电力生产项目规划和投资计划管理体系的综合研究

白公理

摘 要：电力企业通过生产项目规划和投资计划管理体系建设，能够加强企业对项目重点的经济成本控制，从而提升工程项目的效益。文章就现阶段电力工程企业电力生产项目规划和投资计划管理体系建设进行分析，并且针对电力生产项目的特点，提出成本控制体系，旨在为降低电力企业项目成本提供参考。

关键词：电力企业 生产项目 成本管理 投资计划管理

中图分类号：F234 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）05-120-02

一、电力生产项目规划和投资计划管理体系研究思路和方法

（一）研究思路

从体系框架搭建着手，确定项目体系研究的主要研究内容、研究方向以及研究策略；体系框架建设中要明确电网的维修、技术改进、委托运行维护以及定期的检查和保养，制定出电网安全运营的试验检验方法以及材料的准入以及管理标准，尽可能按照项目类型将所有的相关子项目纳入到总项目的管理体系中；对于每个项目的命名方式以及命名原则要严格按照国家规定以及电力行业标准，本着“规范、明确”的命名原则，依据项目的内容、项目范围以及项目实施的目的进行命名，保证项目命名清晰明确；电力项目规划中要明确项目的准入标准，严格按照国家规定、行业标准，以及电力企业内部的规程规范，结合电力生产项目的实际情况，采用科学的方式方法制定项目准入条件以及准入标准；明确电力生产项目工作内容以及投资计划预算管理标准，以《电网技术改造工程预算定额》、《电网检修工程预算定额》等相关规定作为预算管理的基本原则，以电力行业预算管理的方法和依据为具体实施策略，结合电力企业自身生产项目规划以及投资管理规划，从而确定本公司的预算标准。

（二）研究方法

1.工程造价分析。在前期的工程造价分析中，要充分依托《电网技术改造工程预算定额》和《电网检修工程预算定额》这两项预算定额办法，对于工程项目的造价或者是项目的整改，并且结合电力企业自身情况综合调整造价标准。电力企业应该结合之前成功的工程项目案例，对于工程造价中涉及到的人力管理、材料采购以及设备使用管理等因素要时刻分析其动态变化，并且就市场价差调整幅度和趋势进行模拟计算。

2.价值链成本管理理论。价值链成本管理理论认为在企业自身价值发生增值的时候，按照不同的层次特点，可以将其分为多个独立又相互联系的经济以及技术活动，这些活动可以组成一个相对系统的企业价值链。价值链成本管理理论关于项目成本管理的核心思想为：成本管理者通过对项目的可行性进行分析，并且就项目成本进行估算，进一步考察项目实施的科学性；按照项目过程、职能及项目对象系统对项目进一步划分，根据成本估算结果组成项目预算标准；按照标准对于项目成本管理进行全过程跟踪控制，保证以最小的成本投入来获取最大的经济回报。

二、生产项目规划及投资计划管理体系的建立

（一）生产项目前期规划

生产项目前期规划包括项目命名规范、项目准入和工作内容。在项目命名规范中要保证项目的命名能够满足电力生产项目的要求，能够科学详细地表述出电力生产项目的主要内容、工作重点以及项目区域等工程信息，在生产项目命名中要结合国家和行业的命名标准，根据生产项目站线名称，项目范围（或项目涉及主要设备）和项目性质及内容等要素进行综合命名。只有当电气设备使用中经常出现故障、设备运行中存在较大风险且缺乏有效的风险评估以及应对措施、运行时间即将或者已经超过使用寿命或者是电气设备不能满足正常生产要求，当出现以上情况之一的电气生产项目可予以准入。

（二）生产项目成本管理

1.合理编制项目计划及结构分解。根据项目具体需要、项目特点编制项目资源计划，将项目所需要的人力、物力、财力等资源列举出来。在电力生产项目中，要将人工费用、材料费用、机械电气设备使用费用以及现场安全维护费用考虑进去，进一步明确项目中产生的各项费用。根据项目描述和项目战略，在项目结构分解中融入成本控制思想，从而将整个大项目分解成为相互独立、相互联系的子项目，将相关的技术资料、工程数据、相关人员的负责区域、机械设备、项目地点等因素都考虑进来，建立项目负责人机制，将责任明确到个人。

2.评估电力生产项目成本和价值。目前我国多数的电力生产项目建设在资金、管理、调度等信息系统上没有形成统一的意识，对于各方面资源的调度上缺乏有效的管理，在信息传递、资金数据管理等方面没有形成统一的网络管理，这就导致了对电力生产项目成本缺乏有效的监督和管理机制。通过建立项目成本和价值的估算，进一步明确资源供应计划以及资源价格信息，并且就工程信息进行成本和价值核算，从而为项目可行性分析和立项决策提供参考依据。在估算中可采取自下而上估算法，根据工期安排、环境、项目难度等项目具体情况，从而保证财务成本估算的有效性。

3.编制项目成本基准计划。根据项目不同阶段的要求，制定出相应的项目成本基准计划，从而保证当项目成本核算过程之后，能够将各个项目活动所产生的成本费用按照项目机构以及工期要求进行分配。在项目成本基准计划中要将技术整改费用、电气设备拆除、电气元器件的检修和电气系统调试考虑进去，综合考虑生产项目实施的措施费、企业成本管理费、生产项目带来的经济效益以及向国家缴纳的税金，依据实际项目进度以及工期要求建立系统完善的项目成本基准目标体系。同时依据项目规模和特点设置，针对机械电气设备、人员安排和工程材料等方面产生的成本进行成本基准的拟定，保证能够达到项目成本预算的预期结果。

4.加强跟踪与偏差控制。在项目管理和实施过程中，通过偏差控制去追踪以及控制项目成本数据和执行情况，从而将成本控制在项目预算基准范围之内。在偏差控制中应根据成本变化的特点，不断完善现有的成本管理机制。不断引进先进的生产设备，创新现有生产技术，增加产能进而降低成本，提高效率。不断建立和完善风险预警以及市场应变机制，合理优化水运工程项目的资源配置，提高生产效能。

5.合理核定采购计划。技术部门要根据工程的实际发展需求以及系统的日常维护要采购的材料列出一份技术清单，要标注好材料的型号、数量以及到货日期。财务管理部门要根据技术部门拟定的技术清单进行审核，明确公司需要采购材料的数量、供货渠道以及供货厂家，从而制定出详细的材料采购计划并交给相关的材料采购人员。通过材料采购计划书，在采购之前可以对物资的采购成本进行估算，从而保证整个采购资金利用的合理性。合理核定采购计划，不但降低了材料的采购成本，同时也建立了一个采购资金使用衡量标准，能够随时控制材料采购过程中的资金利用是否有效，确保采购资金的使用在一个合理的范围内。

（三）构建项目优选体系

项目优选体系采用分数评价，对于电力生产工程的每一项都要进行相应的评分，充分满足所有条件的评为满分，对于满足一般条件的要采用层次分析法进行评分。如设计方案中设备的故障程度、项目的紧急程度、停电事故等方面进行评分，根据实际情况酌情给分。如下表所示的电力项目优选指标体系，括号内数字代表着该项占的比重。

三、电力生产项目规划和投资计划管理效益分析

（一）社会效益

1.提升项目规划执行效率。对电力生产项目进行合理科学的规划和投资计划管理之后，可以明确各相关责任人的责任，简化行政审批流程，提升生产项目的执行效率以及管理效率。在该体系的推动下，电力生产项目立项过程更加规范化、透明化以及科学化。明确了生产项目的准入程序以及准入条件，极大地提升了电力生产项目投资计划管理效率和财政预算的准确度，减少了项目人员的不必要工作。在前期的项目申报中，各相关单位根据自己单位的工作要求进行申报，极大地避免了项目的漏报以及误报，降低各单位协商沟通时间。

2.促进电力生产项目管理规范化。在电力生产项目中运用项目规划和投资计划管理体系，可以将项目中涉及到的各相关生产要素考虑进去，满足各个生产环节对于生产工艺以及管理的要求，保证各项目规划和投资计划管理的规范化以及透明化。同时该体系的建立为后期的项目优化、项目成本核算以及子项目的增减提供系统科学的指导方案，极大提升了电力企业项目成本管理控制效率。

（二）经济效益

电力生产项目规划和投资计划管理不仅能带来社会效益，同时也能带来较大的经济效益。通过加强体系管理，根据项目的具体实施情况科学合理地使用工程资金，保证重要的项目资金充足。同时通过对重点项目的管控，对于出现的电气设备故障问题及时予以检修，排除不稳定因素，消除危险因素，促进电气设备的安全运行，避免电气故障造成重大生产事故的发生。加强供电稳定性以及可靠性建设，就可以降低电气设备故障带来的停电事故，延长了电力企业供电时间，提高了经营利润。

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（作者单位：长庆油田分公司水电厂 陕西西安 710201）

（责编：玉山）