上下级互动过程中新员工追随力的形成路径研究

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正如领导学大师Bennis（2001）指出，“没有伟大的追随者就没有伟大的领导者”。刘备身边有卧龙凤雏、五虎上将才成就了三国鼎立的霸业；马云因为有了18个忠实的追随者才成就了阿里巴巴的奇迹。正式组织中几乎所有人都是追随者，因而哈佛大学Kellerman（2008）认为，“追随者决定企业成败”。然而，学术界对追随行为以及追随力的研究明显滞后于现实需求，即使在学术研究水平很高的美国，在关注度和成果方面，追随力的研究与领导力的研究也不可同日而语。笔者（2015年2月10日）在美国亚马逊网站进行搜索时发现，有关领导力（搜索关键词为“leadership”）的书籍有139777本，而与追随力相关的书只有322本（搜索关键词为“followership”），而且这些有关追随力的书大部分是从政治角度或精神角度展开，缺少对上下级互动关系的深入分析和研究。

之所以出现这样的现象，其中一个很重要的原因就是社会上普遍存在着“追随偏见”（Follow the prejudice），即崇尚权力的社会文化中，追随者弱势而消极的思维定势（Chaleff，2009）。其实，离开了追随者，领导者也就不复存在。领导者的能力和风格固然重要，但追随者作为其管理行为的作用对象，管理绩效的体现必然离不开与追随者的互动（Kellerman，2008）。简而言之，组织的管理活动是由领导者和追随者在一定的情境下共同完成的，二者之间的互动不可轻易忽视。追随力如同领导力的镜像，如果追随者经历负面的领导行为，由此产生的对领导的不信任或不满也将直接“投射”、预示领导活动的成败。领导的特质和行为作用于追随者之后，得到追随者态度、行为、绩效方面的反馈信息，从而改变或影响领导行为引起新一轮的互动关系（Dvir & Shamir，2003；Bligh et al.，2007），这一循环互动的成功与否直接影响领导效能。

随着管理学的发展，理论界对追随者地位的认识不断提升，领导学研究方向从以领导者为中心（Leader-centric perspective）逐渐转变为以追随者为中心（followercentric perspective）。但仅从单一视角分析不免引致对领导过程的片面理解，从而可能会形成错误结论（Küpers& Weibler，2008）。因而，近年来越来越多的学者倡议将领导问题分化在领导者和追随者互动的历程中去进行考察（如Gemmill & Oakley，1992；Gronn，2002；Collinson，2005；Bedeian & Hunt，2006；Uhl-Bien et al.，2007）。麦肯锡公司近期的研究发现，提高生产力的关键在于企业能否识别并消弭领导者与下属日常互动的障碍，激发下属的追随效能。百思买（Best Buy Co.Inc.）的零售渠道执行副总裁Ballard指出：领导-下属之间不良的行为互动，不仅会导致新员工的追随乏力，甚至可能会诱发大公司的消亡。所以，探索领导-追随行为互动的发展历程中新员工追随力的形成路径，已是摆在所有组织面前需要解决的重要现实课题。

一、追随者、追随行为与追随力

1.研究对象——新员工

由于追随过程本质上是一个学习、积累、沉淀的过程，出色追随力的实现需要漫长的累积，并非一朝一夕之功，因而，追随力的培养最好从“娃娃”抓起。但是，组织中并无生理意义上的“娃娃”，新员工即是组织的“娃娃”。他们初入组织，像是一张白纸，未来会成为什么样子，离不开与领导者的互动与交流（陈维政等，2012）。如果领导者能够施予关怀、给予指导、扩大参与、悉心栽培，积极与之互动，那么新员工就可能快速地完成从“职场菜鸟”向“职场达人”的转变，成为积极的追随者和组织发展的生力军（李超平等，2014；Wang & Kim，2013）。但是大量的调查报告却不断地指出现状很糟糕。前程无忧（www.51job.com）对“你上司是什么风格？”的调查显示，59.2%的下属评价他们的上司只是“发号施令者”，17.7%的人认为他们的上司为“批评家”，有些人甚至描述自己的上司只会骂人。只有2.8%人称上司是自己的“伙伴”，2.5%的人觉得自己的上司更像个教练。领导者与下属如此糟糕的关系已给新员工的成长和组织绩效带来比较严重的负面影响，如新员工离职率居高不下①、工作满意度普遍不高②等。因而，以新员工追随力为落脚点进行研究可能更有实际意义。

新员工在进入组织前后，一般都会积极主动地寻找各类信息（石金涛、王庆燕，2007），期望对新环境以及领导者的状态进行准确预判，再决定采用相应的追随行为。类似地，领导者也会通过各种各样直接和间接途径（如背景评估）去对新员工的状态进行评估，之后再决定采取进一步的领导行为。经过一系列的互动、合作后，领导者和新员工逐渐从认识到熟悉，并会建立起亲疏远近的关系，这会直接影响新员工的追随力（李超平等，2014）。因此，新员工追随力是动态变化的。然而，梳理文献时笔者发现，已有成果大多都采用静态、平面的观点去研究追随行为（DeRue & Ashford，2010）。但这对新员工追随力可能会不太适合，作为职场新人，新员工还处在“职场前能力”阶段，还没形成严格意义上的追随力。所以，如果不结合时间历程，而是静态地看新员工的追随力，无疑如隔靴搔痒，很难有实质性意义。为了弥补过往研究的一些不足，本文以新员工入职为起点，结合时间历程动态考察领导者心理定位与领导行为、新员工心理定位与追随行为，以及上下级互动过程中员工追随力的形成路径，从而有可能全景展现新员工追随力的演化规律，得到更加贴近现实的研究结论，因此具有重要的理论意义和实践价值。

2.追随者与下属的异同解析

虽然从字面上看，“追随者③”与“下属④”并不是同一概念，但是领导-下属之间的垂直对偶联系（vertical dyad linkage，简称VDL）决定了组织角色形成系统（role-making system）的构成图式（Krafft et al.，2012）。组织赋予领导者以职位权力，因而领导者可以对其管辖范围内的下属实施强制权、奖惩权和法定权，这些权力对于下属来说具有很强的约束力。所以，即使下属主观上不愿意追随领导者，领导者-下属的主从关系范式也会迫使下属听命于领导者（被动追随者，passive followers）（曹元坤、许晟，2013）。因而，有些学者把“下属”和“追随者”视为等同的概念（Kellerman，2008）。

然而，纵然领导者对下属拥有支配权，但是在如今的职场上，下属不会因为一个人具有领导者头衔就去主动追随（主动追随者，proactive followers），他们能否贡献自己的想法、热情和忠诚，取决于领导-下属互动过程中下属对领导者的认同程度以及领导者对下属的激励效果（Gupta et al.，2004）。盖洛普（Gallup）研究团队在对超过一百万个工作团队调查后，得出一个结论：一旦个人无法发挥能力，他专注于工作的可能性只有9%；但当他们的能力受到重视，对工作的专注度可以上升到73%。当一个领导者向追随者表明他们尊重并信任追随者在执行和绩效上的能力表现时，追随者的内在动机就被激发了，这种驱动力促使追随者专注于工作、提高工作的努力程度。由此可见，领导者与下属的行为互动以及互动过程中双方心理、态度的变化会对下属追随效果都起着非常关键的作用。

虽然有效的追随非常重要，但是下属追随力的提高不可能一蹴而就，需要在动态的互动过程不断累积形成。对于老员工而言，组织社会化已经完成，在社会同化⑤、组织承诺、任务掌握、角色清晰和组织理解等方面基本趋于稳定（姚琦、乐国安，2011）。但对于新员工而言，其刚刚进入组织，如果领导者与其有良好的互动，那么新员工就可能会经历从“口服”到“心服”，从“服从”到“认同”，从“被动适应”到“主动超越”的巨大转变。因而，以新员工入职为起点，探讨上下级互动过程中员工追随力的形成路径，有助于全面系统地刻画追随力的本质。

3.追随行为和追随力

关于追随行为的划分，由于学者们选取视角不同，得出的结论也各具特色。已有研究分别从态度、支持领导者的程度、参与水平、“关系”、“工作绩效”等视角对追随行为进行了分类，但其中最具代表性的当属Kelly（1992）的研究。他认为追随是多种能力的组合，这些能力主要包括工作悟性、积极参与能力、主动思考能力、影响同事的能力、与领导建立信任的能力、风险承担的能力、适应能力等等（Dixon & Westbrook，2003），并从“积极态度”（active engagement）和“独立性思考”(independent,critical thinking)两个维度将追随行为分为五类，包含被动参与且独立性思考的疏离型追随者、主动参与且依赖性思考的服从型追随者、被动参与且依赖性思考的消极型追随者、主动参与和思考独立性均高的模范型追随者，以及主动参与和思考独立性均中等的务实型追随者。

至于追随者与领导者的关系，传统的领导理论认为，领导者和追随者是截然分开的，领导者的职责是进行决策，追随者的职责是服从命令。但是，随着时代的发展和进步，组织结构日益扁平化，下属在工作中享有越来越多的授权和自由，在组织中发挥的作用也越来越重要。Hollander和 Offermann（1990）指出，“传统观点认为领导者和追随者之间是家长和孩子的关系，追随者相对来说是无知的，被认为无法做出选择”，“领导者自己可能对于这种在封闭系统中的关系感到很舒服，但是这种观点在很多模式下是不可行的”。于是追随研究的先驱者呼吁，在领导力的研究热潮中，需要重视追随力的研究（Thach，2006；Kellerman，2008；原涛、凌文辁，2010；许晟、曹元坤，2012）。

事实上，领导力和追随力是密不可分的，作为领导者来说，只有员工从内心做了“值得追随的判断”，其领导力才能最大限度的发挥作用。没有追随者内心的认同，领导者也就不称其为真正的领导者。关于追随力的定义上，得到普遍认可的当属学者Thach（2006）提出的追随力的定义。他将追随力界定为：有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力，其目标是达到组织目标最大化。之后，Kellerman（2008）对此概念又做了补充，他从关系的角度对追随力进行定义，认为追随力就是指上下级之间的关系，及下级对领导者的行为反应，从而使这一概念更加清晰。本文倾向于能力观，但是追随力是在上下级关系与行为互动过程中获得的。

二、对偶心理定位与领导-追随行为模式的选择

1.心理定位

中国人与他人相处，常规做法是首先分析彼此间的“垂直关系”（权力地位的高低）和“水平关系”（关系价值的正负），在确定彼此的相对状态后，再权衡自己采用何种人际互动方式（严奇峰，1991）。以权力地位或情感关系这两类取向标准为坐标轴，“主体”会做出判断并依此定位客体的坐标，客体可能会坐落于第一象限或第二、第三或第四象限，于是便产生了四种关系类型：“利他顺从”（尊敬式顺从）、“利他支配”（栽培式支配）、“利己顺从”（规避式顺从）及“利己支配”（威权式支配），并在各关系类型中展现相对应的行为（因应行为）（卓明德，2012）。

上述心理定位观点可以较好地解释一般世俗行为，但如果直接套用到组织场域中领导者与下属的关系上可能稍有不妥。首先，纵然受高权力距离文化的影响，华人组织中领导者与下属之间普遍存在着上尊下卑现象（吴维库等，2011），但是权力距离的感知并不会因为领导—下属之间级别差距的扩大而增大，反而可能会出现“县官不如现管”现象，因而，高权力距离在华人组织中虽然突出，但仍是一个相对稳定的情境变量，因而将高权力距离看成华人组织中领导-下属行为互动的背景可能会更为合适。

此外，企业组织一般以营利为目的，员工作为组织最重要的有机组成部分和生产要素，其能力会影响组织目标的实现和组织利润的高低，这直接关系到组织整体和每个员工的福祉，所以领导-下属互动定位必然会考虑对方的“能力”因素。很多理论中都有相关表述：Hersey &Blanchard（1977）在情境领导理论中指出，领导行为要与下属的成熟度（能力）相适应才能取得有效的领导效果；Kelley（1988）对追随者的分类构面中，其“下属的独立性”（是否善于独立思考）与下属的专业能力有关；内隐追随理论中，“追随者的经验与效率”亦是领导非常重视的项目（Sy，2010）。因此，本文用“专业能力”替代“权力地位”作为领导者-新员工心理定位的一个构面。

郑伯埙（1995）认为，在有限的时间与精力下，为了能够化繁为简、有效分工，领导者必须透过员工归类与差异管理的方式进行组织资源分配及有效带领部属。他结合华人组织的特点，在差序格局、社会知觉理论、社会分类基础上，提出了“亲”（与员工血缘关系的远近）、“忠”（员工的忠诚度高低）以及“才”（员工的能力高低）的员工归类标准，来研究领导者与下属之间的互动。但是“亲”、“忠”、“才”的员工归类模式在解释领导-下属行为互动时，仍然存在一定的局限性：首先，由于现代组织规模的扩张，以及公司治理结构的完善，领导-下属之间几乎少有血缘关系，从而 “亲”这一构面的解释力甚微；其次，华人文化的忠与西方的忠（loyalty）内涵有所不同（姜定宇等，2005），且华人文化的忠诚概念尚处建构阶段，需要更多的后续研究来支撑（姜定宇，郑伯埙，郑纪莹，周丽芳，2007；姜定宇，2009）。因此，为了让定位的基础概念更加稳固，本文将此二者合并，用相对较为成熟的“信任关系”代替“亲”、“忠”，作为领导-下属心理定位的另一个构面。

2.领导者心理定位与领导行为

依据前文所述，领导者会根据对新员工“专业能力”的判断以及对彼此“信任关系”的感知对其进行定位，形成四种定位类型，并据此对新员工实施不同的领导行为（卓明德，2012）。

（1）当领导者对新员工的心理定位是高能力、高信任时。一旦领导者认定新员工具有高专业能力时，他相信下属可以独立完成工作任务，因而几乎不加指点，并会为其提供必要的资源和信息，使其有充分的精力投身工作；此外，由于领导者认为该下属值得信任，交互过程比较不会产生代理问题（Eisenhardt，1989），因此领导者会放心授权给该员工，从而提升管理效能，即授权领导行为。

（2）当领导者对新员工的心理定位是高能力、低信任时。同样被判定为专业能力高的新员工，但却会因为得不到领导者的信任，导致其经历的领导行为也大不相同（Blanchard，2007）。这类追随者主观能动性很强，但是其行为方向可能与领导者截然相反，领导者会担心他们阻碍甚至破坏自己的管理活动，这类追随者还可能威胁到领导的权威甚至意欲取而代之，因而领导者会避免将重要信息或资源交付与之，会处处防御该下属，即展现防御领导行为。

（3）当新员工专业能力较低时，领导者将采取任务导向，但在领导行为上也会因对下属的不同信任关系，产生相异的领导行为。领导者对自己信任的下属，倾向给予关怀和指导，让其参与决策、参与管理，给机会磨练以提高该下属的专业能力，透过相关培训和训练，期望未来可栽培他成为自己的得力助手，即采用栽培领导行为。

（4）当新员工被定位为专业能力低且信任程度亦低的类型时，领导者依然出现较高程度的任务行为，但有别于高信任关系的下属，领导将告知下属执行任务的工作程序并严格控制（Blanchard，2007）而不是采取栽培磨练的领导行为，另一方面，由于新员工的专业能力较低，领导者不会担心自己的权威遭受威胁，因此，将展现较高程度的威权领导行为。

3.新员工心理定位与追随行为

新员工进行心理定位时，会以自我为中心，通过对领导者所具备的专业能力的判断以及对领导者的信任程度，形成特定的定位类型，进而采取对应的追随行为。

（1）当新员工判断领导者的专业能力高时，基本上会服从该领导者在任务执行上的指导，但对领导者的态度，则会因对该领导者的信任程度而呈现不同的追随行为。当新员工信任该领导者时，可能展现较多的情感亲近行为（王荣春、陈彰仪，2003）。他会虚心接受领导者对其工作任务上的指导，并对领导者有着积极正面的评价和由衷的钦佩。当领导者给予机会时他能提出批判性意见、对不合理的决策提出异议，类似Carsten等（2010）建构的积极型追随者，此时，新员工会展现较高程度的学习追随行为。

（2）当新员工判断领导者专业能力高，但对该领导者的信任程度较低时，可能会出现非真诚投靠的追随行为（王荣春、陈彰仪，2003），基于自我防御的心理而不愿将内心真正的想法告知领导者，态度较为消极或负面（Carsten et al.，2010）。但基于组织制度仍会服从领导者的权威（Berger et al.，2002）；并且鉴于领导者的高专业能力（Carsten et al.，2010），新员工仍服从领导者的决策。新员工虽然对这种类型领导者持有消极的情绪，但仍会顺从领导者，以消极的心态维持与该领导的互动，展现消极追随行为（Kelley，1988）。

（3）当新员工判断领导者的专业能力低时，在自利心态的驱使下，新员工会对该领导者的领导资格产生疑虑，怀疑自己未来能否实现职业发展、达成阶段性目标，此时，新员工会进一步审视与该领导者的关系，决定追随行为；若信任该领导，与之有正向的情感关系连结，该员工会将该领导视为自己的伙伴，与之形成平等合作互利关系，与领导者共同决策、协调配合（Shamir，2007），适时给予建言（Carsten et al.，2010），辅佐相关业务、主动分担工作责任等利领导行为（王荣春、陈彰仪，2004；姜定宇等，2007），展现较高程度的模范追随行为（Kelley，1988）。

（4）反之，若认定领导者的专业能力较低，且并不信任该领导时，新员工可能会产生负面的态度，主观上倾向背离该领导者，但受限于领导者的职权，如奖惩权（廖国峰、吴华春，2003），以及该领导者拥有的重要资源，为实现自己的利益诉求而不得不在行动上被动地依赖领导者，以利己为出发点响应领导者的管理活动。在执行任务的过程中，新员工将以自己的想法为主，与领导少有有效的工作沟通和情感交流，而以淡漠疏远的行为与之互动，将展现较高程度的疏离追随行为（Kelley，1988）。

三、上下级行为互动与积极认同

Becker（1992）把下属对领导者的认同定义为，当下属佩服领导者的某些特质，比如说态度、行为或者造诣的时候，他就会因为能与这样的领导者一起共事而感到骄傲和自豪，就会产生对这个领导者的认同。Scott（1999）等人的研究表明，当一个人强烈地认同他的老板或者团队领导时，就会形成自我定义，从而产生对老板或领导者的依附心理，进而形成对领导者的认同。领导力的社会认同理论（Hogg，2001）提出，下属会通过社会认同选择有效的领导者，领导者则可以通过影响下属的社会认同对其产生影响；共享同一群体身份的领导者和下属间的开放式互动可以塑造成员的社会认同。苏雪梅（2013）将认同视为一个连续带，认同和背离是连续带的两极。下属和领导者互动过程中，并不是只存在认同或者背离这两种极端状态，换句话说，下属对领导者的态度是认同和背离的矛盾结合，对领导者形成认同的同时，也可能会存在心理上的背离。背离是指员工把自己和领导者积极地区分开来，员工不认同领导者的价值观，也没有对领导者产生命运共同体的心理感受，而认同则表示员工对领导者高度的情感依赖，减少自己与领导者差别的愿望，员工和领导者的价值观高度一致。如果从认同和背离两个维度去考察积极认同，那么可以将积极认同分解为2*2的四种状态：强烈的背离、无关心的认同、矛盾的认同和强烈的认同。

图1 积极认同的二维模式

无关心 认同状态是员工不在乎自己与领导者的价值观是否契合，既不支持领导者的价值观，也不反对领导者的价值观，他们个性独特，并不以领导者作为角色模仿的榜样，自我定义受领导者的影响非常小。领导者价值观没有成为员工身份定义的核心内容，员工也不在意他们是否与领导者保持一致，因而无关心状态下员工对领导者的认同程度非常低。矛盾认同是员工对领导者既有认同的成为又有背离的成分，员工对领导者的某些特征、某些价值观表示认同，而对另外一些特征和价值观持否定观点。同时存在两种矛盾的认知状态，员工对领导者形成了两种对立的认同结构。强烈的背离，员工个体特征与领导者个体特征没有相似点或者一致性，员工个体的价值观与领导者的价值观相互背离，这种强烈的背离状态发生在个人的“区别性”需求主导认知、对领导者的认同水平最低的时候。强烈的认同状态产生于员工个体特征与领导者个体特征十分契合，员工的价值观与领导者价值观高度一致的时候。所以，在强烈的认同状态下，员工对领导者具有强烈的情感依赖，领导者是员工用来定义自我的重要成分。

那么，员工对领导者的积极认同是如何形成的呢？按照态度改变理论（Theories Of Attitude Change）的观点，态度的形成需要经历由浅入深的三个阶段：顺 从（compliance） → 同 化（assimilation） → 内 化（internalization）（Kelman，1958）。顺从是态度转化的第一个阶段，表现为个体为了获得奖酬或则避免惩罚，按照社会的要求、群体的规范或别人的意志而采取表面服从行为；同化表现为个体不是被迫屈服，也不是不自觉地模仿，而是自觉自愿地接受他人的观点、信念与行为，以此影响自己的态度和行为，并逐渐与他人或某个团体的态度相接近的过程；内化为表现为个体真正在内心深处相信并接受他人的观点，从而彻底转变自己的态度。这意味着将他人的新思想、新观点接纳下来并纳入到自己的价值体系中，成为自己态度体系的一个有机组成部分。因此，动态地看，认同是通过个体经验塑造的组织化图式，由自我知觉（包括意识和无意识）的累积实现（Whitbourne &Connolly，1999）。据此可知，领导者和新员工之间的双向认同可以被视为一个理解、接受的过程，是一个同化、内化的过程，是一个参与、实践的过程（毛忞歆、龙立荣，2009）。

当新员工进入组织后，必然要和领导者进行行为互动，随着双方的熟悉和了解，就有可能会产生积极认同，但是在这过程中领导风格和追随行为的是否匹配至关重要。已有研究表明，在独裁式领导下，追随者多是被迫追随，易于形成一种脆弱的上下级关系（Rosenau，2004）；分享领导方式下领导者与成员互惠互利，提高交换性认同的水平（Avoli et al.，2009）；变革型领导者鼓励全员参与，通过授权和共享的目标开发追随者的潜能（Miller，2007）。由于追随和领导是相互关联、不可分割的，因此很多学者倡导以整合的视角去研究领导-追随行为互动，倡导建立更加开放的、动态的、双向的上下级关系（Gilbert& Matviuk，2008）。Bjugstad 等 人（2006） 将 Kelly的追随者类型与 Hersey & Blanchard 的领导者类型进行一一对应，得到了图2所示的整合模型，认为：参与式领导者与疏离追随者、说服式领导者与被动追随者、授权式领导者与有效追随者、以及命令式领导者与墨守成规者的互动有助于矫正领导者-员工心理上背离和强化他们之间的积极认同。

图2 领导-追随行为匹配与积极认同（Bjugstad et al.，2006）

四、积极认同与员工追随力

上述分析揭示了上下级互动过程中积极认同是如何产生的，这对员工追随意愿的形成极其重要。人们普遍认为，没有下属内心的认同，领导者也就不能成为真正的领导者。但是，追随力毕竟是追随者有效执行领导者指令、支持领导者的工作能力，因而仅仅有追随意愿还是远远不够的。员工追随力提高的关键是充分发挥下属的主观能动性，在领导-追随行为互动过程中促使员工的追随行为转化为追随能力，这样才能真正提高员工的追随力。Hanges（2001）指出价值观是诱发下属追随的深层因素，他认为，价值观念决定了追随者偏爱追随何种类型的领导者。与领导者相互认同的下属，往往会积极努力地提高自身能力去实现领导者的期望。所以，Cox（2010）认为，追随力是个体在与“名义”领导的关系背景下的预先选择，而这种选择不受名义领导权威、等级的影响。因此，基于权威、影响力等被迫形成的跟随，并不能充分发挥下属的创造性、激发下属的潜能，下属完成工作更多的是基于“应付”，并不能真正得到能力的提高。

员工表现出的追随行为的显著特征是选择的能动性。首先追随者会通过与其领导一定时期的互动来决定是否追随，鉴于追随一位优秀的、能够产生共鸣与积极认同的领导会比追随一位认同感低的领导，员工能够获得更多的信息、资源与机会（Vugt et al.，2008），更有利于他们自身在组织中的发展，因此，他们更偏爱那些和他们更加匹配的领导，即有一致的奋斗目标、相近的自我认知，以及类似的感知能力的人。其次，他们选择的追随行为方式也具有能动性。追随者并不盲从，机械地执行上级领导的相关决策、方案、指令；相反，他们首先会分析何种行为能够最大化组织目标，然后再进行相应地选择（Stech，2002）。当领导者做出正确的判断，有利于实现组织目标的决策时，追随者会以积极的态度回应领导的指示，并期望能从领导身上学习，不断提高自身的能力；当领导做出错误的决策，追随者会适当的提出质疑、并进行合宜的沟通；而面对尚未成熟的提议，追随者会积极主动寻求新的工作方式、方法，以帮助领导做出更全面、正确的决策（Shamir，2007）；如果认为领导做出有损组织利益的决策时，他们也具有坚决反对、甚至离开的勇气。

追随者选择的能动性表明积极认同对于员工追随力的形成至关重要，这可以用动机理论去解释。学界普遍认为，追随者与直接上级之间和谐的人际关系、相似的主观感知以及认同可以有效激活追随者的追随动机（许晟，2013）。Fromm（1997）从社会心理学的角度来探究追随力的根源，他指出，当权威性的领导在工作中给予下属指引与命令，减少自由、不确定性带给他们的焦虑、无助与恐慌，很容易激发下属对领导者的积极追随。进化心理学指出，追求和谐关系、谋求自我发展能从根本上诱发追随动机的两个方面，体现了不同个体的心理需求、主观感知以及利益诉求。Collinson（2006）将追随者的追随动机进行了如下分类，分类的方法是后结构主义分析，具体为：因尊崇上司具有的权威性的社会职位而产生的追随；因缺乏安全感向上级寻求庇护、保障而诱发的追随；通过追随魅力型领导以获得学习机会，不断提升自身能力、自信的追随。

Green（2000）认为如果满足以下条件，就能很好的激发下属的追随力：（1）追随者相信自己能够出色的完成被期待完成的任务；（2）领导对追随者持有信任的态度，相信追随者能够对最后的结果、任务执行情况负责；（3）追随者对其任务执行结果感到满意。由此可见：共同的价值观，高度信任，自信于自己的能力，感受到追随的积极结果是追随者能够保持持续追随的基本条件。当员工和领导者之间形成了积极认同，领导者和员工之间就会形成亦师亦友的良好关系，领导者会给予下属充分的信任以及资源保障以帮助下属顺利开展工作，这可以显著地提高下属的自我效能以及完成任务、实现目标的可能性。同时，为了回报领导者的信任，下属（员工）也会积极努力提高自身的能力以实现领导者的期望；此外，和领导者之间形成积极认同的下属往往都十分熟悉领导者的个人偏好，会依据领导者的偏好进行决策，因而非常可能得到领导者正面的评价或者奖励，这会激励员工不断地锐意进取，提高绩效水平。和领导者相互认同的下属，往往是领导者的自己人，因而他们有可能得到领导者更多的额外关照，即使任务执行过程中遭遇失败，领导者也会采取宽容错误的态度，所以和领导者之间相互认同的员工对任务执行结果的满意度也会更高，这会强化员工不断提高追随能力。

图3 上下级互动过程中新员工追随力的形成路径

五、研究结论

1.当新员工进入组织后，领导者和新员工会依据“信任关系”和“专业能力”对彼此的状态进行心理定位，进而确定下一步的行动。站在领导者的角度，如果领导者对新员工的心理地位是高能力，且认为其是值得信任的，就会采取授权行为；相反，如果领导者觉得新员工能力较强，但是不可信任的，那么就会采取防御行为。如果领导者认为新员工的能力较差，但是觉得其是值得信任的，那么就会采取栽培行为；相反，如果领导者认为新员工的能力较差，且又觉得其是值得信任的，那么就会采取威权行为。站在新员工的角度，如果新员工觉得领导者的能力较强，且认为领导者是值得信任时，则会采取学习行为；相反，如果觉得领导者能力较强但是不可信任的，那么就会采取消极追随行为。如果新员工认为领导者的能力较差，但是对其信任有加，那么就会采取模范行为；如果新员工觉得领导者能力差且是不可信任的，就会采取疏离行为。新员工进入组织后与领导者最初的心理定位对彼此即将采取的行为以及态度的形成有着重要的影响，它是新员工追随力产生的源头。

2.伴随着行为互动，领导者与新员工逐渐由认识到熟悉（新员工转变成为老员工），并有可能产生积极的认同态度，这对于新员工追随力的产生起着决定性作用，即所谓“认同产生追随力”。但是积极认同的形成并不是一蹴而就的，而是伴随着领导-追随行为的互动慢慢形成的。领导的授权行为与新员工的模范追随行为，以及领导的栽培行为和新员工的学习追随行为互动不会产生代理问题，从而有助于促进积极认同的形成。虽然按照认知→行为的逻辑分析，领导者和新员工相互的心理定位，会促使彼此采取相应的领导行为和追随行为，但这不代表领导者的四种领导行为总能与新员工的四种追随行为产生有效互动，如果新员工采取了疏离追随行为，对于领导者而言，采取参与式领导风格是行之有效的；如果新员工采取消极追随行为，说服式领导风格是切实可行的方法，有助于促进积极认同的产生。所以，动态地看，伴随着上下级行为互动和认知深化，新员工逐渐转变成了老员工，且有可能形成积极的认同态度，这对追随力的形成与提高极为重要。倘若新员工对领导者初始的心理定位产生了偏差，进而产生不想追随的心理和行为，此时若想提高这部分员工的追随力，领导者必须付出额外的努力，改进自己的领导风格以适应员工的发展，否则很难提高他们的追随力。

3.如果员工对领导者产生了积极认同，这就表明员工与领导者拥有一致的奋斗目标、相近的自我认知，员工与自己认同的领导者容易产生积极互动，因而也更容易得到领导者的赏识，从而能够获得更多的信息、资源和机会，这有助于激活追随者的追随动机和强化员工的自我效能，这显然有助于促进其工作能力的提高。和领导者产生积极认同的员工，易于与领导者建立起亦师亦友的关系，这有助于上下级相互促进，不断提高自身的能力：当领导者做出的决策有明显的偏误时，追随者往往会及时提出异议并进行有效沟通；对于那些双方达成共识的决策，即使非常困难，追随者往往也会直面挑战，积极主动配合领导者去实现它。“实践出真知”，让员工参与决策和去完成有挑战性的目标本身就是使其“干中学”的过程中不断提高自身能力。此外，得到领导者认同的员工往往能够成为领导者的自己人，能够得到领导者更多的额外关照，即使在执行任务过程中犯错，也容易得到领导者的宽容。所以，积极性认同有助于员工形成积极的结果预期和满意度，从而有助于激励员工提高追随能力。

注 释

①智联招聘发布的《2012年职场人跳槽调查》显示，工作年限在一年到两年的职场人士中有54.33%想跳槽；2012年7月至10月，已跳槽或有跳槽想法的90后职场新人占到了该人群总数的98.08%。

②人人校招（xiaozhao.renren.com）发布《2013初入职场员工满意度调研报告》指出，由于缺乏效率，“职场菜鸟”中有超过四成工作时长超过8小时，且其工作满意度普遍较低。

③“追随者(follower)”，指“追随别人的意见和教导的人”或者“模仿他人的人”(参见《韦氏大学词典》)。

④“下属(subordinate)”指部下或者下级，汉语中，下属与下级为同义词，都是指在同一组织系统中等级低的人员或者组织，两者都是在职位上对人员进行的界定（参见《汉语大词典》）。

⑤社会同化（social integrity）是指员工与同事形成了个人关系并融入了所在工作团体。

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