自有品牌成不了气候，却惹恼了品牌商

文／唐亚男

自有品牌成不了气候，却惹恼了品牌商

文／唐亚男

谁逼他们做自有品牌

最近去了乐友几家新的门店，有点受冲击，有的门店因为面积和选址的关系，你基本上看不到奶粉纸尿裤这样的标准品，都是服装。乐友的服装占比很高，而且都是自有品牌。

但其实说到零售商做自有品牌多到“令人发指”的，应该还是想到丽家宝贝，从服装到婴儿用品，以及孕妈妈用品，并且都是放在主推的位置。也是，自有品牌当然要给最好的资源。

因为零售商的这样一些做法，让上游不爽，并且一直不爽着。这不是婴童行业特有的现象，化妆品行业的各个品牌商对屈臣氏也是又爱又恨、难舍难分。婴童行业的零售自有品牌还没有成熟到那种程度，但是因为婴童行业上游品牌也还小，所以当渠道商做自有品牌并且主推自己的自有品牌时，对这些小的品牌商的冲击也是很大的。

而且，也不仅仅是零售门店在这么做。费雪厂商代表郑子枫这段时间去了各个地方走访当地的渠道状况，他发现很多代理商都在策划做自有品牌，有的已经开始在做了。

除了毛利的趋势，渠道商们想做自有品牌还有一个原因，就是受到了威胁，也是不爽。“有一些品牌商，刚开始依靠这些渠道商做大的，但是当他发展到4-5个亿的规模的时候，就开始渠道下沉，架空了这些渠道商，这让渠道商很没有安全感。”

为他人做嫁衣这么多年，你一个渠道下沉，就没我什么事了，当年谁帮你打的江山你不记得？凭什么？

渠道商做自有品牌的优势

而且零售商有消费者，他们是最直接面对消费者的群体，所以他们也认为自己才是最了解消费者需求的，那么他们在设计和推荐商品的时候，都能挖掘出消费者的痛点。当然，这是他们认为的。那么代理商们呢？代理商和经销商们有门店网点啊！在很多区域，零售门店在形成大连锁之前，对门店的运营和管理能力是很弱的，这对那些对渠道管理能力强的经销商有很大的优势，在跟门店合作的时候占有主动权，他们推哪些商品，门店就卖哪些商品。所以对那些渠道网点管理得好的经销商们，在推自有品牌的时候，也是有优势的。

婴童行业的细分品类非常多。通常这些渠道商，对大的品类比如奶粉，纸尿裤，以及有些用品，他们不敢碰，因为这些品类竞争激烈，上游在品牌建设上已经很成熟了，对后来进入战场的人来讲，门槛就高了不少。那么，就“欺负”那些小的咯。所以他们选择的大多都是从棉品切入。这个细分品类，品牌集中度非常低。

那么剩下来就是如何操作了。

在上游看来，他们的做法是非常直接有效的。现在每个行业都流行资源整合，他们好好联系几个连锁企业，联合在一起，不仅在推自有品牌的时候有优势，进货也有优势。确实，搞区域联盟，也是现在线下连锁的一个大势。

“据我了解，很多代理商都有了自有品牌，多是棉品，也包括很多零售商，他们都不愿意透露哪些是自有品牌。可能他们会私底下，不管是自己省还是跨省的连锁联盟在一起，联合开发一些品牌，因为他们对渠道的把控，一下子就能铺开货来。”

自有品牌也不是那么好做

“做渠道跟做品牌是两个不同的概念，他们的团队要求都是非常不同，跨界也不是不可能的。要自有品牌和渠道都做的话，很容易两头不讨好。做品牌要压货，从研发生产设计都要抓，现在渠道以及零售本来就是一个竞争激烈，导购的培训，再去挑战品牌的发展的话，除非他们组建一个单独的团队，投入更多的时间跟精力，要不然真的是两边都不讨好。”郑子枫说。

但是渠道商似乎也没有打算听进去上游的这些“狠话”，因为他们根本也没有想做品牌。

上次有一位朋友去一家婴童店为宝宝买了几件衣服，感觉非常失望，说“根本不能穿！”。为什么呢？因为她是高端消费者，因为这家店的定位和形象让她认为这个门店能满足她的需求。这类消费者对品牌和产品质量的需求是非常高的。

但高端人群是否看得上他们店里的品牌呢？不过看这家店从设计到店内陈列以及销售上都是非常有信心的，他们是不是真的将自有品牌打造成“品牌”呢？

这样想的话，可能就真是想太多了。

现在他们的品牌也在其他零售平台上销售，但是量不大，不过带来的毛利还是挺可观的。

“他们也不一定要做得很大，哪怕只有几千万，但是因为毛利高，所以对他们的吸引力非常大，零售商也是，所以他们擅长挖掘一些细分品类，也能看到一些市场。”郑子枫说。

那么上游，特别是小品类就难了，不过也有另外一些效应。

母婴电商贝贝网上有很多服装产品，就是因为上游有很多“闲置”货源，所以他们最先开始发展起来，也得益于这些上游的支持。

现在很多线下门店，在零售门店中，都认为服装这样的非标品是抵御线上冲击的一个品类，其实也不尽然，要知道淘宝上的服装品类仍然是整个淘宝上销量贡献最大的品类，而最开始的时候，人们的说法也是“服装这个东西，需要试过才知道，怎么在线上买？”同时，也不要低估了线上对消费者的服务。这样的品牌在淘宝上更多。

那么，你做自有品牌的意义是什么？互联网不是渠道，而是革命。当你仅仅把它当作渠道的时候，必然会分出线上、线下，韩都衣舍从未考虑过线下。作为一个天生的互联网品牌，韩都衣舍只考虑如何在线上做得更好。既是革命，就要颠覆很多东西……尽管现在颠覆得很滥。

我本人是互联网老兵。与计算机、互联网打交道的时间很长，1987年开始学计算机，从初一开始业余时间就泡在机房，一直到大学毕业。2001年开店，销售过化妆品、奶粉、汽车用品，2008年创立韩都衣舍。到2014年，韩都衣舍已经实现销售额15亿元人民币，2015年我们为自己确定的目标是23亿元（图1）。

图1：数字韩都

一个“中国式电商小组制”范本

这的确是一个发展速度惊人的互联网品牌。在这一过程中，以小组制为核心的单品全程运营体系，发挥了巨大的作用，这也是韩都衣舍实现平台化运营模式的关键一环。

关于这个体系，2008年创业的时候，韩都衣舍内部做了大量的讨论：这个体系建立的基础到底是什么？我们为什么要建立这样一个体系？

创业期，互联网提供了低成本快速试错的可能性

我们在做韩都的过程中发现，互联网其实提供了一种可能性，用专业的术语来讲，就是符合“精益创业”。美国人埃里克·莱斯在他的著作《精益创业》中提到一种创业理念，核心理念是：先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代、优化，以期适应市场。而互联网，刚好提供了一种低成本、快速试错的可能性。这种可能性是怎么建立的呢？为什么在传统商业里面这种可能性几乎不存在？

在传统商业中，一家企业或者一个品牌，在全国开了5000家实体店，开5000家实体店的目的是什么？是让尽可能多的消费者可以见到这个商品，可以做出是否购买的决定。其实花那么长时间、那么多资金就是为了达到这个目的。如果一个品牌开店的数量少，覆盖不了消费者，比如只有一家店在北京，消费者是没有办法购买的。但你又不可能为了一件衣服从成都跑到北京来。在互联网上，这个问题就不存在了，不需要用10年时间做5000家店，退一步说，即便建5000家店，也未必能让所有人都看得到。通过互联网，理论上讲，只要做一件衣服，就可以让全国的消费者见到它。完成了这个动作之后，消费者看到这个商品来进行购物决策的成本，理论上也是可以降到最低的。

当然，在实践过程中，所有的互联网品牌商都会问供应商一个问题：在保证及时返单的情况下，最小起订量是多少？互联网品牌商不会因为自己的销售额是几十亿元，就不问这个问题，也不会像传统线下品牌商那样，在同一个款式上，一次就下十几万件甚至几十万件的订单。在互联网上，这几乎是不可能发生的事情，因为互联网品牌永远是多款少量，以销定产，这是互联网精细化运营的核心——可以根据销量来决定产量，减少库存的风险，提高运营效率。

低成本，可以按照工厂的最小起订量来采购。这个最小起订量可以是50件，也可以是100件。快速，今天有多少人看了，多少人买了，我马上就可以拿到即时的数据来进行决策。卖得不好就马上降价，这个销售策略转换非常快，这是互联网的特点。改一改价格就是几秒钟的事。传统企业的决策，全国几千家门店，沟通时候的动作，相对会慢很多。

既然互联网能将“低成本、快速”变为现实。那么，是不是可以基于这样的特点，来改变我们的组织结构？

在最小的业务单元上实现责权利统一

在传统的服装行业中，有专门的设计师，专门的采购，有销售团队，有生产团队，即使他们后来开始建立电商团队，同样是配有设计师团队、视觉团队、销售推广团队，按照各种职能进行部门划分。

韩都内部讨论来讨论去，觉得应该改变这种组织形式。

1.问题。在传统的结构下，大设计部、大视觉部、大销售部、大采购部，随着企业不断发展和成长，其内部沟通效率变得越来越低下，根本无法适应互联网快速、简单、精准的要求，这是很大的一个问题。

2.改变。如何调整？在互联网上，所谓的客服其实不是销售。互联网真正的导购是产品详情页，即产品页面，它影响着消费者的购买决策。我们平时说的客服是什么？其实应该是售后，是一个消费者在决定购买之后才会咨询的岗位，问你有没有货？能不能便宜一点？或者是出现问题能不能退换货？

产品设计开发人员、页面制作人员、库存采购管理人员，他们三个人能不能结为一体？把传统组织模式下的部门给拆解掉，重新组成一个一个小组。这个小组的核心是什么？用一句话说，是要在最小的业务单元上实现责、权、利的统一。当时韩都就设计了这样一个小组（图2）。

图2韩都衣舍小组制的责权利

设计师就是产品的开发人员，页面制作专员等于是销售导购，第三个人是货品管理专员。这三个人编为最小的小组，这个小组通过制度实现“责、权、利”的统一。

第一是小组的责任。

韩都衣舍现在有280多个小组，责任是什么呢？比如今年10亿元的销售额，是由200个小组来共同完成的。理论上，每个小组要完成500万元。公司的企划中心会与每个产品小组谈：第一个小组，去年完成300万元销售额，今年公司计划同比增长50%，如果小组也是计划同比增长50%，那就要完成450万元。那么，小组今年实际计划由谁定呢？他们自己。假如他们自己的计划是今年要完成400万元，就是同比增长30%左右。而这个幅度，又是公司能够认可和接受的。那么，企划中心就会与小组约定：400万元这个额度，就是小组的责任。要完成400万元，公司会配给小组多少资源额度呢？200万元的资金额度，因为公司要求的平均毛利是50%。这个额度，由公司配给小组，小组可以用200万元资金来做这个事情。这是责任。

当然，责任当中不仅仅有销售额要求，还有对毛利率的要求，对库存周转率的要求。如果小组的毛利率或周转率太低，小组可能拿不到奖金。小组要把这200万元用好，在符合公司利益的前提下，让它尽可能产生400万元的销售。这也是小组的责任。

第二是小组的权力。

小组有什么权力？权力非常大，大到什么样的程度？

首先，小组要开发什么款式自己说了算。

其次，每个款几个尺码，每个尺码多少件，小组的三个人商量。公司有标准尺码，基本是上衣3个码，裤子5个码。有的小组说，这个衣服就生产两个码行不行？可以，没说一定要生产5个码，几个码可以自己定。每个码生产多少件？也是小组自己定，公司不管；颜色数量、库存深度，都由小组自己掌握，销售价格也由小组三人商量之后自行确定。公司规定50%的标准毛利，按道理是：成本价乘以2，但如果小组想乘以3，也可以，价格也是小组定的。

再次，小组自己决定参加哪些活动。公司每年都有各种各样的促销活动，参加不参加自己定。“双十一”了，各个小组开始报自己的商品，哪些款想参加，公司根据小组的报名盘点库存，进行“双十一”的营销计划，这些事情由公司市场部门来统筹。小组其实就和淘宝上的商家一样，面对各种活动，自己决定参加还是不参加。

最后，小组可以自己确定打折的节奏和深度。比如说，这款衣服今天上架了，明天就打5折，可以吗？理论上可以。打1折呢？这时公司就劝劝小组，只要不太过分。当然，如果在合理范围内，权力还是小组自己的，最终决定权力还是在小组手中。

这样，就基于互联网的特点，改变了传统的组织架构，能够在最小的业务单元上实现责权利的统一。

基本上，一个网店老板的权力都在这儿了。

小组制=设计师（选款师）＋视觉人员＋运营人员。每个小组给予高度的自治权，包括款式选择、定价、生产量、促销等全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率、资金周转率计算，毛利和库存成为每个小组都最为关注的两项指标。

第三是小组的利益。

其实奖励公式很简单：（销售额-费用）×毛利率×提成系数×库存周转系数。公司鼓励大家提升库存周转率，库存周转率快的，提成的比例就会多一些。比如说提成系数，是按照销售额来分段的，随着销售额的提高，对应的提成系数就会低一些，这个是分档的。库存周转率，是比照所有小组的平均库存周转率进行激励，不刻意去强调库存周转率应该做到多少。比如说280个小组，肯定会有一个平均数，有的小组比平均数高，它的奖金拿得多一些，比平均数低的小组，奖金也就低一些。

事实是，韩都衣舍的库存周转率每年都在提高。

也许大家感觉这个公式很简单，但因为公司招聘的大多是服装设计专业的学生，偏感性，搞懂这个公式还是有点儿难度。

是否重点任用服装设计专业人才这件事情，当初也在公司内部引发很大的争论。有人认为，服装设计专业的学生不懂经营，要把这些人努力培养成为有经营思维、经营习惯的人，是一个难度太大的事情，这与他们的天性不符。但实践结果证明，只要解决了初入难题，一旦形成整体氛围，一切都变得非常简单，因为这些员工思维更活跃，经营理念更超前，3个人一样可以完成700万元的销售任务，并能在短时间内透彻理解运用毛利率、库存周转率等经营要素。

产品小组更新自动化

小组制还可以实现产品小组更新自动化。经常有人问一个问题，韩都的小组是怎么淘汰的？小组中间一定会有做得好的，也一定会有做得不好的。

实际上，韩都衣舍实现了小组的更新自动化，韩都没有淘汰机制，也没有KPI。但是，没有淘汰机制怎么实现它的新陈代谢呢？

我们做了一件事情，就是运用每日的销售排名。公司并不是从一开始就有280个小组，而是从几个小组、几十个小组发展起来的。那么，当初我们是怎么做的呢？每天早晨在QQ群中公布各个小组的销售排名，比如，昨天有10个小组，1到10号小组，第一名销售额多少、第二名多少、第三名多少……毛利率各自是什么情况，数据一出来，每天都公布。

这个排名会产生什么作用？举个例子，微信刚出来的时候，第一个游戏是“打飞机”。“打飞机”这个游戏是非常简单的游戏，当时很多人不停地玩的原因是什么？打完飞机之后，就会出现自己在朋友圈里的排名，朋友圈里面排第几，用各种各样的办法，一天到晚打，就为了在朋友圈争第一。

韩都衣舍用的就是这个很简单的理论。小组每天都有业绩排名。如果你排第一，会怎么办？会更加努力，因为特别想把第二名甩得更远，这是人性。如果是第二名呢？就会想超过第一名的人。努力工作，甚至晚上不睡觉，目标就是想要超过第一名。那最后一名呢？压力也很大，晚上也不睡觉，努力往前赶，至少是倒数第二名吧，向前一名是一名。

结果，大家白天铆足劲工作，晚上也牺牲休息时间努力。在韩都衣舍的工作群里，每天很晚的时候总会有人喊一声：“快睡觉吧，明天还要上班！”因为这个时候，还有很多员工在QQ里面忙着工作。

奖金分配机制。

韩都每个月奖金分配的权力是给到组长的，比如上个月小组获得了2万元的奖金，组长会怎么分配这个数额呢？通常情况下，组长自己会留一半，另外两个人各5000元，或者一个人6000元，一个人4000元。

在小组里面，如果两年以后还继续这样分配，拿5000元的两个人会怎么想？“我自己也是设计专业出身，也干了两年了，因为是组长就拿了1万元，而我只能一直拿5000元。不行，要独立，要当组长，也要拿1万元！”

如果一个小组经营不好，小组排名中的最后1名，上个月的奖金就只有2000元，这种情况下，组长可能宁可自己不要，也要分给另外两个人每人1000元，这是符合人性的，组长觉得愧对兄弟们了。但即使这样，当组员看到其他小组奖金是5000元时，仍然会有想法，会感激这位组长吗？会觉得这位组长够意思，自己的奖金都不要？也许不会。组员会觉得这是个笨蛋组长，忙死忙活一个月，自己没拿到钱，虽然很仗义，但组员也不过每人只拿到1000元，离5000元还差得远呢。换组！要跟着能力更强的小组长一起工作。

在这样的情况下，公司怎么办？允许自由组合。本身都是一个个小组，做得好的小组成员提出：可不可以独立？可以。做得差的小组提出：可不可以不跟他干？可以。最好的小组组员出来当组长了，那个最差的拿1000元的组员出来跟着这个新的小组长干了。这种情况下还需要淘汰机制吗？小组内部已经产生自由结合了。

按照这种简单考核方式：业绩提成=（销售额-费用）×毛利率×提成系数×库存周转系数（销售额完成率），产生每日销售排名，从而带动产品小组更新自动化。而除此之外，还必须建立一个利于人员流动起来的机制：新小组向原小组贡献培养费。

销售排名与自动更新会产生这样一个现象：有的小组成了“光杆”司令，只剩组长，组员都不干了。其实，韩都衣舍最小的小组就一个人，这其中有各种原因，但不管怎样，如果一个人能把三个人的工作都做了，一人小组不亏损，当然也可以。但通常情况下，“独立小组长”工作一段时间以后，公司又增加了新人，重新成组。新人进组以后，小组长即起到师傅的作用，传、帮、带。所以，对于那些从小组当中离开的组员，公司严格规定：组员离开之后，如果在新的小组中拿到奖金，要将其中的10%交给老组长，这个时间周期是一年，作为培养费。这样，老组长也不会对离开小组的成员有太多不满。

这是小组的基本框架，也是韩都衣舍的基本组织体系。

投资小组是为了投资于人

公司对从零开始的小组怎么投资？最早的时候，公司也不知道它的能力是多大，于是给小组每人2万元，3个人的小组就是6万元，公司不管你怎么用。小组决定什么款式，决定库存深度，决定价格。为什么要给不太多的6万元？因为这些服装设计师，或者是做产品的新人，经营思维培养需要一个漫长的过程，一般大概要积累两三年。

起步阶段，不能给小组太多的钱，因为基本上都会搞砸。第一年一般都会亏损，他要按自己认为对的策略去尝试，一旦尝试不对，就会赔钱。一般情况下，新的小组在第一年，甚至在前一年半，都是亏钱的。我们把这笔钱当作是学费。以前学费是交在老板身上，很多企业是老板做运营策略尝试，下面人执行，老板说件什么事，下面的人去做吧。错了之后，经验积累到老板身上。老板知道为什么错了，下次就不会再这么做，但团队其他的人没有积累经验，知其然不知其所以然，大多只知道执行，却没长本事。

韩都衣舍希望把赔钱的经验尽量积累到小组身上，因为他们3个人决策，一旦判断失误，自己知道错了，也就意味着获得了某种程度的经验提升。这是个核心的问题。

在资金配给上，最初公司配给小组的资金是上一个月销售额的70%，那时候没有长期的历史数据，给钱的时候不敢给，一个小组就6万元。是不是太少了？当然少。但即便如此，有的人仍然能将销售收入做到10万元，也有人能把6万元变成3万元。一个小组，前3个月启动阶段，公司对小组的投资是100%，就是说，小组上个月卖了10万元，这个月再拿10万元去进货。3个月之后，公司对小组的投资会逐步降到上个月的70%，因为根据我们的测算，低于70%，小组的资金周转就可能出现问题，会影响发展。

目前公司不再采用这样的策略，因为有了相对完善的历史数据，会根据历史销售的情况来投资。比如，去年小组做300万元，今年就敢提供400万元。今年小组做了400万元，明年公司就敢配给他500万元。

不是去组织化，而是再组织化

小组多了怎么办？有人给韩都做比喻，说初级版的韩都模式是“强盗”模式，小组自己随便到市场上抢，抢到了就分。后来韩都有组织有纪律了，开始向正规军发展了。

现在小组多了，每3～5个小组变成一个大组，每3～5个大组变成一个产品部，女装已经出现4个产品部（图3）。

图3韩都衣舍小组制的纵向结构

每个小组也相对专业化了。

早期的时候，公司并不知道这些人都能做什么，所以采取开放的模式，什么都可以做，一个小组可能这次做的是连衣裙，下一次做的是裤子，完全“混搭”。一段时间之后就会发现，有的小组擅长做牛仔裤，有的小组更擅长做棉服，小组擅长的东西，从数据上就可以看得出。于是，我们就在这个基础上，从公司层面做引导，每个小组渐渐变得相对专业化。

韩都衣舍280个小组中，大概有10个小组专门做牛仔裤，也有几个小组专门做连衣裙。小组内部也开始研究，为什么专做牛仔裤？因为历史数据说话了，牛仔裤销售就是最好的，小组对那个产品的感觉也是最直接的。小组相对专业化以后，某小组春夏做什么，秋冬做什么，就会有规定，比如A小组夏天专做牛仔裤，冬天就专做棉服，而B小组夏天做雪纺连衣裙，冬天做外套，等等。专业能力就在这样的过程中不知不觉升级了。

专业小组多了，相应的问题也就出现了。小组竞争已经开始出现这样的情形：你有小的技巧说不说？肯定不说。因为大家都是小组，有产品竞争，你一招鲜，转化率就高，就会排在前面，因为销售额高，容易抢流量。所以假如都是单独的小组，大家都会是竞争关系，老死不相往来，“咱仨知道就行，绝对不外说”。

这使得公司内部交流产生了巨大的障碍。新的组织要求，就是成立产品部。每个产品部都覆盖全品类。当小组与小组之间是竞争关系的时候，这个小组拍了牛仔裤的图片，上衣穿谁的呢？穿谁的就等于是给谁导流。如果是竞争对手，当然不愿意白白给你流量，但在部门内，大家就是利益共同体，部门内部是可以互相搭配的。

而一旦部门成立了，3～5个小组组成一个大组，上面会有主管，你有了招，大组的利益和你有关，所以很多好的知识、经验，在大组和部门内部就交流分享得比较充分。

由此，部门变成了一个竞争体。

随时随地上新，带来免费流量

韩都衣舍现在的流量，仅天猫旗舰店一天的UV就是180万，PV大概在200万～300万。UV（Unique Visitor）是指通过互联网访问浏览这个网页的不同的自然人，也称网站独立访客数；PV（Page View）即网页访问量，或称网页浏览或点击量，用户每次对网站中的每个网页访问均被记录为1次。用户对同一页面的多次访问就是访问量累计。

韩都衣舍从2008年开始，没缺过流量，流量大到什么程度？2008年10月有一篇网帖名叫“惊爆淘宝最大的骗子卖家——韩都衣舍”。之前淘宝上流量最大的店铺是上海的柠檬绿茶，但是韩都用7个月的时间就在流量上超过了它。网帖作者说不可能，韩都怎么可能在这么短的时间内就在流量上超过柠檬绿茶？一定是刷的，虽然怎么刷的不知道。

当时韩都才5个钻，柠檬绿茶是5皇冠，怎么可能一个5钻的店铺在流量上超过了5皇冠呢？其实当时韩都在做代购，有另外的策略。

1．我们的上新没有规律，小组晚上12点、1点上新，随时随地上新。

这几年我们的顾客养成了什么样的习惯？只要有时间就来我们店铺逛逛。就像现在刷微信朋友圈，只要有时间就会不断地刷新。之所以大家没事就刷朋友圈，是因为每次都会刷出新东西来。每次刷出来的新内容，都会看看对自己有用没用，最后形成习惯，有时间就刷。

2．产品有足够的差异化。

我们有一群客户，只要有时间就来韩都衣舍看看。为什么？一个很重要的原因，是每次来看的时候就会看到别家没有的新款。他可能不买，但看看又不花钱。看看又看看，看多了就买了。当然不买也无所谓，反正看就带来流量，这种类似于强迫症的流量比例非常高。韩都的流量结构，免费流量占到80%，接近90%。付费的流量，占不到15%。这里面“直通车”可以占到百分之零点几，“钻展”百分之一不到。80%多的免费流量是客户多年养成的习惯，它源于韩都产品的开发效率高，上新频次高。刷半个小时、一个小时就会有新款出来。当然大多数顾客不会这么频繁，但是平均一两天就要来店铺看一看，看看有没有新款上来的客户，相当多。

每个产品都是“妈妈”和“保姆”照顾的结果

小组制模式下的产品页面和传统部门制模式下的产品页面本质的不同是什么？很多人没想明白，从个人角度来讲，我认为传统模式做出来的详情页是没有温度的，或者说是温度很低的。小组制模式做出来的详情页是有温度的。

传统部门制模式下的产品详情页是怎么做呢？运营的人安排整理好货品，对各部门要求：通力合作，销售部把货理好，视觉部组建一个摄影团队正面反面侧面拍细节，还有文案，都有套路。然后放到网站上去，再等销售，看数据。对于每一款产品来说，参与整个流程的部门，都是“保姆”。

韩都衣舍是怎么做的呢？韩都的每个产品都是“妈妈”照顾的结果。韩都衣舍的产品小组是“妈妈”，养育了产品这个“孩子”：小组三个人开发了这款商品，自己去联系摄影部门，再去联系生产部门，去谈价格，什么时候能够生产出来，什么时候入库，从无到有，全程问清楚，去联系销售部门报名各种活动。整个过程中，这三个人就是产品的“妈妈”。“保姆”有没有责任心呢？当然有，但是和“妈妈”的责任心是不一样的，“妈妈”们去看这个产品的时候，是带着感情的。

为什么呢？妈妈和孩子，是百分百的利益共同体，这点很关键。这个产品卖好了，挣的钱给谁呢？小组三个人分。销售不好呢？怨不得别人，苦果（恶性库存）要三个人一起背负。但如果是传统部门模式，有设计部、视觉部，有做文案的，有做采购的，赚了钱怎么分呢？谁的功劳？设计部门会说我设计得好，视觉部门会说我图片拍得棒、文案写得动人，采购部门会说我采购的进货价低、性价比高，大家都有功劳，怎么分都不合理。卖得坏了呢？原因各种各样：会指责设计部门款式太差；会指责视觉部门图片拍得太土，模特找得显老，写的什么文案，还有错别字；也会指责采购部门进货的成本高，怎么卖得出去？结果是每个人对产品都会是有限责任，几乎没有感情。

小组制模式下的导购（详情页）是有温度的。韩都衣舍的每个产品都是“妈妈”和“保姆”共同照顾的结果：产品小组是“妈妈”，养育了产品这个孩子，而每款商品又都有“保姆”照顾，“保姆”是公司的公共服务部门。

什么叫感情？就是嘘寒问暖，很细心，尽自己最大的努力照顾好孩子。保姆是拿工资的，有限责任心，对得起工资就可以了。

这么多年下来，韩都的产品，做得是不是很细致？还不够。但是韩都从当年做产品详情页的20分、30分、40分、50分，现在平均水平可以到70分、80分，是个不断提高的过程，是通过没白天没黑夜、极高的主观能动性下不懈努力的结果。

为什么韩都卖得好？很多人不理解。有人说，韩都的东西很一般，也没什么特点，乱七八糟的。消费者不是傻瓜，当他真正想买的时候，他是能够从产品页面感受到背后温度的，而这是消费者最终决定购买的重要原因。你会发现，太多商品的页面做得不够用心。当然，这并不代表韩都衣舍的产品比所有的产品都高明，而是当大部分商品的温度只有20度时，我们可以做到50度，这就是差距。如果满分是100度，我们肯定还没有达到，但是我们有能力做到了50度，而且还在不断接近100度，这点很关键。

每个做产品的人都是带着感情去做的，可以做得不够专业、不够好，但会不断地进步和努力。几年下来，消费者就会感受出不同。

细说小组制的三点好处

1．动销比高、库存周转快。

如果你是一位常规公司的库存管理人员，就一定会发现，旺季的时候大家都忙着去卖赚钱的产品，快快赚钱，谁去操心卖得不好的产品？往往是到了季末的时候，才发现好多货卖不动，然后去分析原因，研究该怎么打折。

韩都的小组制之所以动销比很高，在于小组的负责人动作非常快。比如说一件衣服80元卖不掉就降价卖到60元，60元卖不掉就降到40元，40元卖不掉再降到20元，只要卖不动、卖得慢，就采取措施，反应快，周转就快。

做服装行业的都知道，服装行业的平均库存周转率是一年2～3次，做得好是4～5次，韩都衣舍2013年就做到了6次，2014年接近7次。全世界库存周转做得最好的是优衣库，7.5次。虽然韩都规格还不是很大，但在关键指标上很强。因为韩都，价格低还能赚钱，跟库存周转率有很大的关系。

2．业务员的主观能动性极强。

韩都产品部门的业务员，公司从来不考勤，他会自己加班，自己晚上不睡觉。其他业务员下了班去干什么？去K歌了，去约会了，去看电影了，韩都的业务员睡觉都在想文案，都在想设计。一天两天，一年两年都这样。

3．自主经营体，责权利清晰。

责权利清晰使员工流失率低。很多老板搞不懂员工为什么跳槽，其实跳槽的原因往往是员工有的时候对自己的价值做出了不恰当的判断。一个员工可能在老板的眼里月薪就值2000元，但员工自己觉得我值5000元，时间长了，他就受不了了，明明值5000元的人，才给2000元，那就辞职，到了最后“好马不吃回头草”，后悔也不再回来了。

小组制的办法就是自主经营。韩都的小组有一个月卖50万元的，也有一个月卖700万元的。一个月卖50万元的会不会怨公司？他怎么怨？权力都给你了，是你自己定的，人家也是从这么小卖起来的，人家卖掉700万元，你就卖掉50万元，说明什么？说明你的能力就是卖50万。所以他会想方设法，从50万元提高到100万元，不会因为只拿300元的奖金就流失。

融入阿米巴模式

阿米巴模式，即将公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按小企业、小商店的方式独立经营应用到互联网上。

韩都衣舍目前280个产品小组，每个小组由1～3名成员组成，负责所有非标准化环节，产品选款、页面制作和货品管理。

韩都的多品牌战略与此异曲同工，所有非标准化环节都通过小组来实现，所有标准化环节则由公司来做，与国家系统很相似。所有非标准化都由企业来做，公务部门、公共事业则由政府来做，就是这样的类似体系。

目的是什么？在最小业务单元上实现责权利的统一，不仅仅限于服装，大多数的消费品或者是服务行业，都可以这样考虑。我们把阿米巴模式应用到了互联网上，在互联网上重新组织和应用。如果能够在最小的业务单元上实现责权利的统一，企业就变成了公共服务平台。

建设公共服务平台，为自主经营体服务，它的结果是什么？是培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，让无数有经营思维的小老板到这个平台上去发挥管理能力。韩都也为多品牌战略准备最重要的人才储备。

小组制可以做到大的共性与小的个性相结合，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做，而如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来负责，再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都组织架构的三级管理。

我们有一个基本判断，传统工业化时代所产生的巨无霸品牌，在互联网时代将逐渐被肢解掉，线下100亿元的单一品牌，在互联网上将不复存在。互联网上诞生了越来越多的靠平台支撑的小而美公司或者品牌，将来会越来越细分，并形成新的系统。线下统一结构下的大规模企业，会被这种新的系统所代替。现在互联网上做得好的品牌，基本上都是细分定位的品牌，比如阿芙做精油，三只松鼠做坚果，小狗电器做成吸尘器的全网第一。

这种方法，可不可以复制到面包机、加湿器之类的产品上？如果可以复制的话，小狗就可以成为一个平台，去扶持或是帮助一批互联网小而美的电器品牌。

韩都就会这样，先做一个服装品牌，用这样的方法复制到其他的品类上，这就是我们多品牌的思路。

传统服装企业，思维“短板”在哪里？

互联网服装品牌对传统品牌的攻击性很强，其中一个核心就是供应链和小组制有关系，两者是一套系统。韩都衣舍的柔性供应链是由营销企划、产品企划和生产企划相互配合的，解决了互联网品牌款式更多更新更快、性价比更高的要求。

互联网的优势和特点，是不会轻易变的。为什么我坚持只做线上，不同意做线下？如果一个线上品牌做了线下，你的基因就变了。你的多款、少量、以销定产是不匹配线下资源的，因为线下的模式是相反的，线下的模式是不断地追求开店。开店过程中追求什么？追求每一款的下单量越来越多。比如说我一开始开几家店，一款下500件，然后不断地开新店，开到几百家甚至几千家的时候，一款就可以下几千件、几万件，反推我的供应链，压低成本，控制供应链，完成销售，然后提高性价比。但是这种模式，对于互联网品牌是不适用的。

你怎么可以想象一个互联网服装品牌居然会一上来就下10万件的订单？如果发生了，那就不应该叫互联网品牌，你怎么知道会卖10万件？传统品牌模式更多时候是在“赌”市场。

读懂互联网品牌的供应链

大部分线下传统品牌夏装怎么做？

第一是每年的订货会。夏装的订货会在每年的10月到11月，订货会开完了，其实绝大部分货就确定下来了，包括款式以及对应的数量都确定了。12月份到下一年2月份，全部生产完之后，3月初就把货送到店铺里面去销售，到了6月、7月，卖得不好的，就疯狂清仓、打折，赌错了就赔钱，赌赢了就赚钱。10月份的订货会，就是一个“赌”字，赌什么？赌各个加盟店和直营店老板的眼光。

互联网品牌怎么玩？

我们也是10月、11月确定第一批夏装款式。先确定第一批夏装款式，12月到下一年2月份生产，生产的数量是预计销售额的40%～50%。这个比例是怎么确定的？是根据供应链的返单能力来决定的。比如说，去年夏天我卖了1亿元，今年预计大概会有增长，保守一点增长40%，增长0.4亿元，但我不会全部生产出来，会先生产5000万元～7000万元的订单，这个数量比较靠谱。确定生产数量之后，就给工厂下订单，在12月到2月进行生产，3月1日第一批货上架开始卖。

3月一上架，后台系统就开始统计数据，每10天一个周期，会进行“爆旺平滞”的排名。比如上了100款，到3月10日，公司内部的系统就会统计出数据，报告各款产品的排名。我们有数据模型，关联数据有十几项，核心指标是转化率，排名高的就是爆款，排名低的就是滞销款。

这个报告出来之后，爆旺款，就是卖得好的，可以返单，马上再生产。一开始生产了500件快卖没了，马上再生产1000件。如果是滞销款，就马上开始打折。3月10日夏装还没有穿，但我们已经开始打折了。例如，一条连衣裙价格是398元，数据出来没人买，有很多原因，款式不好，或价格太高，那就降价卖368元。过了四五天，还是卖不动，再降到298元。夏装销售的旺季是4、5、6月，一旦卖得不好，就会在大家需求上升的时候迅速卖掉。如果这款连衣裙的款式不太好，你在四月份卖298元，没问题，但放在6月份卖试试？很难卖得动。7月份降到128元，可能也没人买，因为该买的都买了（图4）。

图4 供应链应用案例（夏装篇）

传统的工厂，2月份夏装已经生产完了，2月、3月开始生产秋装了。但是韩都的供应链，一直到5月都还在生产夏装。卖得好的爆款还在返单，新的款继续生产，只不过越往后面，生产的单量就会越少，因为到了季末，5月基本不返单了。7～10天一个返单周期。到6月份，韩都也开始夏季清仓，开始做秋装的开季。

传统企业，在夏季清仓的时候，互联网品牌应该是秋装的开季。因为恶性库存基本没有了，只留下少量的良性库存，明年可以卖的，比如说畅销款，夏天返单多一点点也可以留下来，但它不是恶性款。大部分传统的服装行业留下的款都是恶性的，今年卖不掉，明年也卖不掉，后年更卖不掉。恶性款就是账面上一大堆钱，根本套现不了。韩都衣舍基本都是良性库存，今年放在这儿，明年一开季就卖，不用为此发愁。

结果是，我们当季的售罄率95%，最多只留5%，而且是良性。服装如果能够做到这样的售罄率，而且旺季正价销售和打折清仓同步进行，季末的清仓占比非常小，那么低价也一样可以实现好的利润。

逛是强需求，买不是强需求

有人会问：“韩都为什么能赚钱，韩都的价格也并不高，居然还有利润，高明在哪儿？”

如果一个互联网品牌，把这个供应链体系玩好了，一个线下品牌怎么来竞争？如果不是大牌，大家拼的一定是性价比。拼性价比的时候，线下怎么能拼？

同样都是50元钱的成本，韩都卖到100元还可以做促销，还可以做赠品，还请得起全智贤，但别人两倍的价格也赚不了钱，还亏钱。

如果大家把一个互联网品牌的攻击性想清楚了，你为什么还做线下呢？这是我的观点。因为线上都这么玩，线下就越来越玩不起了。

有人说不对，线下有体验，线上是无法体验的。逛商店、逛街、逛店铺是我们这代人的需求。我是70后，不代表未来，代表商业消费未来的一定是90后、00后，他们代表未来，你的商业模式一定要支撑他们的消费习惯，而不是伺候我们这帮人，中老年这一代已经逐渐不是消费主流了。这个时代要求的体验，应该是90后、00后要求的体验。我女儿现在6岁， iPad玩得很溜，不认识字，她拿着在那儿玩，为了防止眼睛近视，家里限制她每天玩的时间，她天然对PC、移动很适应，从小在这样的环境长大，她有她的体验。

线下购物体验的习惯，是我们这代人和上一代人的生活经历所养成的。但新生代的消费者未必如此。消费者逛是强需求，买不是强需求，我可以去逛，去看看那件衣服就走了，回家在网上买。

现在是移动端了，PC端的流量正在大量往移动端转移，移动的消费占比一直在持续增加。是PC端的体验好还是无线端的体验好？无线大部分都是手机，手机再大，它的屏也没有PC的体验好。如果讲体验的话，为什么大家在一个体验差的地方拼命地消费，在体验好的地方反而不消费？

道理一样，方便、随时随地，是移动端主要的体验。线上线下也是这样的道理，线下方便吗？可以随时随地吗？为了追求所谓的体验，要付出的成本太高。有了无线之后，手机虽然体验差一点，但能够随时随地，更方便了。

整个市场，互联网就是海洋，传统就是陆地，互联网正在加深温室效应，海洋越来越大，陆地越来越小。如果你是海洋生物，你为什么还老琢磨着去陆地上找饭吃呢？海底足够大，有足够你吃的东西，而且海里的机会非常多。

有人曾经问我，未来趋势，线上线下在消费品领域的比例是各占多少？有人说线上线下各占50%，其实我个人的观点是，线下能有20%就不错了，这20%还主要是中老年人，年轻人都在线上的80%里面，再看个三年五年，一定是这样的趋势。

我们要坚定地说不要去想线下，一些同行在前段时间走了弯路，就想去开实体店，去做官网，其实这是在用短板去抢线下那个越来越小的市场。

现在韩都的供应商总数是240多家，最小的订量是100件商品。下单交货的平均周期是20天，夏装7～15天，春秋装10～20天，羽绒服接近40天，平均的周期是20天。韩都2014年新款的数字在增加，至少超过3万款。超3万款生产销售的款式，这是符合消费者需求的，因为他们希望有更多的选择。新款有40%以上的返单比例。这是韩都的核心竞争力，韩都没有赌的东西，而是在尽最大的可能做以销定产（图5）。

图5 数字韩都