领导力画布：带你走出管理困境

我们曾向大家介绍过由INSEAD商学院教授W. Chan Kim及Renée Mauborgne所提出的“蓝海领导力”概念，他们认为领导力在本质上可以被视作是一种服务，组织中的员工则是客户，是否购买领导力服务是员工们的自主选择，而企业领导如果想要提升管理效率，就必须转变观念，积极推销自己的领导力服务。那么，“蓝海领导力”具体又是怎样实践的呢？

现代企业经常会犯这样一个错误：在尚未就“管理者现在正在做什么，他们应该怎么做”达成共识之前，就开始高呼领导力变革这样的口号。但实际上，如果不能对领导力的现状及其所存在的问题达成一致的认识，那么真正的变革就很难推行下去。因此Kim教授认为，实践蓝海领导力的第一步，首先是认清领导力的现状。而“领导力画布”，则是帮助管理者认清领导力现状的首要工具。

某一层级管理者的“领导力画布”由他的客户给出，即他的上司和下属。画布将为我们揭示领导者们把时间和精力都花在了哪里。在小公司中，领导力现状可能只需要一块画布就可以表达清楚，但在大企业中，我们通常会需要三块画布来阐述领导力现状，它们分别是为基层管理者、中层管理者和高层管理者所准备的。

绘制“领导力画布”前，我们首先要组织一个12-15人的资深领导小组，如果是小公司的话，那么抽调3个人也就够了。需要注意的是，这个小组中的成员最好来自不同的职能部门，同时他们也应是公认的优秀领导者。接下来，我们把小组成员分成三组，让他们分别去负责不同的层级。他们的任务是去采访给定层级的领导力客户，来询问他们对当前所接受到的领导力服务的感受，这主要包括以下几个方面：领导者现在都把时间花在哪了，他们应该在哪方面多投入些，又该在哪些方面少浪费些。

通常这些访谈要持续4-6周的时间，访谈结束后，在此过程中所收集到的信息将被整理汇总，那些被提及的频率最高的，即是各个层级管理者最主要的领导力行为。访谈小组将选择10-15个行为点，来构成画布的横轴，而管理者在这些行为上的投入程度则体现在纵轴。如此，我们便可以描绘出各个层级的领导力画布。

这份画布的魅力在于，它建立了一种全公司的交流机制，可以更好地让管理者意识到自己的时间投入是否具有意义。通常在各个层级的画布上，我们不难发现这样的问题：多数管理者有20%，甚至是40%的时间，都浪费在一些相当官僚做派，或是其他低价值的工作任务上，因而在这个层级的管理者真正应该关注的问题上，他们的时间投入就会减少。而所有这些问题，都会通过领导力画布被直观地展现出来，直指管理者们在工作中的不足之处，这正是其他考评方式无法揭示，且管理层又在刻意回避的内容。

Kim教授曾在英国零售集团进行过领导力画布的试验，最终的画布结果显示：该公司的高层主要把时间放在了应该由中层管理者去负责的工作上；中层管理者则将时间耗费在了维护那些不合时宜的规章制定上，这样的制度过于官僚化，反而限制了基层管理者处理问题的效率； 而基层管理者，则把时间浪费在了讨上级领导们欢心上，并因此耽搁了对客户质询的处理速度。

简单总结，该公司的高层、中层、基层三层管理者们分别犯了过于关注日常琐碎工作，只打安全牌和忙于取悦上司的错误。如果以上的这些论断都是准确的，那么我们不难推测出这样的一个可怕的结论：公司的高层根本没有时间去关注那些顶层管理工作，比如思考企业的战略，探寻企业目前所出现这些问题的根源所在等。他们会像消防队员一样，到处赶着救火，但解决完一件事情马上又会冒出新的问题，而当行业大势发生变化时，由于没有及时做出战略调整，辛辛苦苦建立起来的基业就有可能毁于一旦。

由此可见，通过现状领导力画布所反映出的问题是十分严重的，那么，这些问题应该怎样被修正呢？Kim教授指出，这需要通过组织期待的领导力画布来完成。

如何描绘出组织期待的领导力画布的图景？第一步要做的是，找出“热点”和“冰点”。所谓冰点，指的是图耗精力，但却产出甚低的领导力行为；热点则指客户期望管理者们能够多加投入的领导力行为。而管理者们所需要做的，即是创建、增加热点行为，减少、避免冰点行为。

通过对热点和冰点的分析后，我们将得到一幅全新的组织期待的领导力画布。而在英国零售公司的试验中，我们得出的结论是，基层领导者需要将精力集中于培训一线员工，可以让其更快地为客户解决问题；中层管理者更多地去支持员工，撤销一些不必要的监管行为和规章制度；而高层管理者则应转变思路，把自己从日常的琐事中解放出来，多去思索公司未来的发展方向。如此这般，各级领导者便可以彻底走出原本的管理困境。