差异化管理

夏远刚

摘要：文章主要讨论：差异化与创新;差异化与科学技术的发展;差异化与社会历史的发展;差异化与管理之间的关系以及差异化在管理中存在的几种具体形态。

关键词：企业员工;差异化;管理模式;探讨

一、差异化与创新

早在20世纪初，美籍奥地利经济学家熊彼得，在其1912年所著的《经济发展理论》一书中，最先提出了技术创新理论。

他认为创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从未有过的新组合，并将其引入到生产体系中去。

只有引入到生产体系中的发明和发现，并对原有生产体系产生震荡效应，才是创新。

经过后人的发展，创新这一概念包括以下三方面内容：

1. 技术创新  b、经济创新  c、管理创新

2. 技术创新是一个技术与经济相结合的概念，包括开发新产品，采用新的生产方法，开发新市场，获得新的材料供应源，形成新组织和管理方式等多方面的内容。

产品创新、工艺创新、设备创新或原材料创新，都是技术本身创新的具体体现。

3. 其次是经济过程的创新，包括一系列经济决策与经济行为的创新，市场创新和销售创新。

4. 第三是组织和管理过程的创新。

笔者所提出的差异化与创新这一概念既有联系又有区别：差异化首先完全包纳创新，凡是创新这一概念所涵有的，差异化都涵有;创新这一概念所未涵有的，差异化也可能涵有，并且时常存在。只要是与当前不同或与别人不同，未必是当前所创新的都可以称之为差异化。例如：“古为今用，洋为中用”，只要采纳的方式方法与自己现在不一样，甚至可以与过去雷同的方式方法都可以称之为差异化。

现在分析差异化与创新这两个概念在外延与内涵的联系与区别，可以这么说创新要是成为一个集合的话，它只是差异化这一集合的子集。即（创新1，……创新n）《（差异化1，……差异化n）。众所周知，日本的明治维新是在日本社会发展变革过程中所采取的差异化变革过程，由于这种差异化变革方法早在欧美等国已开展实行，所以这种差异化方法对于当时来说已不再是创新的方法了，它只能是差异化方法，是与日本社会历史不同的差异化变革方法而已。这也是差异化概念与创新概念在内涵上的一个明显区别。

二、差异化与科学技术的发展

从历史上看，科学技术每向前迈进一步，都与某位巨人的差异化思想与行为有关，这不仅包括“日心说”的提出，光电效应方程的建立，光的波粒二象性的构建;以及相对论的提出，放射性元素的发现等;而且还包括硫化橡胶的发现等等，甚至连玻璃、饼干的发明创造都与某些人所采取的差异化方式方法有关。

三、差异化与社会历史的发展

无论是从商鞅变法，日本的明治维新还是毛泽东同志所针对中国的国情，有机结合马列主义与中国古代军事家的高度智慧，采取了与众不同的差异化战略战术方法;还是邓小平同志所提出的建设有中国特色的社会主义理论等所取得的成功无一不是与差异化思想及方式方法有关。

四、差异化与管理

（一）管理离不开差异化

案例1：福特汽车公司采取了流水线的生产方式，使生产规模大大扩大，从而大大降低了生产成本，老福特于是固步自封，自以为老子天下第一，失去了差异化的变动机会，结果日本人根据不同人群的消费特点设计不同类型的车型。结果可想而知，日本丰田汽车公司大大占领了美国的市场销售份额，福特汽车公司差点破产倒闭。当年的福特汽车公司只知道生产T型车，达到规模经济，从而降低成本，没有了解到实行差异化生产的重要性和必要性，结果自吞苦果。

无独有偶，下面的案例更能说明管理离不开差异化。

案例2：日本在八十年代在模拟技术方面可以说是天下第一，日本的东芝公司、松下公司以及索尼公司生产的彩电等产品可以说是风靡全球，气势汹汹，但日本人只关注模拟技术的发展而不关注数字技术的发展，结果美国人在数字领域里面大大领先日本，使日本人自称谓整个二十世纪九十年代为“失去的十年”，这也是日本人死心眼，不注重差异化的方式方法在管理中的应用导致决策失败的结果。

（二）差异化在管理中的大显身手

众所周知，管理的四大职能分别为计划和决策、组织、领导和控制。下面就差异化在这四大职能中的重要作用分别论述之。

1. 计划和决策

案例3：包玉刚，举世闻名的世界船王，属下环球航运集团鼎盛时期拥有210艘轮船，总载重噸位达2100万吨，船只数量与吨位均名列世界第一，超过当时美、苏两国船队总吨位之和。

他在船运业萧条时期，企业受到很大的冲击情况下，他洞悉先机，采取差异化经营方式，率先采用“长租”经营方式。这其中的哲理，许多世界船王在经历了挫折之后才能理解。连有名的希腊船王奥纳西斯（肯尼迪的遗孀杰奎琳·肯尼迪的丈夫）也自叹莫如。

商海变幻，风云莫测，机遇与挑战常常并存。正如当时包玉刚率先摒弃“散租”的传统经营方式一样，日后当他敏锐地觉察到海运市场的衰落已不可避免时，便毅然放弃了心爱的航运事业，弃船登陆，终于使得他庞大的事业得以继续保持青春。这又是差异化的战略战术方法在计划和决策中取得重大胜利的一曲凯歌。

包玉刚以其坚持诚信、自尊、刚毅、正直的人生原则，使事业逐步成功。笔者所说的差异化涵有包玉刚的人性原则，而不是教人如何去两面三刀，圆滑奸诈，耍弄手腕的势利小人的阴谋诡计的作风，是讲究商业道德的差异化。

案例4：钟表王国的瑞士，在1969年研制出第一只石英电子手表，本来这是实行差异化的契机，然而商界的领袖们认为，石英表没有发展前途，于是没给予重视。而日本人则不同，他们认为石英表大有可为，遂投入资本和技术生产出大批产品，结果日本的石英技术誉满全球，仅在上个世纪七十年代后五年就挤跨了200多家瑞士手表厂。

这一案例说明差异化决策对企业生存发展影响至关重要。

案例5：王安实验以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名，之所以取得如此骄人的业绩，是因为采取了差异化的思维，它是文字处理计算机的先驱者，然而就是3年之后，竟申请破产，是什么原因造成如此巨大的反差呢？真是成也萧何（差异化）败也萧何（差异化）！

二十世纪八十年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小多用途的个人计算机。许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。他自以为是地认为办公室职员们从打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍都没有看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。

中国有句古话：“穷则思变”，其实“富也要思变”，否则还会变穷。

案例6：台湾最大的自行车制造商捷安特（giant），最主要的产品是1988年问世的电动自行车，其设计精良的高科技山地赛车进入中国大陆市场的时候，由于富裕的消费者纷纷用汽车代替自行车，行业整体销量下降。然而捷安特设计新颖，不但销量稳步增长，同时也战胜了以生产简易、坚固、低价自行车而闻名的中国厂商，如凤凰、飞鸽等。

这又是差异化决策所取得的胜利的一大例证。

案例7：马自达（Mazda）由于没有形成自己产品的特色，模仿福特某一车型的风格，在日本消费者中根本不受欢迎。

这是反面教材再次例证了差异化决策的重要性。

那么差异化究竟要达到何种效果呢？

根据韦伯定律，顾客区别相对差异比区别绝对差异的能力强。产品的差异化程度或服务的差异化程度要与自己的周围或与自己的过去相比较有较显著的区别才能达到这一效果。

2. 组织

1776年出版的《国富论》一书中，亚当·斯密论述了一个精彩的观点，组织和社会将从劳动分工（亦称工作专门化）中获得经济优势。

斯密以针的制造为例，他指出，10个工人如果每人分担一项具体任务，一天能生产48000根针。但是他又说，如果这10个工人各自为政，分散和独立地工作，那么这些工人一天能生产10根针就很幸运了。

倘若每个工人都要做抽丝、拉直、剪断、敲针头、磨针尖、焊接针头和针柄这些活的话，一天能生产10根针确实是一件了不起的事。

试想想，假设有10个人这样的生产工厂，试想一想？假如不分工的话，那么一天只能生产10根针，分工以后一天就能生产48000根针，总成本C不变，单位产品的成本却大大降低了，由C/10降为C/4800，高达4800倍。

以上说明管理中的由没有组织，各自为政，到有组织，有计划，有系统地实行组织分工合作这一差异化会导致单位成本大幅度地降低这一管理效果的显著不同。

现在进一步考虑：假设有20个人、50个人、100个人、1000个人甚至10000个人这样的生产工厂，那么应该如何组织呢？笔者由于实验条件有限，不可能实验去研究。但有一点可以肯定的是：采取不同的差异化组织方式，生产效率将大大不一样，单位产品的成本也将大大不同。

拿破仑曾分析过法国骑兵与木马日克骑兵之间作战的情形。法国骑兵骑术不精但纪律严明;木马留克骑兵骑术和剑术都很精湛，但缺乏纪律和组织性。两军对垒时，2个木马留克兵绝对能打赢3个法国兵，100个法国兵与100个木马留克兵势均力敌;300个法国兵大都能战胜300个木马留克兵;1000个法国兵则总能打败1500个木马留克兵。

这个例子说明了管理的组织差异性为：

（1）组织的整体力量大于单独个人力量的简单相加;

（2）集体努力的结果比个人单独努时的结果总和要大;

（3）系统的功效大于各子系统功效之和。

还有中国有名的“田忌赛马”的故事也说明组织的差异化会带来不同的比赛结果。

通常所说的横向一体化，纵向一体化所带来的规模经济和范围经济其实质也是在组织生产实施差异化所带来的。

再讲一个中国成语“朝三暮四”的故事。“朝三暮四”多数时间用来形容那些见异思迁和朝令夕改者的思想和行为，但是有人根據考证发现这个成语最初是讲一个老人养了一群猴子，每天他喂每只猴子7粒枣，早上3粒晚上4粒，猴子们嫌早上吃的少就很不高兴，于是老人就改为早上4粒晚上3粒，结果猴子们高兴了很长一段时间又嫌晚上吃的少而不高兴，于是老人又改成早上3粒晚上4粒。在这种不断地变换中猴子们一直保持着一种高兴的时候多而不高兴的时候少的状态，而且多数时间十分听老人的话。

这一成语故事看了以后会仁者见仁，智者见智。从管理学角度看，总共只有7粒枣，由于早、晚的组织的差异化会产生奇妙的效果。

这让笔者联想到服装，许多人为了追求时髦，一会儿西服，一会儿唐装;一会儿套裙，一会儿旗袍。可以说是“朝三暮四”，“朝秦暮楚”。正因为如此，好了服装设计师，也好了某些制衣厂家，不停地变换以吸引消费者，这是差异化原理在实际生活中的运用。某些时装模特也由此而闻名于世，这也从某种意义上来说要归功于管理中的组织差异化的效果来。

案例8：1937年，两个叫麦当劳的兄弟俩在美国洛杉矶东部经营了一家小小的汽车餐厅，很快取得成功。

1954年，一个叫克罗克的推销员，走进了圣伯丁诺的麦当劳餐厅。这一步，在麦当劳的历史上具有非凡的意义。因为，麦当劳兄弟发明了“麦当劳快餐”，而克罗则创造了麦当劳名牌，就是这个克罗克，后来被誉为“麦当劳”之父。

1955年，作为麦当劳特许经营代理商的克罗克，创办了麦当劳体系公司，他把自己的推销天才应用在这里，用他的经验和谋略实施着新的连锁经营方式。

1961年，麦当劳兄弟以207万美金把麦当劳全部转让给克罗克。克罗克以他独特的经营谋略，利用出让特许权的方法，很快将麦当劳的一家小快餐店演绎为优秀的大公司，并从国内扩展到国外，直到遍布全球。

克罗克的管理中的组织才能决定了麦当劳演绎和维持为全球性的跨国公司获得了成功。

笔者可以肯定的是管理的组织差异化一定会产生意料不到的效果从而使麦当劳蓬勃发展。

作为餐饮业，能否取得发展和成功，首先取决于是否能满足广大顾客的需要，有明确的目标定位。麦当劳以快速、便捷、价廉为特色的食品，表现出强劲的工业化文明的时代精神，深受工薪阶层的喜欢和信赖;其次取决于管理中的组织差异化特色有效性如何。麦当劳实行严格的管理，经营管理活动实现标准化、专业化、单纯化、统一化，显示了强劲的经营特色和核心竞争能力以及强有力的组织能力，确保质量和信誉。与此相比，充分地显示了中国餐饮业，尤其是快餐业的不足。

以上两点，正是中国餐饮业应当认真研究和借鉴的。

3. 领导

案例9：俄罗斯的“库尔斯克”号潜艇沉没后，俄罗斯总统普京没有立即赶赴现场，而是利用现代化的通讯手段与现场及其他有关人员保持联系，此举招致众多非议，人们纷纷指责普京并非真正关心这一严重事故以及受害者。从管理的角度未考虑，笔者认为尽管在现代管理当中充分利用现代化的管理信息系统能够获得更多更能够全面了解的信息，管理者仍然不能忽视亲临现场所起到的特殊作用。

中国每当发生严重灾情时，国家领导人亲临现场，对受难者嘘寒问暖，所起到的特殊作用正是管理中的领导差异化所起到的特殊作用。

其他的如中国领导人亲临现场视察，美国总统为了竞选发表演讲也都是应用管理中的领导差异化作用而影响感召群众的。

案例10：摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监督太多的人，于是向他建议：“你做的事情效果不好。你和跟随你的百姓都会累垮的，因为这些工作对你来说负担太重，你不可能单独一人来完成这些工作。现在请听我说，你应该从百姓中挑出有能力的人来，然后千人一长，百人一长，五十人一长和十人一长分别安排在百姓中间，让他们协助你审理百姓的事情，那就是，所有的大事提交給你，所有的小事他们都审理了，这样你自己可以轻松一些，而他们又分担了你的负担。只要你这样做的话，你就能坚持到底，而百姓也会平安地到达目的地”。摩西立刻遵从了这个建议。

该故事讲述了管理中的领导差异化决定了事物的成效。

关于领导风格的差异化理论其实前人已作了大量的研究工作，下面简述之。

（1）领导连续统一体

罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特率先描述了适合于不同情况、随机制宜的领导作风，即领导连续统一体概念。

领导连续统一体认为，领导包含多种多样的作风，即有各种不同的差异化作风是以领导者为中心到以下属为中心的各种作风。这些作风随领导者授予下属的自主权的程度不同而发生连续性的变化。领导风格是从主要以领导人员为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式的转化过程，即领导风格随下属的成熟度的变化而渐进到另外一种专制和民主的组合中去。

（2）最难共事者模型

菲德勒对有效领导方式持一种随机制宜、因情境而变的观点。他指出，普遍适用于各种情境的领导模式并不存在。相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。按照这种差异化观点（或称权变观点），他对影响领导方式选择的权变因素及其形成的领导工作情境特征进行了具体研究，并在实证调查基础上提出了有关领导方式与领导工作情境条件之间对应关系的权变领导理论。

（3）领导方式寿命周期模型

领导方式寿命周期理论。又称情景领导理论，是另一个得到广泛推崇的领导模型，由科曼首先提出后经赫西和布兰查德发展，这是一个重视下属的权变理论，常被用来作为主要的培训手段而应用。

领导寿命周期理论同样说明，现实中没有一成不变的某种普遍最好的领导方式，而只有对特定情况最为适合的领导方式，也就是对不同的情况有不同的差异化领导方式。

除了上述三种差异化方式以外，其他的如a、X理论与Y理论的交互使用;b、随着员工的成熟度的增加，管理幅度的逐步增大，组织结构由金字塔式向扁平化方向发展;继而企业发展进入新领域，由于新项目的建设，员工的成熟度突然下降，管理幅度也突然随之下降，组织结构由扁平化突变为金字塔式或矩阵式等其他组织形式，继而随着新项目的逐步建设，员工的成熟度逐步增加，管理幅度也随之增加，进而组织结构又开始向扁平化方向发展，如此循环往复，显示差异化领导和差异化组织的妙用。

领导与激励工作密切相关。领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望，也就是采取差异化的处理方式，而不能简单地搞“一刀切。”

其实人人都是“患得患失”的，根据个人对自己及他人所得的感受，由美国学者亚当斯于1967年提出的公平理论，该理论主要研究社会收入公平的合理性问题。

公平理论的基本观点可以用以下式表示为：

■=

■=

当前项=后项， 公平感;当前项 > 后项，负疚感或心安理得当前项<后项，委屈感，产生心理不平衡

其实人活在世上，光有所得，没有所失是不可能的，那么对于个人对自己及他人所失的感受，笔者由于受到亚当斯的启发，提出了心理平衡理论。

心理平衡理论的基本观点可以用下式表示为：

■=

■

当前项=后项， 心理平衡;当前项>后项，产生心理不平衡

当前项<后项，心安理得或负疚感

当出现公平理论的情况或出现心理平衡理论的情况时，即出现心理不平衡时，积极的补救方式有3种，分别为a.代偿、b.升华、c.酸葡萄心理。

对待心理不平衡，有的员工采取消极的发泄方式。A向内发泄：发无名火，伤害财或物，甚至自杀;b向外发泄：伤害别人、以及别人的财或物，甚至置人于死地。

作为领导者要明察秋毫，对于不现的员工不同的心理不平衡的壮况，采取差异化的领导方式，除了采取力所能及的物质或精神补偿方式以外，还要积极引导员工向积极的补救的方式发展，以避免员工走向犯罪以及危害社会的不良倾向发生。

领导者要防犯于未然，采取因人制宜，差异化的对待方式，从而构建“和谐政治、和谐文化，和谐企业，和谐社会，和谐环境”。

案例11：全世界闻名的数学家陈景润在其厦门大学数学系毕业以后，被分配到北京某所中学教中学数学，谁知他竟不能胜任，他自己也由于担忧过重而积忧成疾。当时的厦门大学校长知道此事后，把陈景润调到厦门大学，让其从其头疼的教学烦恼中解放出来，从事其愉快的研究工作。结果，陈景润不仅创造了陈氏定理，还把哥德巴赫猜想的研究工作向前推进了一大步。

以上案例说明了厦门大学校长知人善任，区别对待，采取差异化的领导策略，终于使一代数学巨星没有被湮没;从另一方面看，陈景润本人采取了b升华的补救方式也是恰到好处地运用积极向上的补救原理从而使心理达到平衡状态。从而意想不到地发生正面效应。

案例12：上海某高校某硕士生由于担心自己的分配不如别人理想，竟抑郁发展到最后自杀身亡的悲剧。

象以上自杀的案例，中国每年有200万例左右，自杀成功的有20万例左右，不能不说是触目惊心。其内在、外在原因多种多样，但悲剧的根源还是自己心理状态失去平衡。

案例13：辽宁省辽源市人袁宝璟于1990年毕业于中国政治大学，被分配在北京某一银行工作。两年之后，他辞职下海，在北京的某一市郊培育种子，获利200万。依靠这200万，他采取资本运作收购兼并了许多家公司，于1997年左右使自己的资产增值到30亿元左右。在期货炒作中，不慎亏掉了9000余万元，他认为这是四川人劉汉所为，便派出自己的心腹、曾经是刑警队长的汪兴去杀死刘汉，刘汉侥幸逃脱;汪兴藉想以此事要胁袁宝璟，认为自己跟随袁宝璟多年，而且辞去了刑警队长的职务，应该要补偿自己的损失。袁宝璟派出自己的两个堂兄弟杀死了曾经称兄道弟的汪兴。最后袁宝璟，这位赫赫有名的商界奇才连同他的两个堂兄弟都被判处了死刑。

根据马斯洛的需要层次理论：人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。

袁宝璟的总资产已达30亿元左右，这对他来说，低层次需要应该得到满足，他应该向较高级需要发展。应该说，9000余万的损失对他来说也是九牛一毛，他不应该去寻衅杀人，而应该用a代偿或b升华甚至c酸葡萄心理的办法来弥补自己的损失。

这件案例从某种程度来说也是对马斯洛的需要层次理论的一种质疑。因为马斯洛的需要层次理论毕竟缺乏实证的研究。

根据弗洛伊德的精神分析学说，当一个人的潜意识或暗意识转化为明意识时，他（她）会有强烈的欲望实现这一欲求;当受到挫折或打击时，这一欲望不会随之消失，而是隐藏起来，随时实现他（她）的欲望。若某一阻碍物出现时，他（她）会千方百计搬掉阻碍物，为实现他（她）的欲望开辟道路。

用弗洛伊德的观点似乎能解释袁宝璟的所作所为，但笔者认为心理平衡理论更能解释袁宝璟的所作所为，他应该用差异化的办法来解决自己的心理不平衡问题，即a、代偿;b、升华;c、酸葡萄心理，更应该用差异化的领导方法来解决刑警队长汪兴的心理不平衡问题。

案例14：巨人集团董事长史玉柱由于决策失误导致公司行将破产倒闭，应该说是心理严重不平衡，但他没有选择消极的发泄方式，即a.自杀或b.杀人，而是选择了积极的补救方式a代偿，即营销脑白金再到营销黄金搭档。假如史玉柱能采取b升华的补救 方式，效果会更佳，事后果真如此！

霍桑工厂的实验研究也说明了差异化的领导方式所起的作用。如改变光照强度，在车间里面播放轻松愉快的音乐等等都将会导致劳动生产率的不同。

心理暗示的领导方式某些时候也是领导差异化的一种手段与方式。它也会导致生产效率的大大不同，如戴尔·卡耐基通过“永远不要告诉一个人他错了”以及通过赞扬他人的优点，给冒犯者保全面子的机会来改变他人。这样老板就可以通过心理暗示这一领导行为的差异化方式来影响员工以至于影响整个企业的营运效率来降低营运成本来获得管理的成功。

心理暗示这种差异化领导方式有其心理学理论根据。根据皮革马利翁效应，管理者对其下属期望值愈高，而其成员的成果就愈突出。

个体对自己的期望值愈高，其努力的成果也同样愈突出。

4. 控制

邯郸钢铁公司的目标成本管理这一差异化控制管理模式，堪称为管理学中的差异化控制楷模。

案例15：从1996年开始，邯郸钢铁公司开始推行以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的内部改革。在企业内部，原材料、辅助材料、燃料、耐火材料、产成品、半成品等的计划价格一律按市场价核算，改变过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法，从产品在市场上被消费者接受的价格开始，从后向前测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实到每一位员工，全厂最终形成一个目标成本网络体系。加大了企业技术改造力度，强化了企业内部管理，企业的经济效益大幅度提高，市场竞争力大大增强。

邯钢的目标成本管理的具体做法是：

（1）以市场可以接受的产品价格为基础，考虑国内先进水平、本单位历史最好水平和可以挖掘的潜力，提出目标利润，然后据此倒算出企业必须控制的成本，即目标成本。

目标成本=该产品的市场价格—目标利润—总厂应摊的管理费

（2）将相应的目标成本和目标利润在全公司范围内层层分解到分厂、车间、工段、班组直到个人，以此作为各级的工作目标和公司对各级进行考核奖惩的依据。

（3）實行“成本否决”的奖惩制度，即完不成成本指标，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，以成本和效益作为分配和对干部业绩进行考评的标准。

邯钢的目标成本管理，说起来是管理中的差异化控制的一种，也是德鲁克的目标管理的一种方式。它的模式成功救活了几个严重亏损的大型国有钢铁企业，一大批钢铁企业通过学邯钢走出了困境，迎来了生机。

案例16：传说拿破仑小时候常睡懒觉，自己无法控制这一坏习惯。于是他就吩咐别人叫醒他时，顺便说道：“拿破仑，伟大的事业在等待着你！”这样只要拿破仑一听到这种叫声，马上睡意全消，精神一振，立刻起床。这是差异化控制管理模式取得实效的一个典型范例。

（三）差异化的限制性原则

对于差异化，尤其是管理中的差异化，不是说要想怎么差异化就随便怎么差异化。差异化是有条件的，有的差异化受到原则性限制;有的差异化受到道德的限制;有的差异化受到法律的限制;有的差异化受到社会条件的限制，等等。

实施差异化要体现以下原则：

a.需要性原则 ; b.价值性原则 ; c.创造性原则 ; d.科学性原则 ;e.可行性原则 ; f.合理性原则 ; g.合法性原则 ; f实事求是原则等等。

五、差异化在管理中存在的几种具体形态

产品差异化;服务差异化;形象差异化;广告差异化;技术差异化;管理差异化;人事差异化;文化差异化;原材料差异化;流程差异化等等。

总之，差异化思想与行为，小至个人，大至组织、系统，无时不存，无刻不在。不仅妙趣横生，千姿百态，而且用途广泛，受益无穷。

参考文献：

[1]杨金娥.浅谈集团企业现金流的差异化管理[J].当代经济，2013（02）.

[2]孙宇.基于差异化战略视角的企业管理研究[J].企业导报，2013（02）.

（作者单位：宣城市财政局）