深入其中方能驾驭其上——换一种思维看“距离”

常言道，距离产生美。但是，在领导活动中，领导者应淡化距离意识，在与下属的近距离交往和接触中识真伪、辨忠奸、知良莠，以求收到“深入其中、驾驭其上”的实际效果。

一些人主张领导者应与下属保持距离，无非出于以下考虑：一方面，面对复杂的人际环境，领导者在与下属的接触中只有多留心，适当戒备，随时提防，才能避免误入“危险力量”设置的陷阱；另一方面，如果领导者与下属接触频繁，交往密切，走得太近，就会失去神秘感，进而降低领导者的“威严”。

实践证明，领导者依靠“保持距离”来提高威信，显然是走入一种误区；依靠“保持距离”来化解“政治安全”方面的风险，只能是一种消极而被动的防范。只有积极面对、提高修养，与下属在近距离交往、接触中化解“安全风险”，认真处理好以下四方面的关系，提高领导效能，才是积极而理性的处理方式。

其一，处理好“容众”与“从众”的关系。所谓“容众”，简单地说，是指领导者主动接纳部属，自觉融入所领导的群体。所谓“从众”，是指领导者被浑浊的环境所左右，随波逐流，甚至同流合污。领导科学认为，团结一切可以团结的力量，是领导干部最大的本领和最重要的基本功，而团结人首先要容人。法国著名作家雨果说过：比海洋更广阔的是天空，比天空更广阔的是人的胸怀。领导者所承担的政治责任，决定其必须具有兼容并包的气度和襟怀，能够容人之长、容人之短、容人之过，不因部下性格上的差异而排斥，不因人格上的缺陷而厌恶，不因品格上的瑕疵而嫌弃。以医生治病譬之，病菌感染让人心忧，但医生出于治病救人的职业道德，不能远离病人，而是主动接近病人，找准病因，对症下药。因此，领导者对待“问题下属”既不应歧视，也不应疏远，而应该主动走近他们，在接触和交往中感化、教化和转化他们。从另一层面看，所谓领导，就是带领和引导。这一定位决定了领导者“容众”的价值取向是实现领导目标。在领导活动中，领导者应该用一颗包容之心，吸引下属，感化下属，使尊重和信任成为人际交往的主流，从而在心理相容、情感相通、志向相投的基础上去实施自己的领导计划。在广泛“容众”的同时，领导者要注意把握自己，做到“容众”不“从众”。要调控好人际关系的走势，旗帜鲜明地培树正气，态度坚定地抑制歪风，不苟同于流俗，不曲从于恶习，通过各种有效措施和手段克服干扰因素，转化消极因素，做到“处纷繁而不乱”“出淤泥而不染”，使自己的施政行为始终沿着积极而健康的轨道运行。

其二，处理好“同化”与“异化”的关系。“同化”与“异化”的矛盾关系决定着领导活动的发展方向。在市场经济条件下，“异化”因素的存在，不容回避，必须正视。现实生活中，确有一些“底色灰暗”的人，出于个人目的，伺机挤进领导者的“生活圈”“交际圈”，一定程度上增加了领导者“政治安全”方面的风险。面对这些风险，领导者能否抵得住干扰、顶得住诱惑，是检验其党性纯洁度和政治坚定性的“试金石”。在领导实践中，领导者占据有利位置，具有优势资源，必须因势利导，注意用积极健康的理想信念、价值追求和生活情趣去影响部属、教育部属、同化部属。这既是领导者必须承担的政治使命，也是实现领导目标的基本要求。在“异化”力量的干扰面前，一个党性坚强、素质良好、作风过硬的领导者，能够有效“同化”别人，而不被别人“异化”。但也有一些意志薄弱者，却经不住“糖弹”“金弹”的袭击，在与“小人”的过招中“下水”“落马”，成为“异化力量”的俘虏。这种情况固然与“问题部属”的腐蚀力有关，但根本原因在于领导者自身党性修养不过硬，缺乏抵御风险的能力。这就是人们常说的“清者自清、浊者自浊”。

其三，处理好“律己”与“律人”的关系。《韩非子·喻老》中说：“知之难，不在见人，在自见。”现实生活中，有很多领导干部明于知人而暗于知己。近年来，有一些“中箭落马”的领导干部在忏悔时常常把自己“失足”归因为“政治生态”不好，怨天尤人。有的贪官自己落水，埋怨别人在自己的脚下挖了坑；有的污吏被“糖衣炮弹”打中，怨恨对手太刁钻，就是不从自身找原因。物必先腐，而后虫生。作为领导者，要实现政治生命的低风险和无风险，必须筑牢自己的思想防线和道德防线，时时自重、自省、自警、自励；处处慎权、慎欲、慎微、慎独。在与他人的交往和接触中，培树超凡脱俗的思想境界，修炼明察秋毫的敏锐目光，铸就刀枪不入的过硬内功，确保在异化力量的进攻中始终立于不败之地。在严于律己的基础上，领导者还应注意加强科学管理，净化律人环境。要高度重视制度建设，坚持用制度管人、管事、管权，使领导和部属的施政行为、工作行为、生活行为都在制度的约束下运行。要强化透明管理，力戒暗箱操作，让公开、公正、公平的阳光洒满单位的每个角落，使单位的政务运行始终处于广大群众的监督之下，不给乱政的“小人”以可乘之机。要塑造良好的政治环境，注意培养单位成员的主流意识和主导精神，不断提升全体成员的精神境界和道德水准，用团队的正气来抑制“异化”力量，使每个成员都能“如入芝兰之室，久而自芳”。

其四，处理好“知人”与“用人”的关系。知人善任是领导工作的一条重要原则和成功经验，知人是前提，善任是关键。而知人的过程是领导者对部属深入了解、细心观察和反复考量的过程。“只有深入其中，方能驾驭其上”。在知人环节上，领导者必须主动走进工作和生活的群体，用自己的眼睛去观察，用自己的感悟去评判。千万不能搞“远程探测”，凭主观印象作定论，靠情感好恶下结论。既不能“跟着感觉走”，也不能被“谗言”牵着鼻子走，进入“看人不准、知人不深、用人不当”的误区。在用人环节上，要坚持“用人不疑”的原则，把信任还给部属；矫正“疑人不用”的偏见，通过近距离观察和零距离接触，做好“释疑”工作，主动了解和掌握部属的优缺点，在工作实践中做到用其所长、避其所短；扬其所长、抑其所短。对那些“身上有缺点、心灵有污点”的部属，要在改造转化的基础上用好用活。多一点关爱，少一点排斥；多一点支持，少一点挑剔；多一点宽容，少一点计较，以求达到化消极为积极的效果。只有这样，单位工作才能形成合力，领导目标才能变为现实。