铸造“人才熔炉”实现“再次创业”

陈世瑞

作为新中国最早创建的专业制造发电锅炉的国有大型企业，上海锅炉厂有限公司（以下简称“上锅”）隶属于上海电气集团，现已成为电站锅炉及成套、大型重化工设备、电站环保设备以及特种锅炉、锅炉改造、建筑钢结构等产品和服务的重要提供商之一。建立现代企业制度之后，上锅厂党委积极探索，勇于创新，对于新环境下如何有效推进党组织建设作出了有益的尝试。如今，企业党建已成为上锅厂发展的内在推动力。近年来，上锅厂党委曾获“上海国资委党委系统先进性教育活动优秀组织奖”、“创先争优先进基层党组织”、“学习型党组织建设示范点”等荣誉。

“依靠人力资源实现‘再次创业目标”是企业创新转型的基本要求。上锅党委在加快人才培养、提高员工技能方面，进行了大胆探索。积极推进学习型组织建设，逐步建立了“工作学习化、学习工作化”学习机制，把管理理念的提升、管理技能的增强、设计能力的增强与学习结合起来，并着力培养员工的问题意识，提升把问题变成课题及解决问题的能力。

构建人才分类培养机制，做到围绕人才铸熔炉

为达到“各尽其能，各显其才”，上锅着力推进人才培养工程。上锅党委站在长远发展的角度上，对员工的职业生涯做了详尽的规划，推出了“双Y通道”，分项目阶梯、管理阶梯、技术阶梯、操作阶梯四个方向为职工提供展示自己的平台和机会。同时细化每个阶梯，实现“小步快走”，顺应了新时期员工的需要。项目阶梯细分为助理项目经理、初级项目经理、中级项目经理、高级项目经理、主任项目经理、资深项目经理；管理阶梯细分为助理专员、初级专员、中级专员、高级专员、主任专员、主管/工段长、部门助理、副部长、部长；技术阶梯从技术员到首席工程师分为八个等级；操作阶梯同样细分为七级，从初级工到一级高级技师。员工可以结合自己特点，选择不同的发展路径，在待遇上，资深项目经理与部长相当，一级高级技师与首席工程师同样受人尊重。

为了稳步推进人才建设，上锅党委从员工入职之时，就通过职业生涯导航等手段来正确引导员工开展自我职业生涯规划，通过找出职业素质的短板，并加以培养和提高，在启动“融入计划”之后，推出“鹰系列”人才培养计划，分类型有计划地培养人才。对新进公司3-5年的青年技术工人和劳务工实施“山鹰计划”，培养技能型人才；对进入公司3-5年的大学生（主要是985、211院校毕业生）、青年骨干启动“海鹰计划”，培养成综合管理人才；针对5年以上工作经历、有潜质的青年人选拔出来成为中层后备干部，实行“雄鹰计划”，培养成为混合型经营管理人才。

制度保障人才培养。公司在原《培训管理制度》、《“1+3+5”大学生员工培养管理规定》、《“三高人才”奖励管理规定》、《技术工人一岗多能奖励暂行规定》、《员工导师制培育管理规定》的基础上，出台了上锅公司《人才培养管理办法》，使“鹰”系列人才培养有章可循。操作岗位通过师徒带教、岗位技能提升培训、设立技术等级、实行“3+3+3”培养模式（与上海电机学院联合）、技师大专班、技能大赛、高级技术等级培养等，进一步提升一线技术工人的整体文化素质。管理技术岗位则涵盖导师制、硕士学位培养（与上海交大联合）、管理课程培训、挂职锻炼等项目。“雄鹰”计划涵盖课题研究与项目实践、跨部门挂职锻炼、双导师制带教、后备干部培养等项目。

截至目前为止，上锅“山鹰”计划已培训364人次，“雄鹰”计划已培训652人次，“海鹰”计划已培训114人次，涌现出上海电气集团第一批科技专家、第一个“双高师”人才和“全国机械系统十佳创新技术能手”等一大批人才。

探索组织学习新模式，以学习型党组织建设带动学习型组织创建

彼得·圣吉的学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，组织内的各层人员要紧密联系并能投入精力不断学习提升，形成合力。上锅党委接受了彼得·圣吉的观点：组织的学习型机制就是要建立共同愿景，组织团队学习、培养系统思考的习惯，不断改善心智模式，最终实现超越自我的目的。

在“创造动力之源，推动社会进步”使命的引领下，上锅党委着力学习机制把企业的远景目标转化成每一名成员的愿景。学习过程中，上锅党委通过“问题导向、对标驱动”来建立学习的驱动机制，并要求与客户不断增加的需求对标，要与竞争对手对标，与同行业发展水平和科技进步对标，与员工日益增长的创造需求对标；在对标中发现差距，在对标中找出问题。进而通过专题学习、深度研讨形成共识，营造学习型企业的氛围。

为了提高中心组学习的针对性，上锅党委确立了“四个一”机制，即“每季一次集中学习，每季一次专题研讨，每季一次基层调研，每季一次深度分析”，通过深入开展“四个一”活动，加强了学习的力度与强度，激发起了员工学习的热情。为了提高组织生活有效性，公司上下集思广益，创新组织生活，采用“党委统一布置、支部自定主题与自选专题讨论结合”模式，即“7+5+X”模式，打破以往组织生活读报告、记笔记的单向交流模式，发展为党员之间相互沟通的双向交流模式。为了进一步提高全员学习的积极性，上锅公司重视信息系统建设，相继开设建设网上学习平台，开辟公共交流平台，开展理论学习交流，推行学习积分卡考核机制，加强考核，把人才培养情况作为对部门一把手绩效考核的重要指标，以调动部门及员工参加培训学习的积极性。

设立学习型组织演练中心，力求学习成果实践化

上锅在结合现有的构建体系的基础上，集中优势力量，与上海明德学习型组织研究所合作开辟了学习型组织演练中心（以下简称“演练中心”），积极发挥其培训、激励、深化思考的作用。

演练中心分为两坊三厅，参与演练人员从门庭进入中心后，依次经过导学坊、学习厅、思考厅、创新厅的演练，最终达到展望厅，形成G型学习顺序。每厅均安装了11台电脑和1台电视液晶显示屏，以及教师控制平台和导学员演练ppt等，为中心营造学习的良好氛围。

——系统开发，内容全面。演练中心内除学习型党组织演练系列已经投入使用外，还涵盖领导力演练系列和学习型班组演练系列，全方位多角度营造学习氛围。在现有的基础上，公司正着手开发评价中心，进行领导力评价，分享中心的研究与开发也正在进行，研究者希望用受年青人青睐的电游、桌游以及卡牌等形式，把领导力、管理的培训融入其中。

——员工开发，贴近实际。演练中心学习内容的选取、编写、教学全部由上锅内部职工完成，上锅党委充分激发内部员工的潜能，尊重党员的主体作用，建立了一支由来自不同部门、多达20余人组成的导学员队伍，负责材料的收集、软件编程与演练工作。并采用“理论诠释+案例展示+集体讨论+题库测试”的形式，贯彻“第五项修炼”的理念，用全新的方式让大家互动，在平常互动中提升能力与认知。学习厅内采用人机对话形式，学习在规定时间内完成管理素养、团队合作、思想建设等各方面与企业发展相关的测试题，计算机根据每位党员的答题情况，从学习理念、学习工具、分析能力、判断能力、创新观念、创新方法六个维度进行分析、评判，总结改进意见；思考厅主要演练学员系统思考的能力，包括对整体思考、动态思考与本质思考的要求。导学员通过青蛙现象、海恩定律等经典故事与理念，结合本公司案例，让学员深刻体会系统思考的基本要求。

——纳入体系，长期运行，形成长效运行机制。演练中心学习型党组织演练系列运行至今，先后有公司内普通党员、党小组组长和党支部书记等参加演练，同时也有外单位党员干部慕名而来，培训已列入人力资源部年度培训任务中，为发挥该演练中心最大功能而提供组织保障。