水平的几点对策

1.选择科学的成本管理方法

提高人工费用和间接成本核算的准确性，必须改进和完善现有的成本管理方法。由于并非所有物业服务项目都发生人工费用和间接成本，因而如何科学地将人工费用和间接成本归集到发生关系的部分特点项目之中，直接决定物业成本核算的准确性。为此需要不断改进传统成本核算方法的不足，结合当前物业管理的实际情况，建议采取作业成本法，根据不同物业服务项目的特点将保洁、安保、维修等部分分别划分为不同的作业中心，进而将人工费、动力费、材料费、外包维修服务费、折旧费、办公费等成本分配到各作业中心的成本对象上，实现对物业管理成本的科学分析。

此外，还应当积极建立完善的成本对标体制，选取具有较强适用性且能够进行动态调整的费用指标、生产指标以及人事指标作为物业成本管理的标准对标指标，选取国内优秀和具有较高成本管理水平的油田物业企业作为对标的标杆单位落实环境分析、对标分析和对标绩效改进等工作，通过成本对标评价油田物业企业在同业中的水平，发掘成本管理存在的不足及成因，并采取有效的改进措施不断提升物业成本管理水平。

2.精細化管理提升成本控制深度

通过建立精细化的成本控制，才能最大限度的利用有限的资源创造最高水平的服务质量。首先，根据项目规模和业务实际，完善成科学调配资金支出，努力实现效益最大化；其次，适度给予物业服务部门成本规划的决策自主权，深入开展“勤俭节约、挖潜增效”活动，通过修旧利废、技术革新、管理创新等方法，有效促进企业的低成本运营；最后，人工成本作为物业成本中占比最重的组成部分，必须持续加强人工成本精细化控制的深度，一方面加强对办公项目工作标准、人员现状、用工总量等基础数据的调查深度，细致核对人工费用核算相关数据的准确性，以为成本管理获取可靠依据提供保障，另一方面，要建立健全科学的定员定额标准体系，利用转岗分流、内部调整、区域化管理、合并管理职能等措施引入竞争机制，压缩调整两级机关岗位设置，重组整合基层单元，转岗分流富余岗位员工，缓解人工成本压力。

3.加强部门间合作实施全过程成本控制

加强财务部门与物业服务部门之间的合作配合，建立全过程成本控制体系。首先，建立自上而下和自下而上相结合的事前成本控制模式，由一级成本中心统领各事业部进行成本预算、核算、对标等工作，并分解至各事业部；事业部自下而上对成本管理信息进行反馈和修正，并将意见反馈至一级成本中心；其次，建立分级责任制的事中控制，明确事业部的经济权限和利益，使其具有部门责任成本的相对自主权；最后，建立以成本控制报告为主体的事后控制体系，各事业部进行成本对标分析差异及其原因，并以报告的形式反映至上级管理部门，由管理部门组织专业部门和人员进行研讨并制定最优的成本控制方案。

参考文献：

[1]谭锦涛.论作业成本法在物业管理企业成本管理中的应用[J].当代经济，2014年第20期

[2]俞小明.浅析物业企业成本控制的问题与对策[J].现代经济信息，2014年第13期

作者简介：

徐国辉（1964-），男，汉族，籍贯：黑龙江省兰西县，毕业于长春税务学院会计学专业，会计师职称，现任大庆油田矿区服务事业部物业管理一公司财务资产部主任；王安琪，女，籍贯：山东省蓬莱市，中南财经政法大学会计专业硕士，助理会计师职称，现任大庆油田矿区服务事业部物业管理一公司财务资产部会计。