A电力公司管控模式及财务管控手段

杨琳琳 解宇欣

摘要：文章在阐述相关管控模式理论的基础上，结合A电力公司发展实际，对其如何选择管控模式及如何运用财务管控手段提出建议，同时，为发展转型期的公司在实施集团化运作，提升管控能力提供了思路。又重点分析了管控手段中对财务的管控，强调财务管控的重要性。文章主要针对狭义的管控模式进行分析。

关键词：管控模式;管控手段;财务管控

A电力公司2007年工作会中明确，要实施“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”，其中，“集团化运作”最为重要，它为指导集约化发展、精细化管理、标准化建设提供了纲领。集团化运作的优势不言而喻，然而对于有众多下属公司的集团，只有正确选择管控模式及加强财务管控能力，才能提升企业整体的运作效率、提高核心竞争力和企业综合实力，真正达到集团化运作的目的。因此，采用适合企业自身特点的战略及财务管控模式是企业集团化运作的重要保证。

一、管控模式概述

（一）管控模式的概念

管控即管理与控制，就是要通过一套管理制度和管理方法来保证公司的战略目标和战略使命在整个企业集团的顺利实现，其中很大一部分就是如何处理集权与分权的关系。其中不仅包括集团公司对下属企业的管控模式，还包括公司治理结构的确定、集团公司的角色定位等。

（二）管控模式的类型

管控模式整体可以分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。总体来说，操作管控型是集权的一个极端，而财务管控型是分权的另一个极端，战略管控型则处于中间状态。三种管控模式各有特点，详见表1。

（三）管控模式的选择

1. 选择原则

要以企业战略目标的实现、推进集团战略的贯彻实施为中心来合理选择管控模式。比如，对于一些下属企业，它们的运营与集团主业发展方向相关，那么为了确保上下的战略协同，集团可以选择操作型管控模式;而对于另一些与集团主业发展方向无关的下属企业，较分权的模式将会具有更好的效果。并且，集团通常不会死板的采用单一的管控模式，而是要使所选的管控模式与企业总部的战略定位及组织机构相匹配。集团公司为了满足下属公司在业务方面的不同（核心业务、新业务和未来业务）采用不同的控制方式。总之，集团公司要根据自身实际情况进行选择。

2. 选择依据

一般来说，可以从企业的发展时期、企业规模、总体战略、业务布局、资源关联度、总部管理能力及其信息化水平等因素来综合分析，进行管控模式的选择。如图1。

（四）管控的手段

1. 操作管控型的管控手段

战略方面，母公司负责战略制定，而子公司仅负责战略实施;人事方面，由集团公司来任命各子公司领导层的正职，再通过职工选举产生副职，母公司负责劳动工资总额的管理;财务方面，财务管理体系要由集团公司制定并富足而对子公司的监督，帮助子公司进行筹措，其中，全资子公司实现的全部利润归集团公司所有，子公司无权占用，之后由集团公司负责进一步的利润分配，而对于控股、参股子公司的利润分配，母公司将会通过在子公司董事会中的代表行使其拥有的决策权;业务方面，子公司的重大业务均由母公司统一管理，且没有对外投资的决策权。

2. 战略管控型的管控手段

战略方面，首先由母公司确定一级利润中心的发展方向、把握发展速度、控制发展规模;人事方面，确定一级利润中心重要领导及主力成员的组成;财务方面，母公司制定统一的会计政策（包括资金政策和财务报表政策），要求各企业统一执行，杜绝假帐等，并且负责各利润中心经营成果的考核，审核和批准各公司上报的预算。

3. 财务管控型的管控手段

战略方面，母公司不再制定战略方案，而是由子公司负责其制定、落实和实施，但母公司会其方案进行审批，再实施过程中适度监督，最后进行战略效果与预期差距的评估;投资方面，子公司无权进行投资管理，只能对母公司制定的投资计划进行实施;人事方面，全部由子公司进行管理，但是，董事长和总经理必须由母公司进行任命，并进行考核与监督;财务方面，母公司财务公司负责子公司的財务管理、预算以及对外融资等，但利润分配方案可由子公司自行拟定，通过母公司审批即可。

总之，无论选择哪种管控模式，都应使集团公司与下属企业之间尽可能多的共享资源，并在不破坏各自利益平衡的同时，也可以达到二者共同利益的最大化，保证二者协同效应的最优化。值得注意的是，集团公司不应死守着一种管控模式不做变化，当企业内外部环境有变化时，应该及时根据这种变化判断现有管控模式是否符合当前环境，即灵活的对管控模式进行调整。

二、A电力公司管控模式选择

（一）选择原则

集团的功能定位是确定管控模式的一个“纲”，它在管控体系确定中起到关键作用。功能定位为具体管控模式的选择、组织形式的确定等提供了有力的依据，并且可以使总部与下属公司间的相互关系和界面有了明确的界定。

公司2007年工作报告将本部定位为战略决策中心、资源调配中心和运营指挥中心。由此可以将公司本部的功能确定为引导方向、资源整合、协同支持、运营管理、风险控制、管理输出六方面。分别指战略制定、资源的配置与分享、战略与财务协同、生产销售等过程的管理、财务及运营等风险的控制，管理输出则包括总结经验、推广技术、培育企业文化、下属业务单元业绩考核等。

为了对本部与下属公司间的相互关系和界面给出清晰的界定，管控模式的选择要与A电力公司的总部功能相一致，这样也可以明确各部门的职能的定位及具体职责的划分。

（二）选择依据

发展时期方面，目前公司发展正处于新一轮发展期的初期阶段（即转型期），需要选择新的管理模式，建立符合这一特殊时期的管理流程及标准。

企业规模方面，A电力公司是一家单一城市电力公司，截至2006年底，公司资产总额达到近400亿元，供电面积1.68万平方公里，职工总数超过了9000人，主营业务收入270多亿元，32个下属单位的规模均小于大部分省级电力公司。

总体战略方面，A电力公司的主营业务明确突出，其核心业务是对A地区电网进行建设运营，即保证A地区的电力供应的正常运行及销售和输电、变电、配电设施的建设。可以看出，A电力公司仍属于一体化经营战略。

业务布局方面，由于新的电力法尚未出台且三级电力市场建设也尚未实施，而根据现行《电力法》有关规定：一个营业区域只能有一个供电主体。因此，A地区是公司业务的全部范围，尽管还存在其他区域供电公司，但A电力公司整体仍属于单点布局。

资源关联度方面，由于在建设运营电网过程中的各项业务环环相扣，联系紧密（比如电网建设、生产运营、营销服务等业务），业务关联度极高，即使是公司的多经公司、辅业单位业务也离不开与电力供应的联系，因此资源关联度极高。

总部管理能力方面，在建制调整前，公司采用车间式管理模式，对于本部来说，在战略制定、资源调配、运营指挥等方面不存在主动决策权。而建制调整后，公司正在探索新的模式，但是没有足够的经验，管理能力不足，其协调配合能力有待加强。

信息化水平方面，以国网公司SG186工程中心，公司正在逐步加强信息化建设，比如，营销管理、人力资源管理等信息系统已经在建设之中。可以看出，为了符合公司长远的发展战略，信息化水平正稳步提高。

由图2可以判断，A电力公司的7个方面均符合操作型管控的判别标准，应采用操作型管控。

三、管控手段——对财务的管控

对财务的管控在管控体系中最受关注，因为财务数据指标是公司管控是否成功的重要标志，也是管控的核心。

（一）管控目标

通过对下属单位进行财务管控，降低公司运营成本、提高资金使用效率，以保增长、提质量、控风险、促发展为根本任务，坚持稳健和积极相结合的财务策略，夯实财务管理基础，推动财务管理创新，提高财务管控能力，全面建立规范、稳健、高效的集团化与集成化财务管控体系，确保财务综合绩效显著提升以及财务目标的顺利实现。

（二） 管控关键

1. 全面预算管理

全面预算管理指利用对公司年度经营目标编制预算，并以此作为经营基准。主要包括预算编制、预算执行和预算分析，也会包括预算调整和预算奖惩等，涉及到公司投资、成本、收益、费用等各方面的内容，因而将影响到公司的各个方面。在全面预算管理中，要注意预算管理与战略目标的结合，预算管理与风险控制的结合，形成强化预算管理意识，强化预算的严肃性。

预算编制时，要对销售、采购、费用、成本、现金收支、利润等方面进行全面的预算编制，使公司的预算符合公司未来的生产经营，实现对公司经营管理过程动态控制;预算执行时，要求财务部门在审核资金支付时，除了审核凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件外，还应将资金预算作为控制的依据;预算分析时，除把本单位完成年初预算、本期预算、时间进度情况作为分析重点外，对于指标未完成的原因更要进行深层的探讨，并且寻求解决方案。

2. 资金统一管理

资金统一管理的目标是公司通过对资金流和资金信息的集成化，实现对资金的统一监控，提高资金使用效率，锁定经营风险。第一，出于对资金占用和资金成本的考虑，要采用多种融资来源进行融资以便使利益最大化;第二，资金利用率方面，要对资金使用过程进行合理的控制、调配与监督，比如为了不使资金浪费，可以实行资金审批报账制度;另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款的结构，以确保资金占用和资金成本最低。

3. 强化结算管控

对电价和电费的收集手段进行完善并对结算的管理控制进行强化。电价管理中的上网侧电价电费管理、销售侧电价电费管理可以对购售电明细信息进行归集整理，在此基础上，使电价测算、电价分析、购售电预算管理等核心应用得以实现。通过两级数据中心实现与营销、交易系统数据集成，流程贯通和业务协同。通过财务管控系统建设，成功实现了新营销系统与财务信息系统的无缝集成，实施传递电费明细数据，数据共享。

4. 完善企业财务风险预警和监控措施

改变传统的工作方式，增强现代理财意识，提高企业对风险的应变能力;为了定期对财务风险进行预警，建立财务风险预警评价组织，为投融资决策提供依据;增强财会人员职业判断力，及时准确估计和发现潜在的财务风险，并能提出解决方案;加强企业间的合作，实现信息资源共享，增强抗风险能力。

四、结语

通过上述分析，A电力公司在此发展背景下，应采用操作型管控模式。他可以实现公司的优劣互补及协同效应，并对人事、财务等方面进行统一管理、集中管理;而对于一些核心业务，比如营销、配电等，进行专业化的管理，这样既可以表现出公司本部的管理职能，又可以使基层单位的主观能动性得到调动。

选定管控模式后，公司应该建立与之相适应的组织架构及其配套的企业管理制度体系，使其实行时保持与企业的组织架构、业务流程体系的紧密联系。这样才能充分发挥管控模式的作用，尤其是对财务方面的管控。

總之，管控模式的选择与运作是企业管理活动中的重大战略举措。在实际应用中，要坚持 “切勿急于求成，谋定而后动”的原则，充分考虑组织变革的承受能力，在整体规划的基础上分步骤、分阶段的实施，最终实现公司的战略目标。

参考文献：

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[2]姚远.沈建荣河南开心一方公司财务管控模式探讨[J].中国乡镇企业会计，2012（05）.

[3]张国华.完善财务风险预警和监控机制提高公司财务管控力[J].商业会计，2010（11）.

[4]王东方.高浦青海省电力公司财务管控项目全面推进财务集约化管理[J].电力信息化，2010（08）.

（作者单位：杨琳琳，国网北京市电力公司;解宇欣，华北电力大学经济与管理学院）