“走出去”人力资源管理战略的本土化用工研究——以中国有色集团为例

● 李雪梦

“走出去”人力资源管理战略的本土化用工研究——以中国有色集团为例

● 李雪梦

内容摘要本文在阐述了中国企业“走出去”战略和“本土化用工”策略的相关背景后，以国有大型资源开发类央企——中国有色集团为例，分别从劳动用工的管理体系、培训教育体系、劳资谈判薪酬管理体系以及跨文化沟通体系四个方面，详尽论述了该企业的“走出去”人力资源本土化用工的管理经验，对其取得的成效进行了客观评价，梳理总结了其中存在的不足并给出了建设性意见。

关 键 词人力资源管理 走出去 本土化用工

李雪梦，中国有色矿业集团有限公司，中级经济师。电子邮箱：lixuemeng@126. com。

随着经济全球化及一体化趋势，以海外资源开发为主业的大型国有矿业企业将会进一步贯彻实施“走出去”战略。海外生产经营中，企业面对不同的政治、文化和经济环境，以及多元化的企业员工来源，使得海外企业如何开展人力资源管理活动，如何充分利用海外当地雇员，以及如何合理配置“本土化”人力资源，成为了企业“走出去”战略过程中急需解决的一项新的重大课题。

一、“走出去”战略和本土化用工相关背景

1.“走出去”战略背景

“走出去”战略又称国际化经营战略，是指中国企业充分利用国内和国外“两个市场、两种资源”，通过对外直接投资、对外工程承包、对外劳务合作等形式积极参与国际竞争与合作，实现我国经济可持续发展的现代化强国战略[1]。“走出去”是中国政府目前大力支持的海外投资战略，大部分国家都大力支持吸引外资，然而对于海外投资通常态度审慎；但是，中国对于吸引外资和海外投资的态度都是很积极的[2]。

中国致力于发展“走出去”战略的制定主要有三个原因：首先是中国有着巨额的外汇储备，这会对人民币的汇率有着很大的升值压力；国际上要求中国实行浮动汇率制的呼声此起彼伏，为了更有效的利用好外汇储备，中国需要购买海外优质资产。其次，在加入WTO之后许多世界级的企业在中国市场上展开竞争，因此中国的企业需要从海外引进先进的技术，设备来更好的参与到这场竞争中来。第三，中国极力需要摆脱“中国制造”的帽子，向“中国创造”转型，全力打造中国本土的世界级企业。基于以上三点原因，中国急需大力推进国内企业“走出去”，尤其是中央直属的大型资源开发类央企。通过走出去，可以解决制约中国长远发展的两大难题——技术和资源。一方面并购国外一些比较好的技术资源解决我国技术瓶颈难题；另一方面，可以到海外市场购买更多的战略性资源产品，如铁矿、铜矿、铝矿、石油等。

刚刚闭幕的两会上，国务院总理李克强在《政府工作报告》中明确指出，要“加快实施走出去战略”，要“健全金融、信息、法律、领事保护服务；要注重风险防范，提高海外权益保障能力，让中国企业走得出、走得稳”。面对错综复杂的国际国内形势，能否在利用海外资源、尤其是海外人力资源取得新的突破，是关系到中国今后发展全局的重大战略问题，特别是我国政府提出“一带一路”战略以来，得到相关国家的积极回应。

2.本土化用工相关背景

本土化用工是指跨国企业的海外企业按照所在国家(地区)相关法律法规的规定，根据企业实际需要，就地直接雇佣或间接使用当地人力资源。参与国际市场竞争已成为国有大型矿业企业转型发展的必由之路。

随着海外市场份额的日益扩大，劳动用工矛盾逐渐成为制约海外市场拓展和矿产资源开发项目推进的突出问题。一方面，作为劳动密集型的矿业企业如果对每一个海外矿产资源开发项目都要组织大量员工跨国作业，在时下国内大都采用市场化劳务作业的用工形势下，自有员工捉襟见肘，费用高，签证困难，增加人工成本，不力于海外市场竞争。另一方面，受地域、气候以及当地文化等方面的影响，中方人员到海外工作需要相当长一段时间的适应过程，再加上语言、当地政策等限制，也相应增加管理难度和成本费用。而海外矿产资源开发本土化用工，则对降低成本、加快项目开发实施、促进与当地政府管理部门的密切合作等方面，都有较大的价值。

基于以上几点原因，中国企业“走出去”人力资源开发亟需发展本土化用工，充分利用当地人力资源，挖掘当地雇员的劳动力价值，发挥其本土优势和自身潜力，使本土化人力资源成为海外投资建设的主力军。

二、中国有色集团“走出去”人力资源本土化用工管理经验

中国有色矿业集团有限公司（以下简称“中国有色集团”）成立于1983年，主业为有色金属矿产资源开发、建筑工程、相关贸易及服务，目前在“世界500强”企业中排名398位（2014年排名），是我国有色金属工业“走出去”的排头兵。在“走出去”的过程中，中国有色集团一直致力于推进本土化用工管理，在大型矿业企业“走出去”人力资源管理的本土化用工方面积累了大量经验。

1.“民族中心主义”模式的劳动用工管理体系

Fisher等人提出跨国公司人力资源管理四模式理论，将跨国公司人力资源管理的类型划分为：(1)民族中心主义；(2)多中心主义；(3)地区中心主义；(4)全球中心主义[3]。企业跨国经营初期，一般采用民族中心模式，来自母国的人担任海外分支机构的经理或主要职务[4]。中国有色集团目前也采取了此种模式，在海外的出资企业大多实行董事会领导下的总经理负责制，总经理大多以中方员工担任。海外人才管理队伍以集团公司为依托，采用高管裂变的用人模式，集团公司在海外每增加一座矿山，增设一个海外出资企业，主要是从中色非矿等老牌海外出资企业进行人才裂变转移，抽调部分有经验的中方管理人员，派驻到新的海外企业中，担任高管及中层管理者，这些人员构成了公司经理层、公司事务、财务、供应、技术、选矿等核心部门的骨干力量。

要建设成为一个具有较强国际竞争力的国际化矿业公司，不仅要求企业在资源、市场和管理上做到国际化，还要实现人才队伍国际化，尤其是打造一支高素质、复合型、国际化管理人才队伍。建设这样一支队伍，离不开科学用人观念，更要具备海纳百川的广阔视野和博大胸怀，不仅要善于用中国人，还要善于用外国人，充分发挥他们的积极作用。Harzing通过对2689家跨国公司人员本土化问题的考察数据研究得出，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员[5]。

中国有色集团的用工策略正是如此，在企业负责人等高级管理职位上基本全部采用中方外派人员，由于非洲员工的管理能力和专业技术能力水平相对不高，故本土员工大多用于基层岗位和部分中层管理岗位。在低级管理职位上大量雇佣东道国当地雇员，一是能充分发挥当地雇员熟悉本土情况的优势和作用，二是采用当地廉价劳动力能有效降低人工成本，三是为东道国解决就业问题有利于国际间友好合作。目前中国有色集团各级海外出资企业外方员工人数均已达到较高水平，中色非矿、谦比希铜冶炼、中色卢安夏等重点企业本土员工已占到职工总数的90％以上，在一定程度上减轻了中方员工人力资源不足的压力，有效降低了人工成本。以在赞比亚的出资企业中色卢安夏为例，目前拥有中方管理和技术骨干近百人，赞方高级雇员200余人（基本上均为大学毕业），低级雇员2300多人。董事会由10名董事组成，其中中方董事7名，赞方董事3名（含1名政府董事），董事会秘书1名。

2. “没有最先进只有最合适”的培训教育体系

培训是人力资源管理的重要组成部分，在现代人力资源管理中占据着不可剥夺的地位，本土化雇员的培训教育，也成为本土化用工的重中之重。由于矿业企业项目所在国多为矿产资源比较丰富但经济发展相对落后的国家和地区，这些国家的员工受当地经济、文化、教育的影响，很难有较为先进的技术能力和教育理念，培训方式和方法也要因地制宜。因此，中国有色集团研究出一套独特的培训教育体系，以“没有最先进的、只有最合适的”为培训理念，为不同国家、不同层次的员工提供不同形式的个性化培训，为本土化员工量身定制属于他们自己的员工培训。

对于学历和素质较高的外方中高级管理人员，我们利用中国有色集团职教中心和“国家级专业技术人才继续教育基地”的师资力量和资源，推进海外出资企业培训工作转型升级，启动海外职工网络学习平台的搭建，不断完善适应海外发展需要的培训教育平台；对于外方基层管理人员，我们采用集中授课培训的方式，外请专业师资力量或经验丰富的内部优秀中方员工进行授课，并对较为优秀的外方员工提供外派学习，提供少量名额由本企业出资请他们赴中国短期学习，参观集团总部，加强文化的沟通和融合；对于外方基层普通员工，我们采用“传帮带”的传统培训模式，以熟练工人带新徒弟的模式，培养新人逐步熟悉并进入自己的岗位角色。

在部分具有特殊国情和文化背景的国家和地区，我们还根据当地风土人情和文化特征，设立专门的职业学校，培养自己的本土化员工。恪守“没有最先进的、只有最合适的”的管理理念，中国有色集团所属敖包锌矿成立了职业大学，把世代游牧的牧民培养成现代化的产业工人，获得了蒙古国政府的表彰。2008年7月蒙古国大选引发骚乱，300多名蒙方员工坚守生产岗位，无一人参加，并协助我们化解了当地民族主义分子组织的敌对活动，保证了正常的生产经营。

3.“福利多样化”的劳资谈判薪酬管理体系

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段，海外本土化员工的薪酬管理更是如此，具有吸引力的薪酬福利待遇是招募和留住本土化员工的最直接和最有效手段。

中国有色集团高度重视建设和谐的劳资关系，加强对当地雇员的薪酬管理，尊重境外企业所在地的法律法规、风俗习惯中对薪酬管理的要求。在非洲国家，当地雇员都有自己的工会组织，而且每年都要由工会代表与企业代表进行劳资谈判，来确定当年的员工基本工资涨幅。面对这种特殊规定，中国有色集团高度重视和当地工会的劳资谈判，积极稳妥地处理与工会的关系，积极避免劳资问题“政治化”。首先，我们要求各境外企业加强对当地法律法规和风俗习惯的研究，要求企业应根据所在国家、地区，以工会谈判协议为基础，制订符合当地实际的当地雇员薪酬管理办法，并报备集团公司。其次，我们不断加强对当地雇员人力资源管理的了解和管控工作，寻找适当的方式来增加当地雇员的福利待遇，通过各项津贴补贴完善薪酬体系，行成了以“劳资谈判”为基础的“福利多样化”薪酬管理体系。例如，在我们境外项目较为集中的赞比亚，根据当地法律法规，当地雇员的薪酬结构包括基本工资和各项津贴补贴，企业支付当地雇员名目繁多的各项津贴补贴，例如住房补贴、医疗补贴、市场津贴、玉米面津贴、国民养老金、最终福利、教育补贴和交通费等。另一方面，我们也实施“暖人心”工程，尤其在2008年金融危机爆发之后，铜价跌至谷底，我们面对生产经营压力，负责任的提出“不减员、不减产、不减薪”，受到赞比亚政府的高度赞扬，也赢得了赞方雇员的拥护，企业凝聚力进一步得到增强。而且，我们认真开展好一年一度的工会劳资谈判工作，使工资增幅保持在合理水平范围内、有效保证企业长期健康发展。

以中国有色集团在赞比亚出资企业谦比希湿法冶炼有限公司为例，公司2006年投产，2007年开始劳资谈判。从2007年到2013年，公司劳资谈判的基本工资涨幅如下表1所示。

此外，湿法公司还为本土化员工提供了优厚的多样化福利待遇，具体见表2所示。

表1　湿法公司外方员工劳资谈判基本工资涨幅表

4.“依靠而不依赖”的跨文化沟通体系

Hofstede（1980）提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析[6]。事实证明，提高跨文化沟通能力，跨国经营管理者应该积极主动进行沟通，入乡随俗，以全球性眼界和多元化价值观，尊重本土文化习俗和民族品格，尊重他们自己解决问题的方式，平等地对待当地人和异域雇员，这样才可能实现有效的跨文化沟。

表2　湿法公司赞比亚当地员工福利表

中国有色集团目前在海外的出资企业中方绝对控股的地位和外方不参与经营的公司章程安排，以及外方在高端人才资源上的相对匮乏决定了公司目前人才结构上的局面是：中方人员在经理层和核心部门中据核心地位，但人数少，能够控制公司的大政方针和资金、物流等重点资源的使用，但因为实施执行层为外方员工，是公司员工的主体，我们无法做到控制到每一个环节。中方员工有管理、技术的优势和勤勉的特性，但有人员流动频繁的不足；外方员工管理、技术能力、成本意识以及勤勉精神相对较差，不易考核，但也有严格按规章制度办事的优点。要经营管理好这支队伍，经营管理好这个国际化的企业，必须加强文化交流，形成合力。

为此，我们首先是要求中方员工要用自身文明的行为、敬业的精神、出众的能力、负责的态度和严谨的工作方式来影响外方员工，形成公司的主流文化。每个新建项目开设以来，公司全体中方人员积极响应领导班子的号召，取消年休假，取消双休等节假日，所有中方成员每日均披星戴月早起晚归，白天忙现场，晚上忙整理和修订工作方案。项目进入正常运转阶段，中方员工每周仍然工作6天，表现了足够的敬业精神和专业精神。我们的员工在海外的所作所为不仅得到当地政府、社会各界的高度评价，也深深地影响着当地雇员，出现了不少像中国人一样勤奋工作的外方员工。

相应地，在外方雇员的使用上，我们根据外方人力资源的实际坚持“依靠”而不“依赖”的原则和“客观对待，逐步提高；相互尊重，严格要求”的十六字方针。“依靠”是因为外方员工是我们的主体，“不依赖”是因为他们在管理、技术和成本等方面所处位置和特性所决定的；“客观对待，逐步提高；相互尊重，严格要求”要求我们实事求是地认识在海外经营企业所面对的环境，学会按照当地的法律法规科学地对待和管理员工队伍。在实际工作中，我们对外方员工表现优异的予以重用，但对不称职的人员则依据公司的制度坚决予以处理。这些做法得到外方员工的有力支持。当法院错误地准备对刚刚成立的新公司采取强制执行措施时，政府、警察机关、工会和我们的员工都站在我们一边，警察给我们及时传递信息并提供保护，政府官员、工会领导在媒体和公开场合纷纷发表支持的言论，并给法院和起诉方施加压力，工人更是直接限制强制执行官的行动，是文化的认同才使他们与我们形成合力。

通过文化融合行动和中方员工自身垂范，通过中外员工的共同努力，中国有色集团在海外的矿山开发实现无数个第一，也让当地员工充分感受到了中国投资者和经营者的不一样：中国人是真正的投资者，在管理上身体力行这些第一的实现，不仅大大提升了中外员工的热情和士气、增加了彼此的信任，而且为公司的海外资源开发进程节约了时间、节约了资金。

此外，为更好地激励外方员工努力工作，贡献力量，中国有色集团在非洲的部分出资企业对当地本土员工进行一年一度的优秀员工评选活动，当选为优秀员工的本土员工，可以有机会免费到中国参观学习，作为嘉奖一切费用由公司承担，这在某种程度上大大提高了外方员工的工作积极性，同时也使外方员工对中国文化有了更深刻的了解和认识，便于在以后的工作中进一步与中方员工加强合作与交流，更好地融入我们的企业文化。

三、取得的成效

通过以上四种体系的建设，中国有色集团培养了一批又一批的本土化人才，构建了一支又一支牢固而优质的本土化员工队伍。通过大力培养当地雇员成为企业管理人员，对于提高他们的责任心、任职能力都有显著的积极作用，也赢得了当地政府、社区与民众的普遍信任和大力支持，为派出人员尽快适应并融入当地文化与生活创造了良好条件，从而，正向影响了企业的海外经营和发展步伐，增强了企业知名度和国际影响力。

自大力推广本土化用工管理以来，中国有色集团有效降低了劳动成本，扩大了自己的海外业务范围，取得了跨越式的经营业绩。目前，海外业务已遍布80多个国家和地区，拥有重有色金属资源量3000万吨，涉及铜、铝、铅、锌、镍、钽、铌、铍、金、银、稀土等40余个有色金属品种。拥有各级企业261家，其中各级境外企业79家，在深圳、香港、悉尼、伦敦拥有7家上市公司。在赞比亚、蒙古、缅甸、泰国、刚果（金）等国家和地区建成并经营着一批标志性的矿业开发项目。除有色金属矿产资源开发外，中国有色集团在对外工程承包领域也树立了品牌，多次入选“全球最大225家工程承包商”，荣获有色行业首个境外工程鲁班奖，在越南、哈萨克斯坦、伊朗、阿尔及利亚、安哥拉、埃塞俄比亚、赞比亚等十几个国家承建了一批高速公路、住房、水泥厂、铜矿山和冶炼厂，创造了这些国家的诸多“第一”。中国有色集团的相关贸易及服务业务也取得了长足的进展，依托2007年出资组建的中色国际贸易有限公司，稳步提升系统化服务和集成化供应的竞争优势，实现了贸易资源的优化整合，在欧洲、亚洲、非洲、澳洲形成了重点突出、多元经营的产业布局，经营规模、效益和贸易实物量实现了跨越式发展。

四、反思和建议

总结近年来中国有色集团以及其他大型矿业企业国际化发展的历程和经验，“走出去”的过程中应做好“三个本土化”，在劳动用工和薪酬分配等层面统筹推进，全面提升本土化用工管理水平。按照“人才国际化”的要求，不断加强对海外雇员的基础技术能力和素质能力培养，不断通过文化沟通，积极引进高素质外籍员工配置到相应的岗位上来，心甘情愿为中国企业做贡献。

一是人员本土化。积极聘用当地员工，大胆启用当地员工担任企业中级管理人员，按照当地劳动法规实施收入分配管理，既可以降低人工成本水平，符合属地监管要求，又能充分发挥当地人在文化、沟通、情感方面的优势，提升企业人工成本投入产出水平。

二是管理本土化。快速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在培训教育管理和薪酬管理等各个方面，都要发展本土化策略，制定符合项目东道国国情和特征的薪酬福利待遇体系，提升企业海外人力资源管理效能。

三是文化本土化。充分了解东道国的文化特点，尊重当地法律法规、当地人的风俗习惯和宗教信仰。加强与当地雇员的文化交流，重视当地雇员的入厂教育，实现双方文化彼此融合，以企业文化建设推动本土化用工管理水平提升。

参考文献

1.http://qwgzyj.gqb.gov.cn/yjytt/159/1743.shtml.

2.http://baike.haosou.com/doc/5778221-5991001.html.

3.CyDthia D．Fisher，Lyle F-Schoenfeldt and James B． Shaw. Human Resource Management（5 edition.）．Houghton Mifflin Harcourt(HMH),2002,7．

4.吴梅、朱晋伟：《“走出去”企业的国际人力资源战略选择研究》，载《改革与战略》,2011年第11期,第47-70页。

■责编/张新新 E-mail:hrdxin@126.com Tel:010-88383907

5. Harzing A．W．K．Who’s in Charge: An Empirical study of Executive Staffing Practices in Foreign Subsidiaries ．Human Resource Management,summer 2001,vol.40,No.2,139-158．

6.HOFSTEDE H. Culture’s Consequences: International Differences in Workrelated . London: Sage Publication,1980:20-85.

Research on Local Labor Management in Human Resource Management of large-scale Mining Enterprises ‘Going-abroad’——Take the Case of CNMC

Li Xuemeng
（China Nonferrous Metal Mining （Group）Co.,Ltd）

Abstract:This thesis elaborates the background of Chinese enterprises ‘Going abroad’ strategy and ‘Local labor’ tactics ,and then,take the case of CNMC,which is a large-scale resource development enterprise owned by the state,it discusses the management experience of local labor in human resource management when going abroad from the four aspects of labor and employment management system,training and education system,collective bargaining management system,cross-culture communication system. It evaluates the efficiency objectively,summers the deficiency and gives constructive suggestions.

Key Words:Human Resource Management; Going-abroad; Local Labor