中国文化背景下变革型领导风格对员工追随力的作用机制

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一、培养优秀追随者的管理命题

在市场和竞争环境日新月异的今天，个体的主动性和创造性变得愈发重要。随着中国经济进入“新常态”，如何真正地唤醒员工，提高人力资本价值，从而整体提升组织的运营效能和环境适应性，成为组织转型升级、精员提效的重要战略命题之一（曾湘泉、张成刚，2015）。近年来，学者们意识到 “追随者日渐成为组织高绩效的重要组成部分”（Whitlock，2013），追随行为是领导过程的基础（Collinson,2006），领导的成就是通过追随者完成的（Meindl,1987），没有追随者，领导力给组织带来的积极影响也无法实现（Carsten & Uhl-bien，2013）。由此，“领导研究中的追随者中心视角”（followercentric approaches to leadership，如Meindl，1995； Shamir et al.，2007）以及“追随力视角”（followership perspectives，如Uhl-Bien & Pillai，2007）开始兴起，“追随力”成为当前领导研究与企业管理实践中的前沿与热点话题。

社会建构视角下的追随力研究（Carsten et al.，2010；Sy，2010）指出，追随者的认知与行为模式是在与领导者互动中形成的，根据情境不同而激发出不同的结果，从而形成一套相对固定的协调的行为模式。例如，在威权—授权的不同领导风格下，在官僚主义—参与性的不同氛围下，追随者会倾向于采取不同的行动（Carsten et al.，2010）。领导者是人力资源管理职能的重要担当者，需要采用适当的领导行为和管理措施催生出下属的高效追随力。转型背景下，组织不能完全依赖传统的控制型领导，而变革型领导可以更好地激发员工的工作热情，提升工作绩效，并使员工更愿意留在组织（Bass，1985；Podsakoff et al.，1990； Waldman et al.，2001；李超平、时勘，2005；贾良定等，2006；段锦云、黄彩云，2014）。

那么，变革型领导如何催生出积极的追随行为？其中的影响机制是什么？有什么调节变量？行为由动机决定，动机来自需要。领导者在与追随者的互动中，要注意满足下属的基本心理需求，影响其追随的内在动机，从而催生下属的高效追随。心理授权是增强的内在动机（Spreitzer，1995），诸多实证研究表明，高心理授权的员工易于表现出积极的工作态度与行为，例如组织承诺（Liden et al.，2000；李超平等，2006）和工作投入（魏蕾、时勘，2010）等。此外，追随者并非被动接受领导者影响力的无差异管理对象，下属的人格特质、价值取向、权力距离意识各异，并且这些不同的人格、心理和价值观要素会影响领导者—追随者的互动过程，例如，一些跨文化研究表明，员工的权力距离导向会调节领导行为对员工感受和工作行为的影响（Kirkman et al.，2009；Schermerhorn &Harris，1997）。基于上述讨论，本文聚焦于中国情境下变革型领导如何影响下属的追随行为，检验员工心理授权感的中介作用以及下属权力距离导向的调节作用。

学术界对追随力的研究，基本还停留在内涵探讨及基本研究范式的商议阶段，实证研究较为缺乏（Uhl-Bien et al.，2014）。本土追随力的相关研究则刚刚开始，还有诸多未解之谜有待探索。本文着眼于领导者与下属的互动，更多地关注追随者的心理授权感与权力距离导向，试图揭示中国文化背景下变革型领导风格对员工追随力的作用机制与条件，以期在领导研究与追随力研究之间架构起桥梁，同时为我国企业优化人力资源管理、提升员工价值创造能力进而改善组织绩效提供参考和借鉴。

二、理论背景与研究假设

1.变革型领导与追随力。李超平和时勘（2005）采用归纳法发现中国情境下的变革型领导包括德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性化关怀四个维度，其中“德行垂范”维度充分体现了中国人注重修身和以身作则的儒家文化思想，并且这里的“个性化关怀”不仅包括对个体工作和成长的关怀，还包括对员工生活的关心和关怀，所涵盖的内容更为广泛（宋继文，2014）。本研究关注的是中国文化背景下的变革型领导风格与行为，采用李超平和时勘（2005）的界定。

现有追随力研究的特质视角（Hollander，1992；Latour& Rast，2004 ；Lundin & Lancaster，1990）、行为视角（Kelley，1992；Bjugstad et al., 2006）和社会建构视角（Carsten et al.，2010 ；Sy，2010）基本都是归纳总结式的，缺乏实证检验，也缺乏对中国情境的分析。周文杰等（2015）在质性访谈与实证检验的基础上提出，中国文化背景下，追随力包含尊敬学习、忠诚奉献、权威维护、意图领会、有效沟通与积极执行六个维度。参照周文杰等（2015）的研究，本文认为，在企业组织的范畴内，追随者与下属基本是指同一类人，下属都可以看作是领导的追随者；同时，我们把追随力定义为：优秀追随者在追随领导的过程中体现出来的基本行为。追随力必须指向领导，在与领导的二元关系中体现出来。

大量研究表明变革型领导行为与员工行为存在显著的正相关关系（Dvir et al.，2002；Waldman et al.，2001；Wang et al.，2005；陈永霞等，2006；刘景江、邹慧敏，2013）。基于李超平等（2005）的定义，本文认为，变革型领导通过自身的领导魅力，例如，开明果敢、积极进取、富有魄力、学习创新等令员工心悦诚服的特质与行为，可以获得下属的认同、尊敬、学习、信任与维护，即领导魅力与下属的尊敬学习、权威维护等追随行为成正相关。通过愿景激励，与员工分享诱人的愿景、为员工提供有意义和有挑战性的工作、向员工表达高的期望等行为，能够满足员工深层次的需求，激发员工的内在动机努力工作、真诚奉献，及时有效地沟通并积极执行，即愿景激励有助于促进下属的忠诚奉献、有效沟通与积极执行等追随行为。通过给予员工个性化关怀，与员工进行高频率、高质量的“社会交换”（Blau，1964），在工作上让员工具有更高的能力掌控和发言权，将有助于员工反馈各种信息，鼓励其与领导进行有效沟通（吴隆增等，2011），帮助员工获得成就与成长；而关心下属的个人生活，帮助员工解决生活与家庭各方面的难题，有助于赢得下属的感恩、爱戴、忠诚、维护与用心奉献，即领导者的个性化关怀能够正向预测下属的意图领会、权威维护、忠诚奉献和积极执行等追随行为。通过德行垂范，向员工树立行为榜样，能够赢得下属的尊敬、认可、效仿与权威维护（樊景立、郑伯埙，2000），并在榜样的激励下积极投入工作，即领导者的德行垂范行为能够赢得下属的尊敬学习、权威维护与积极执行等追随行为。基于上述论述，我们认为变革型领导的各维度能够正向影响员工的尊敬学习、忠诚奉献、权威维护、意图领会、有效沟通与积极执行等追随行为。

假设1：变革型领导风格与员工的追随力成正相关关系。

2.心理授权的中介作用。心理授权是Conger和Kanungo（1988）基于社会认知理论提出的构念，认为领导的授权行为能够激发下属的内部动机。Thomas（1990）进一步提出心理授权的四个维度：意义、自我效能感、自我决定和影响力。心理授权是增强的内在动机（Spreitzer，1995），内部动机意味着动机是由对某事的兴趣、强烈爱好或满足感或者带来的个人成长而引发的。动机源于需要，Deci和Ryan（1985）认为，驱动自我的3个基本心理需求是能力（competency）、自主（autonomy）与关系（relatedness）。能力是在一个人完成挑战性任务时获得的有效的感觉（feelings of effectiveness），自主是对自己力量和意志的感觉，或者自我管理的感觉，关系是指与他人产生有意义的联系，或从属于其他重要任务。Ryan和Deci（2000）进一步指出，三种基本心理需求的满足为持续投入于某行为提供了能量和方向。根据需要—动机—行为理论，我们认为，在组织情境中，如果下属的心理授权感较高，意味着其基本心理需求得到了较好的满足，从而会增强个体对组织和领导者的内在追随动机，倾向于表现出对组织与领导者的认可、忠诚与维护，在工作中会更加积极地沟通，自觉自愿地完成工作任务。同时，领导行为是领导者和追随者在社会与情感互动中协同创造的行为过程（Fairhurst & Uhl-Bien，2012），Oc和Bashshur（2013）指出，领导者与追随者之间存在着一种互惠的关系（reciprocal relationship）。在领导—下属的对偶关系中，下属的心理授权感源自于领导者的激励、认可和信任。根据社会交换理论（Blau，1964），我们认为，作为对领导者激励、认可和信任的回报，心理授权感较高的下属会产生对领导者的认同和感恩，表现出尊敬领导，忠于领导，向领导学习，为领导做贡献，维护领导权威，与领导积极沟通，尽量领会领导意图，积极主动地完成工作任务等具体的追随行为。以往研究也表明，员工如果切身感受到了工作的意义，自身工作的有效性和自主性，以及自身工作对组织的影响，那么员工会有更高的组织承诺（Liden et al.，2000；李超平等，2006），表现出更高的工作投入（魏蕾、时勘，2010）。

假设2：心理授权与员工的追随力成正相关关系。

心理授权是个体对于授权的心理感知，追随力则体现在行为层面。变革型领导通过愿景激励、领导魅力、德行垂范、个性化关怀等行为满足个体对于能力、自主与关系的基本心理需求，激发下属的内在追随动机，提高下属的心理授权感和追随意愿，进而催生下属积极的追随行为。具体地，变革型领导通过与员工分享组织的使命、愿景，能够提高员工工作中的一种意义感，促进员工的心理授权（Conger & Kanungo，1988）。同时，将员工的工作与整个组织的宏伟愿景目标联系起来，关心下属的成长与成就，表达对下属的高工作期望与信任，有益于员工感受到自身工作的价值、重要性与影响力，从而催生出个体的自我效能感（Shamir，1991；Shamir et al.，1993），满足个体对于能力和影响力的心理需求。此外，变革型领导为员工发挥自己的特长创造条件，信任下属，支持员工的想法与行为，那么员工对授权的感知将得到增强（Kellerl &Dansereaul,1995），员工自主的需求得到满足。变革型领导通过德行垂范与领导魅力，行为师表，以身作则，与员工同甘共苦，能够获得员工的信任，深化与员工的关系，满足员工的关系需求，提升员工的心理授权。在与领导互动的过程中，当下属的基本心理需求得到较好的满足，作为对领导的回报，下属会产生对领导的认可、感恩与忠诚，表现出对领导尊敬学习、忠诚奉献与权威维护，尽可能领会领导意图，与领导进行充分的沟通，积极执行领导者交办的工作事项等积极的追随行为。另外，心理授权在变革型领导与员工态度、行为和工作结果之间的中介作用也得到诸多文献的支持（陈永霞等，2006；李超平等，2006；Zhang & Bartol，2010；刘景江、邹慧敏，2013）。

假设3：心理授权在变革型领导风格与员工追随力的关系中起中介作用。

3.权力距离的调节作用。Hofstede将权力距离引入跨文化研究，并将其定义为在社会中人们对于权力分配不平等现象的承认和可接受程度。在组织情境中，学者多采用Clugston等（2010）的定义，将权力距离视为个体对于权力分配不平等现象的接受程度。正如陈京水和凌文辁（2012）指出，权力距离的高低并不意味着真实的权力分配不平等的事实，而是人们对于权力分配不平等的态度。

Triandis（1996）认为领导行为需要考虑到组织的权力距离，如果权力距离很大，则领导者不适合采用民主式的管理方式，否则会让下属感到压力而无所适从；如果权力距离小而领导采取专制的管理方式，那么下属会感受到不公平和挫折。House等（2004）的研究表明，魅力型领导和参与型领导都与权力距离显著负相关。廖建桥等（2010）认为，权力距离对领导行为会产生调节作用，通过领导如何行使权力、如何决策、如何处理冲突、组织绩效四个方面体现出来，领导行为应当与权力距离相匹配才会得到较好的组织结果。

变革型领导能激励员工发挥特长、施展才能，强调愿景而不强调等级，发挥魅力而不依赖交易，是一种更加开明、开放的领导风格。一方面，权力距离导向和心理授权感都是员工深层次的心理意识或感知，在领导和下属互动的过程中，对于权力距离小的员工，领导者与下属的距离更近，互动的频率和质量相对较高，变革型领导行为更能够提高其心理授权感知；而对于权力距离感较高的员工，等级意识较强，他们对领导者更多的是一种敬畏，在与领导的社会互动中较为拘谨、被动，因而变革型领导行为对这类员工心理授权感的影响会在一定程度上削弱。另一方面，领导行为会引发下属的某些反应行为，当员工的权力距离导向较低时，变革型领导施加的正向影响力更容易被下属接受，下属更容易表现出积极的响应和追随；相反，当员工权力距离导向较高时，他们或许对领导者表现出来的是对权威的服从，以及基于等级意识的执行上级命令，而不是本文定义的积极的追随行为。以往的研究也支持了个体权力距离在领导行为与员工心理感受和工作行为之间的调节效应（Kirkman et al.，2009；Schermerhorn & Harris，1997；廖建桥等，2010）。

假设4：员工的权力距离负向调节变革型领导与心理授权之间的关系。

假设5：员工的权力距离负向调节变革型领导与追随力之间的关系。

至此，我们提出了本文的5个研究假设，涉及到变革型领导风格对员工追随力的影响机制与调节变量。本研究的理论模型见图1。

图1 本研究理论模型

三、研究方法

1.研究样本。我们向北京、深圳、青岛、长沙等地的，来自制造业、咨询培训、房地产、金融、IT等不同行业的45家企业发放了1000份问卷，回收了822份。在研究过程中，我们请公司领导或人力资源部门配合，向受访者说明这是学术性质的研究，没有对错之分，按照真实情况或感受做答即可。在经过删除大量空白、规律性作答问卷，确认有效问卷数量为706份，有效回收率为70.6%。

样本统计情况如下（存在个别缺失值）：性别，男46%，女53.7%；年龄，30岁以下63.2%，31-40岁31.3%，41岁及以上4.8%；工龄，3年以下60.5%，3-5年19.3%，5-10年14.9%，10年以上4.8%；与领导共事，1年以下40.4%，1-3年38.7%，3年以上20.4%。教育程度，初中以下0.3%，高中或中专7.1%，大专24.9%，大学56.4%，研究生10.2%；岗位职能，生产4.8%，研发19.1%，管理职能39.8%，后勤1.1%，销售20.4%，其他12.6%。

2.测量工具。本研究主要变量的测量大多基于国内外相关研究领域中的成熟问卷，均采用Likert 6点量表。由企业员工报告其领导的领导风格，自身的追随力、心理授权和权力距离以及相关个人信息，由企业总经理或人力资源经理报告公司年限、员工总数、所处行业等企业信息。

变革型领导。李超平和时勘（2005）发展的变革型领导测量问卷TLQ成为目前本土研究中使用更为广泛和最具代表性的结构和测量（宋继文，2014）。本研究采用李超平和时勘（2005）提出的测量量表，4维度26题项，内部一致性系数0.975。量表条目示例：“廉洁奉公，不图私利”；“能让员工了解单位/部门的发展前景”；“愿意帮助员工解决生活和家庭方面的难题”；“业务能力过硬”。

追随力。采用周文杰等（2015）开发的本土追随力量表，6维度21题项，内部一致性系数为0.911。量表条目示例：“我根据领导的建议决定职业发展方向”；“领导交代任务时不需要详细解释我也能心领神会”；“我对领导布置的工作会精益求精，做最好的表现”。

心理授权。采用Spreitzer （1995）的4因子12个条目的量表，该量表经陈永霞等（2006）测定，在中国情境下具有较好的结构特征和内部效度。本研究中的内部一致性系数为0.889。量表条目示例：“我的工作对我来说非常重要”；“我对自己完成工作的能力非常有信心”。

权力距离。采用Dorfman 和Howell（1988）编制的6项目量表来测量下属的权力距离导向，内部一致性系数为0.873。量表条目示例：“管理者做出大多数决定时不会咨询下属”；“员工不会反对管理者的决定”。

控制变量。借鉴以往领导研究的基本经验，我们选取了公司年限、公司规模（用员工总数来衡量）、所处行业等公司层面的变量，以及性别、年龄、工龄、与领导共事时间、受教育程度等人口统计变量作为本研究的控制变量。

3.追随力量表效度与共同方法偏差检验。本研究中变革型领导、心理授权与权力距离的测量量表均是学术界广泛使用的成熟量表，信度和效度得到了以往研究的支持。对于追随力量表，我们运用验证性因子分析对量表效度进行了检验。检验结果显示，文中采用的追随力量表具有较好的测量效度（x2/df=3.42，CFI=0.98，TLI=0.97，RMSEA=0.06）。此外，考虑到本研究中所有变量的被试均是企业员工，可能存在共同方法偏差问题。对此，我们参照Podsakoff等（2003）的研究，利用Harman检验对所有下属自汇报的题项进行因子为1的验证性因素分析，看是否单一因素解释了所有的变异。检验结果表明，单位结构与数据拟合程度不好（x2/df=13.29，CFI=0.93，TLI=0.92，RMSEA=0.14），我们认为本研究的共同方法偏差问题不是很严重。

四、研究结果

1.相关性分析。表1列出了研究变量的均值、标准差和相关系数。变革型领导与追随力之间存在显著的正相关关系（r=0.716，p<0.01），心理授权与追随力之间存在显著的正相关关系（r=0.625，p<0.01），变革型领导与心理授权之间存在显著的正相关关系（r=0.502，p<0.01），权力距离与追随力、变革型领导和心理授权之间均存在显著的负相关关系（r=-0.163，p<0.01； r=-0.306，p<0.01；r=-0.128，p<0.01）。

表1 描述性统计与相关系数

2.假设检验结果。回归分析结果见表2。我们将行业变量重新编码，将13个行业按照我国三大产业进行了划分。在M2中，控制了公司年限、员工人数、行业、性别、年龄、工龄、共事时间以及受教育程度后，变革型领导对员工追随力有显著正向影响（b=0.487，p<0.001），各变量的VIF值小于3，假设1得到支持。在M3中放入控制变量和自变量之后，心理授权对员工追随力依然有显著的正向预测作用（b=0.301，p<0.001），各变量的VIF值小于3，假设2得到支持。综合M2和M3，心理授权进入回归方程之后，变革型领导对下属追随力的正向影响作用减弱（b=0.370，p<0.001），各变量的VIF值小于3，由此，假设3得到支持，心理授权在变革型领导与追随力之间的关系中起部分中介作用。为了进一步确定中介效应是否存在，本研究还进行了Sobel检验，并辅以Aroian与Goodman检验，结果如表3所示。由表3可知，Sobel检验、Aroian检验与Goodman检验的统计值均显著，说明H3中的中介效应是存在且显著的，为部分中介作用。

为了检验权力距离的调节效应，我们首先以追随力为因变量，把控制变量、变革型领导、权力距离以及变革型领导和权力距离的交互项一起放入回归方程。如模型M4所示，变革型领导和权力距离的交互项对于下属追随力有显著的负向影响（b=-0.077，p<0.001），各变量的VIF值小于3。随后，我们以心理授权为因变量，把控制变量、变革型领导、权力距离以及变革型领导和权力距离的交互项一起放入回归方程。如模型M7所示，变革型领导和权力距离的交互项对于员工的心理授权有显著的负向影响（b=-0.054，p<0.05），各变量的VIF值小于3。为了进一步验证调节效应是否存在，本文还参照Preacher等（2006）的研究对两个调节效应分别进行了Simple Slope检验。检验结果表明，对于假设4，在权力距离取均值时，变革型领导与心理授权之间的斜率为0.220，p<0.01；在较低权力距离（均值减1个标准差）时，变革型领导与心理授权之间的斜率为0.276，p<0.001；在较高权力距离（均值加1个标准差）时，变革型领导与心理授权之间的斜率为0.162，p<0.1，边际显著。而当权力距离取任一高于5的值时，变革型领导与心理授权之间的简单斜率不显著区别于0。上述结果说明权力距离在变革型领导与心理授权之间的调节效应未得到完全验证，假设4仅被部分支持。对于假设5，在权力距离取均值时，变革型领导与心理授权之间的斜率为0.252，p<0.001；在较低权力距离（均值减1个标准差）时，变革型领导与心理授权之间的斜率为0.333，p<0.001；在较高权力距离（均值加1个标准差）时，变革型领导与心理授权之间的斜率为0.170，p<0.05。而当权力距离取任一高于5的值时，变革型领导与追随力之间的简单斜率不显著区别于0，说明权力距离在变革型领导与追随力之间的调节效应同样未被完全验证，假设5也仅得到部分支持。Simple slope检验结果表明，当员工的权力距离导向很高（高于5，最大值为6）时，变革型领导与员工心理授权、追随力之间的斜率非常小，不显著区别于0，变革型领导的影响力微乎其微。对此，当员工的权力距离导向很高，意味着员工认为管理者做出大多数决定时不必咨询下属，管理者可以经常使用权威和权力，不把重要任务授权给员工，而员工也不会反对管理者的决定。可见，在高权力距离的情境下，下属在与领导互动的过程中完全处于被动和从属地位，员工对领导者体现出来的更多的是基于权威的服从，按照领导意志执行命令或完成任务，他们缺少与领导的有效沟通和社会互动，因此，他们很难接收到变革型领导施加的正向影响力，从而，变革型领导行为无法有效地激发员工的心理授权感和内在追随动机，也无法有效地催生出下属的积极追随行为。以往研究也证实，当员工权力距离感较高时，下属对领导的权力遵从和忠诚，以及工作中的敬业表现、组织公民行为等更多的是出于其自身的角色义务（Chen et al.，2009；Kirkman et al.，2009），高权力距离导向的下属对领导的支持行为缺乏认同度，难以和领导者形成良好的社会交换关系（Rockstuhl et al.，2003）。为了检验高权力距离情境下变革型领导对员工心理授权和追随力的影响，我们筛选出权力距离很高（高于5）的样本（N=706，n=78），把控制变量、变革型领导、权力距离以及变革型领导与权力距离的交互项作为自变量，以员工心理授权和追随力作为因变量，分别做了回归分析。结果表明，变革型领导对心理授权和追随力的影响作用，以及权力距离的两个调节效用均不显著。最后，参照Aiken和 West绘制调节效应图的方法，我们绘制了权力距离取均值±1个标准差之内的调节效应图，如图2和图3所示。

表2 回归分析结果

表3 中介效应检验结果

五、讨论与结论

图2 权力距离在变革型领导与心理授权之间的调节效应

图3 权力距离在变革型领导与追随力之间的调节效应

追随力是领导研究的新兴热点话题，同时也是中国企业在应对经济新常态，谋求转型升级过程中需要重点关注的实践课题。本文基于中国文化背景，探索了变革型领导风格与行为对于下属追随力的影响机制，并探讨了权力距离在其中的调节作用，具有一定的理论贡献与实践意义。

首先，本文验证了周文杰等（2015）编制的本土追随力测量量表的有效性。国外的追随力研究从特质、行为与社会建构等不同的视角展开，取得了一定的成果，但是这些研究界定的追随力内涵具有较大差异，而且大多是归纳总结式的，没有一个广泛接受的追随力测量量表，相关研究缺乏实证检验。国内的追随力研究刚刚起步，中国学者开始了对本土情境中追随力内涵、结构与测量的潜心探索。我们基于45家中国企业706名员工的验证性因素分析，支持了周文杰等（2015）开发的中国员工追随力量表，对于本土追随力研究的推进有一定价值。同时，我们参照李超平和时勘（2005）对中国文化特征下变革型领导行为的界定，揭示了中国情境下变革型领导行为对员工追随力的作用过程。实证研究发现，员工心理授权在变革型领导与员工追随力之间起部分中介作用，而员工权力距离导向在变革型领导与员工心理授权之间、变革型领导与追随力之间的负向调节效用均被部分支持。本研究围绕着领导与下属的互动过程，并更多的站在追随者的角度，关注员工的心理授权感与权力距离意识，尝试着打开领导力如何影响追随力的“黑箱”，一定程度上在领导研究与追随力研究之间搭建了桥梁，对于未来研究更深入地探讨领导力—追随力的互动提供了参考。

本研究的研究发现对于中国情境下的组织管理实践具有一定的启示意义。第一，领导者是人力资源管理职能的重要担当者，不同的领导行为直接影响人力资源管理的效能（Conger & Kanungo，1987）。随着人力资源管理进入“人力资本价值管理时代”（彭剑锋，2015），如何真正唤醒民众，激发员工的价值创造能力，是组织中各级领导者需要思考的问题。正如德鲁克指出的，“依靠一群平凡人，建成一个伟大的组织”。组织中的领导者有必要审视自身的领导风格与领导行为，通过与下属的有效互动，培养出具备卓越追随力的员工。本研究发现，变革型领导通过影响下属的心理授权感知，从而提升下属的追随力。为此，领导者需要与下属分享组织的愿景，并把组织愿景与员工的工作联系起来，让下属切实感受到工作的意义和员工工作对组织的影响，与员工结成事业伙伴关系。领导者需要信任、鼓励下属，满足下属的能力需求和自主性，为下属发挥特长创造条件，为下属的成长承担起责任，正如德鲁克所言，“使工作富有效率，使员工有成就”（德鲁克，2009）。在中国文化背景下，领导者还应关心下属的家庭和生活，给予帮助、支持和温暖，深化与员工的关系，与员工建立更多的“社会交换”（Blau，1964）。为了帮助下属成长，领导者自身需要努力投入工作，开拓进取，并不断学习与创新，成为专业化领域中的专家，成为下属可以信任和依赖的职业生涯导师。此外，“诚实正直的品德是管理者最重要的特质”（德鲁克，2009），领导者需要为下属树立德行榜样，为自身的管理合法性奠定基础，依靠品德的感染力赢得下属心悦诚服的追随。简言之，下属的追随力是可以培养的，在与下属的互动过程中，组织各级领导者应当通过领导魅力、愿景激励、个性化关怀和德行垂范等方式对员工的心理感知施加正向影响力，从而提高下属的追随意愿，提升下属的追随力。第二，本研究发现，权力距离在变革型领导与员工心理授权、变革型领导与追随力之间的负向调节作用得到部分支持。随着员工权力距离导向的增强，变革型领导对心理授权和追随力的正向影响减弱；当权力距离很高时，员工在与领导互动过程中处于被动和从属地位，缺乏与领导者的有效沟通和充分互动，无法有效地接收变革型领导施加的积极影响，导致变革型领导行为对员工心理授权和追随力的影响作用微乎其微。值得注意的是，员工并非无差异的管理对象，他们的心理要素、价值观和权力距离意识各异，下属的权力距离导向在领导-下属互动过程中发挥着重要的作用。受中国传统文化影响，员工的伦理等级意识相对较强，权力距离感较高。但是，另一方面，“社会权力距离逐渐呈缩小趋势”，“要求管理者的领导方式由高权力距离的专制型领导向低权力距离的民主型领导转变”（陈京水、凌文辁，2012）。新生代员工逐渐成为职场主力，尤其是90后员工。这批年轻人思想活跃，个性较强。相应地，组织中的人力资源管理需要在一个更加开放、平等的文化氛围中进行，对新生代员工的管理需要去权威化，领导者应在平等的地位上与他们进行更多的社会交往和互动，立德立行，通过帮助、激励和关怀员工，在潜移默化中感化下属，赢得下属的认同、尊敬和追随。

本研究尚存在一定的不足。第一，尽管我们从理论上推导了各研究变量之间的因果关系，但是受研究条件所限，仅仅收集了横截面数据来进行模型验证。第二，本研究的调查问卷均由员工填写，尽管我们做了Harman单因子检验和回归分析中的多重共线性检验，但是主要研究变量之间的相关系数的确较高，说明我们没有完全排除共同方法偏差，在主要研究变量的区分上也做的不够。第三，权力距离在变革型领导与员工心理授权、追随力之间的负向调节作用仅得到部分支持，有待于更多实证研究的进一步验证。未来研究可以继续深入探讨领导力对追随力的其他影响机制与调节变量，并尝试收集不同时间节点、不同报告源的调查数据，以得出更加丰富、严谨和精确的研究结果。

1.陈京水、凌文辁：《组织情境中权力距离研究述评》，载《中国人力资源开发》，2012年第11期，第5-8页。

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