对商业银行战略转型发展的思考

尹家健

摘 要：新形势下我国商业银行面临的内外部经营环境和客户需求均发生了深刻变化，迫切需要重新审视自身的经营战略，进行再次定位，实行战略转型。商业银行应着眼国内外经济金融形势，结合自身发展格局，明确战略转型目标，以经营转型、创新转型、内控转型为抓手，实践探索商业银行持续、健康的发展路径和保障措施。

关键词：商业银行；战略转型；目标；路径；保障

随着中国经济进入中高速增长和中高端发展水平的“双中高”新常态，经济结构调整步伐加快，金融改革日益深化，商业银行既面临着有利发展机遇，又面临着比其他行业更加严峻的挑战，需要进一步加快转型发展。

一、商业银行转型发展的动因分析

1.金融脱媒趋势加速。2014年，常州地区社会融资规模中，直接融资占比29.01%，较2013年提升16%；各项贷款占比56.39%，较上年下降14.7%。与此同时，常州地区各项存款增速6.77%，同比下降6.14%，减少305.19亿元 。大量资金向理财、股市、保险等投资渠道分流，金融脱媒的趋势十分明显。在此背景下，商业银行普遍出现贷款增速、一般性存款增速下降，中收、利润等指标增长乏力的情况。种种迹象表明，存款增长、贷款投放由中高速增长转变为稳步增长甚至负增长将成长期趋势。

2.传统盈利模式难以为继。随着利率市场化的推进，利差将进一步收窄。受贷款增速回落、利差收窄、不良贷款减值，以及存款付息成本的增加等多因素影响，商业银行利润增长面临前所未有的压力，以往靠做大规模获取利差的传统盈利模式已难以为继。

3.集约化经营水平偏低。目前常州地区共有银行金融机构23家，营业网点965家，与此同时，新成立的股份制商业银行不断抢滩，其他新型金融机构日益涌现，过去单纯靠拼网点、拼人力的高投入、粗放外延式增长模式已不可持续。

4.队伍管理压力加大。近年来，商业银行纷纷开始引进具备高学历的员工入职，这一举措使得员工队伍的素质得到了较大提升。但随着时间推移，大量高学历年轻员工不满足于在网点从事柜面操作等事务性工作，感觉其职业生涯发展受限。另一方面，随着银行业整体盈利能力水平的下降，员工的收入相应也受到了一定的影响，员工队伍的不稳定性给商业银行带来了内部风险防控和经营的持续发展等诸多隐患。

二、商业银行转型发展的路径选择

1.经营转型：突出做好大资产、大负债、大收入

（1）做大资产，实现由单一的贷款向企业的综合融资转变。首先，要紧抓传统重点项目和客户的信贷投放。可围绕常州市十大产业链、双百计划、十百千工程和纳税前一百重点客户和项目，在抢抓区域重大优质项目的同时，加快以信贷投放为主向客户综合融资转变。其次，以个人高端客户综合授信为切入口，大力推进个人资产业务，积极推进财私客户、房贷已还清客户个人透支、信用授信、出国留学贷款等个人资产业务。第三，通过多样化融资渠道提升客户资金供给能力。以投行、金融市场、同业业务、财富管理、资产托管、个人综合授信等为切入点，做好表外内联动、本外币联动，大力发展非贷款综合融资业务，尤其是国际业务新型融资和投行业务重点产品，满足客户多元化融资需求。

（2）做大负债，实现从单一的存款向客户的综合资产管理转变。以存款为牵引，通过加大产品创新力度，丰富产品种类，提高产品收益水平，满足不同风险偏好客户对存款产品风险、期限、收益的要求，多种手段筹集资金。首先，增客户、挖潜力。可通过产品服务和结算占比考核，提高信贷客户、小额无贷户、个人结算汇款客户、信用卡商户两大渠道的结算量，挖掘存量客户低成本间隙存款。其次，抓产品创新带动存款增长。做好新型金融产品的应用，以产品吸收存款。同时，加大保本理财、非保本理财、基金、保险、贵金属等产品销售力度，做大做强客户金融资产总量。第三，实行主动负债管理，合理控制筹资成本，均衡好量价关系，兼顾价值创造与市场竞争能力关系，合理确定存款价格。

（3）做大收入，从单一的存贷息差收入向综合盈利模式转变。由以资产负债盈利为主向多渠道盈利转变。首先，坚持增加利差收入不放松。只要符合总分行信贷政策，风险可控的项目和客户，力争多投放、早投放。其次，大力发展创新类业务。着力发展投行、金融市场、同业业务、财富管理、资产托管等新兴业务，提高创新类中间业务收入占比。第三，做好资产的减值控制。严加管控资产质量，确保存量的不良要压得好，新增的不良要防得住。从管理不良资产向经营不良资产转变，坚持账销案存，向核销贷款要效益。第四，深化全面成本管理，实现降本增效。构建包括财务成本、经济资本、信贷成本、付息成本在内的全面成本管理机制，进一步压降招待费、宣传费、车辆费，严控无效或与业绩不相关的支出。

2.创新转型：夯实客户、产品、渠道三大基础工作

（1）以营销创新夯实客户基础。将客户营销模式从坐等上门改为服务登门，从傍大户改变为大中小型企业并重、有贷户与无贷户并重、高端客户与中低端客户并重，实现客户拓展多点开花，百花齐放。突出抓源头、抓龙头、抓链条、抓网点、抓商圈五个抓手，做好客户精准营销。加快推进综合金融服务，依托综合产品、综合融资、综合定价，提升客户黏性，用全面金融服务替代原有的盈利模式。

（2）以产品创新培育盈利新增点。加快综合性、多功能发展，突出加强金融市场业务与同业业务等创新业务的学习研究，大力拓展投行、租赁、银团等综合化业务，以及投资理财、资产管理管理等新兴业务，培育新的盈利增长点。加大融智型业务创新，主动参与到企业融资过程、经营过程中，为客户定制一体化的产品组合方案，实现 “融资”与“融智”并重。

（3）以渠道创新提升集约化水平。创新渠道管理，进一步提高点均产能、人均产能。首先，实施移动优先战略，加快电子渠道建设，深化电子银行渠道应用。其次，实施智能优先策略，加快自助银行向智能银行转变。继续增设自助银行和自助设备，提高自助设备覆盖率，并大力推广新型智能设备在网点的使用。

3.内控转型：全面提升风险管理水平

（1）切实转变经营作风。一要平衡好发展与风险的关系。既重视风险，切实做好风险的识别、评估与规避，又不被风险所困。二要平衡好当前与今后的关系。既完成当前业绩指标，更要立足长远，打造优良的团队、优质的客户基础，完善的内部制度流程，良好融洽的企业文化。

（2）完善风险防控体制机制。进一步建立完善信贷业务营销审批、贷后管理、客户经理选拔任用、风险考核激励体制机制，做到流程上相互衔接，责任边界相对清晰，真正建立起以防为主、消防结合的信贷经营理念，从根本上防止不良的产生。

（3）打好不良资产攻坚战。按照“压存控新”的思路，集中精力处置存量不良贷款和有风险苗头的潜在信贷风险。一是以风险部为主，全行联动，从重点区域、重大项目着手，加快处置方案的梳理和完善，做到客户落实、目标落实、责任落实、进度落实。二是强化全流程管理，将信贷业务的真实性调查、贷中放款、贷后管理等环节的工作规范化、制度化、流程化，严控潜在信贷风险。

（4）强化合规管理。大力倡导“合规创造价值”的理念，采取多种形式，在各个业务条线、各级机构树立先进典型，传递正能量，营造合规氛围，夯实内控基础。分支行、网点层层落实，加强法纪教育，坚持以案说法、以案说纪，坚持员工日常行为排查，把“288条”、“20条”禁令作为员工廉洁合规从业的生命线，切实防范员工道德风险和操作风险。

三、商业银行转型发展的保障支撑

1.明确以价值创造为主的绩效考核导向。以绩效考核的调整为先导，通过对支行及经营部门的EVA考核，将“价值创造”、“资本约束”和“结构优化”等理念传导至基层，树立强烈的价值创造意识。可重点围绕EVA做好各项业务的精细化管理，逐项分析影响因素，做出市场策略安排，明确细化措施，着力提升各项业务指标的价值创造能力。

2.为转型发展提供有力人才保障。坚持德才兼备、以德为先的原则，加强机构负责人的选配管理，配强一把手，打造“领头羊”队伍。对客户经理实行动态调整、系统性持续培训、目标任务分解、绩效系数浮动考核等管理制度，增强其市场的冲击力、战斗力和创造力；加强一线风险经理的队伍建设，按照责权利对等原则强化风险经理人员配备、能力提升和岗位待遇，把好授信客户入口关，提高信贷资产管理的持续有效性，培养一支“特种兵”队伍。加快年轻专业人才培养步伐，充实对公、个人两大业务板块的人才队伍，培养一支“高精尖”队伍。

3.优化经营管理，推进大类板块联动整合，从理顺关系、提高效率、增强联动出发，推进风险、公司、个人业务板块内部和板块之间的融合，提高对重大事项的快速响应能力。一是强化全面风险管理，要从全局的角度考虑风险管控工作，围绕信贷风险、操作风险、声誉风险等，全行联动，联合诊断，把问题处理在初级阶段和苗头状态。二是围绕客户，整合信息资源、客户资源、政策资源，加大业务发展整体规划、组织推动力度，强化内部流程无缝链接，提升专业化、综合化经营能力，为重要客户提供综合性、个性化金融服务方案，扩大和优化客户基础。

4.培育優秀企业文化。一是培育人本文化。坚持以人为本，加大人文关怀，创新思想政治工作方法，综合运用薪酬、舞台、感情等途径，提升员工成长发展空间，增强员工归属感和自豪感。二是培育服务文化。围绕客户，培育“上级为下级服务、二线为一线服务、全行为客户服务”的“三个服务”文化，最大限度地满足客户多样化的金融需求。强化“内部客户”意识，不断提高客户满意度和员工满意度。三是培育品牌文化。增强品牌形象意识，加强声誉风险管理，规范标准化机构网点形象。加强和改进对外宣传工作，提升银行的品牌认知度和满意度，扩大品牌价值。

参考文献：

[1] 魏苗.利率市场化与中国银行业的战略转型[J].上海金融，2012年12期.

[2] 赵连友.国有商业银行战略转型的理论框架与路径选择.[J]上海市经济管理干部学院学报，2012年5期.