同心求变:参与型领导对员工主动变革行为的影响机制研究

李绍龙，龙立荣，朱其权

(1.华中科技大学 管理学院，湖北 武汉 430074;2.中山大学 管理学院，广东 广州 510275;3.广电运通金融电子股份有限公司，广东 广州 510663)

1 引言

随着商业环境的急剧变化以及越来越多不确定因素的冲击，企业组织采取抱残守缺的经营理念已经无法立足，唯有同心求变来积极应对内外部环境的变化方能获得持续发展。正因为如此，组织变革已经获得了管理业界和理论界的广泛关注［1］。然而传统的组织变革研究多基于组织作为变革发动者的视角［2］，员工仅仅是组织变革的被动接受者。同时，以往的组织变革研究主要从宏观层面探讨组织战略变革的情境、内容、过程和效果［1］，却忽视了微观层面由员工发起的组织内部变革［3］。组织作为一个协作系统，其目标的实现需要依靠员工的支持［4］。同样的，组织变革的成功不仅需要宏观层面战略变革的成功，同时也依赖于微观层面员工发起的内部变革。因此，通过增加员工发起的有益的变革来解决工作场所中的问题以增强组织的有效性就变得尤为重要。一名员工如果对工作场所中错误的工作流程听之任之、放任自流，那么即使其和同事付出再大的努力，也只会导致南辕北辙而无法实现组织的目标。但是如果该员工自发地对错误的工作流程进行功能性的变革，那么他们可能获得事半功倍的工作效果。因此，在过去的10多年中，越来越多的海外学者开始研究员工的主动变革行为(Taking Charge)［3，5～7］，遗憾的是尚未引起国内学者的足够重视。基于Morrison和Phelps的研究，主动变革行为是指员工自发地采取建设性的行为来促使组织发生有益的功能性变革［3］，例如变革现有的工作流程、重组工作结构等。通过对已有关于主动变革行为研究的分析和梳理，发现现有研究存在以下不足。

首先，从主动变革行为的研究内容来看，现有研究主要从个体差异的角度和组织支持、公平等情境因素着手探讨与员工主动变革行为的关系，而缺乏领导行为对员工主动变革行为影响的研究。主动变革行为作为一种自发的变革行为，其本身具有较大的风险性［3］。员工是否实施主动变革行为很大程度上取决于领导是否支持与理解［5］。而参与型领导作为一种与员工分享决策权力的支持型领导风格［8］，是对中国数千年来“一言堂”决策方式和领导行为的伟大变革，对于激发员工的主动变革行为可能具有重要的影响。因此，本研究的第一个目的是探究参与型领导对员工主动变革行为的影响效果。其次，以往研究中关于领导行为影响员工主动变革行为的作用机制尚不清晰［9］。主动变革行为不仅需要员工具有较强的内部动机，同时还需要其具备相应的能力［7］。而员工心理授权作为一种反映员工工作意义感、影响力、自主性和自我效能感的复合心理“受”权状态［10］，可能是联结参与型领导与员工主动变革行为的重要桥梁。基于此，本研究的第二个目的是借鉴Parker等提出的“主动行为激励模型”［7］来探究员工心理授权在参与型领导和员工主动变革行为之间所起的中介作用。此外，许多学者指出员工对领导行为的反应取决于员工本身如何看待上级的权威［11，12］。权力距离导向反映了员工对权力在组织内部不同层级之间不平等分配的接受程度［13］，可能会影响参与型领导通过员工心理授权对员工主动变革行为施加的影响效果。因此，本研究的第三个目的是探讨员工权力距离导向对上述关系的调节作用。

2 理论基础与研究假设

2.1 参与型领导与员工主动变革行为

主动变革行为不同于组织公民行为等利于维持现状的角色外行为，其具有较高的风险［14］。因此，员工是否实施主动变革行为取决于其对实施这种行为的成功可能性的判断，而这种判断在很大程度上受制于领导行为［6，7］。本研究认为参与型领导会在三个方面激发员工的主动变革行为。首先，参与型领导为员工提供更多参与决策的机会［8］。因此，员工有更多的机会在决策过程中与领导沟通变革的想法和实施手段，从而争取领导的理解与支持。虽然员工发起的工作结构或流程的变革不如战略变革系统复杂，但是仍会颠覆一些现有的工作结构，触及一些人的利益。如果其主动变革行为得不到领导的支持和理解，极有可能会在其他成员的反对声中“胎死腹中”或“半路夭折”。以往的研究已经发现，支持性的领导方式和变革参与有利于变革的成功［1，15］。基于此，参与型领导营造的“同心求变”的氛围有助于提高员工对实施主动变革行为的成功可能性的判断，从而激发其主动变革行为。其次，参与型领导不仅为员工分享了决策的权力和其他资源，同时在此过程中使员工感受到更高的控制感和影响力，而较高的控制感和影响力会增强员工的自信，并进而提高其对实施主动变革行为成功可能性的判断［7，16］。除此之外，中国人讲究互惠。员工会基于其参与决策机会的增加而感受到被领导支持和尊重，会相应地提高其运用自身知识和能力来回馈领导和组织的积极性，进而在组织内部开展更多有益的变革。综上所述，本研究假设:

H1 参与型领导对员工主动变革行为存在正向影响。

2.2 心理授权的中介作用

“主动行为激励模型”指出需要通过激发个体的“可为动机(Can Do Motivation)”和“愿为动机(Reason to Motivation)”来增加其主动行为［7］。而心理授权是一种反映员工的工作意义感、自主性、影响力和自我效能的复合心理状态［10］，能够很好地契合“主动行为激励模型”。本研究推断参与型领导作为一种员工实施主动变革行为的“远因(Distal Antecedent)”，需要通过影响员工的心理授权这一“近因(Proximate Antecedent)”［7］来施加影响。首先，参与型领导为员工提供更多的关心和支持，在决策过程中更多地征询他们的意见和建议［8］，能够使员工感受到自己的工作是较受重视的，因此能增强其工作意义感。其次，参与型领导为员工提供更多参与决策的机会［8］，使其能够在决策过程中贡献自己的知识和技能，表达个人的想法，最后的决策结果也在一定程度上能够反映其个人的意愿。因此参与型领导能够增强员工的工作自主性、影响力和控制感。最后，员工能够利用参与型领导提供的参与决策的机会来观察学习领导和其他同事的各种知识和技能。而观察学习是提升个体自我效能感的重要途径［16］，因此参与型领导还能够在一定程度上提升员工的自我效能感。综上所述，参与型领导可以增强员工的心理授权。

当员工在参与型领导的影响下获得较高的心理授权之后，他们即具备了较强的“可为动机”和“愿为动机”去实施主动变革行为。首先，“可为动机”反映了个体对实施主动变革行为的自我效能感、控制感和对风险的判断［7］。如果个体的“可为动机”较强，员工具有更强的自信心和自主性在组织内部开展变革，对主动变革行为的风险感知也较低，因此其会有更强的意愿来实施主动变革行为。其次，“愿为动机”反映了个体对实施主动变革行为的价值和意义的判断［7］。如果员工的心理授权较高，那么其认为所从事的工作更有意义［10］，更愿意投入时间和精力。相应的，他们愿意通过对工作流程或结构等进行变革而使得当前所从事的工作更有效率。据此，我们推断员工的心理授权会增加其主动变革行为。在以往的研究中，已经有部分学者的研究结论间接支持了我们的推断。例如，Huang等研究发现心理授权中介了参与型领导对管理人员组织公民行为的影响［17］。因此，本研究假设:

H2 员工心理授权中介了参与型领导对其主动变革行为的正向影响。

2.3 权力距离导向的调节作用

组织行为学者将权力距离导向定义为一种个体的权力价值观，反映了个体对权力在组织中不同层级之间进行不平等分配的接受程度［13］。根据情境领导理论，员工的个性或价值观可能会影响领导行为的作用效果［18］。同时，部分学者指出员工如何看待领导的权威会直接影响到其对领导行为的反应［11，12］。而参与型领导的实质是领导与员工分享决策的权力［8，17］，员工的权力距离导向很可能会影响其对参与型领导的反应。本研究认为员工权力距离导向能够强化参与型领导通过提高员工心理授权而增加员工主动变革行为的影响效果，主要基于下述原因。权力距离导向较低的员工较为不认可领导与下属之间存在较高程度的权力差异［13］，因此他们可能认为领导与员工分享决策的权力是理所应当的，因此对参与型领导的决策权力分享反应淡漠。相应的，参与型领导对权力距离导向较低的员工的心理授权的影响较弱，并进而会弱化其对员工主动变革行为的正向影响。而对于权力距离导向较高的员工来说，其较为认可领导与下属之间存在较高程度的权力差异［13］。因此如果参与型领导给予其更多参与决策的权力，那么这些员工会对参与型领导的行为表示感激，会更多地回馈领导和组织。相应的，这部分员工的心理授权能够在参与型领导的影响下获得更大程度的提升，并进而会实施更多主动变革行为。

上述关系在中国的员工群体中可能表现得更加明显。中国从古至今流传“士为知己者死”的古谚，在权力距离很高的古代社会，如果士大夫获得了帝王或上级官僚的认可而给予重任，便会“鞠躬尽瘁，死而后已”。经过时代的变迁，员工的权力价值观正在逐渐演变。权力距离导向较高的员工可能仍然会为领导分享决策权力而深受感动，并进而付出更多的回报，如自发地在组织内部开展变革来提高工作的效率或提升组织的有效性。而对于权力距离导向较低的员工，参与型领导对其心理授权以及相应的主动变革行为可能仅具有较弱的影响。根据上述分析，本研究做出下述被调节的中介效应假设:

H3 员工的权力距离导向会正向调节参与型领导通过员工心理授权而对员工主动变革行为施加的正向影响。相较于权力距离导向较低的员工，参与型领导通过员工心理授权而对员工主动变革行为施加的正向影响在权力距离导向较高的员工中更加显著。

图1展现了本研究的跨层次理论模型。

图1 本研究的跨层次理论模型

3 研究方法

3.1 样本选取与数据收集

本研究共调查了分布在浙江、湖北、江苏和广西的8家企业。我们共计为来自91个团队的353名成员发放了调查问卷。由于事前编号的疏漏，其中来自2个团队的10名成员的数据由于领导和下属的填答无法配对而不得不删除。因此，本研究最后共获取了来自89个团队的343名成员及与其领导相配对的数据。在这343名团队成员中，女性占56%，93%的员工具有大专及以上学历，平均年龄为31.31岁(标准差为7.29岁)，在本单位的平均工作年限为5.89年(标准差为5.50年)。在89名团队领导中，98.9%的领导具有大专及以上学历，在当前岗位的平均工作年限为3.65年(标准差为3.28年)。此外，被调查团队的平均规模为8.01人(标准差为2.95人)。

3.2 变量测量

本研究的变量测量均具有良好的信度。参与型领导的测量采用Ahearne等编制的授权型领导源量表中的领导参与型行为分量表［19］，该量表的Cronbach α系数为0.92。同时，本研究的参与型领导评价需要通过将团队成员的打分聚合到团队层面，因此，我们还计算了团队成员打分的组内一致性和组内相关(平均 rwg=0.85，ICC［1］=0.52，ICC［2］=0.81)，该结果显示可以将团队成员对参与型领导的打分聚合到团队层面。心理授权的测量采用了 Spreitzer编制的量表［10］，该量表的Cronbach α系数为0.94。主动变革行为的测量采用Morrison和 Phelps编制的量表［3］，该量表的Cronbach α系数为0.93。权力距离导向的测量采用 Dorfman和 Howell编制的量表［20］，该量表的Cronbach α 系数为 0.82。根据以往的研究［6，14］，本研究在个体层次上不仅控制了团队成员的性别、年龄、学历、本单位工作年限等人口学变量，还控制了互动公平和分配公平等可能影响员工主动变革行为的变量。互动公平和分配公平的测量均采用了Colquitt编制的量表［21］，上述2个量表的Cronbach α系数分别为0.95和0.93。同时，本研究在团队层次上控制了团队规模、领导学历和领导在本岗位的工作年限。

3.3 数据分析方法

基于本研究多层次的研究模型和嵌套的数据结构，同时心理授权和主动变革行为均具有显著的组间方差(心理授权:χ2(88)=507.38，p ＜0.001，ICC(1)=0.55;主动变革行为:χ2(88)=352.35，p＜0.001，ICC(1)=0.43)，因此我们运用多层次线性模型来检验各项假设。在运算的过程中，除了性别这一虚拟变量之外，个体层次的所有变量都进行了中心化处理。

4 数据分析结果

4.1 区分效度检验

在进行假设检验之前，我们先对6个变量(参与型领导、心理授权、权力距离导向、主动变革行为、互动公平和分配公平)进行了验证性因子分析，以检验上述变量之间是否存在良好的区分效度。我们运用了 Zhang和Bartol的分析策略［22］，将心理授权按照工作意义、工作影响力、自我效能感和工作自主性4个子维度进行打包，同时将互动公平按照人际公平和信息公平2个子维度进行打包［21］。结果表明，6因子模型的拟合效果良好(χ2=1081.11，df=362，χ2/df=2.99，CFI=0.90，IFI=0.90，RMSEA=0.08)，同时其明显优于其他模型，如5因子模型(将参与型领导和心理授权进行合并，χ2=1347.66，df=367，χ2/df=3.67，CFI=0.86，IFI=0.86，RMSEA=0.09)。验证性因子分析结果表明本研究的变量之间区分效度良好。

4.2 描述性统计结果

由于本研究是跨层次研究，因此要对个体层次和团队层次的变量分开进行相关分析。在个体层次上，员工的学历(r=0.12，p ＜0.05)、互动公平(r=0.25，p＜0.01)、分配公平(r=0.32，p ＜0.01)和心理授权(r=0.31，p＜0.01)与员工主动变革行为均存在正相关。在团队层次上，变量之间均不存在显著的相关关系。

4.3 假设检验

假设1的检验。从表1中的模型5中可以看出，在对相关控制变量进行控制之后，参与型领导对员工主动变革行为存在显著的正向影响(γ=0.16，p＜0.05)。因此，假设1获得了支持。

假设2的检验。我们根据Baron和Kenny的中介效应检验方法来检验心理授权的中介作用［23］。首先，参与型领导对员工主动变革行为存在显著的正向影响已经获得验证(假设1);其次，从表1的模型2中可以看出，参与型领导显著正向影响员工心理授权(γ =0.31，p＜0.001);最后，从表1的模型6中得出，在多层线性模型中控制了员工心理授权之后，心理授权对主动变革行为存在显著的正向影响(γ =0.14，p＜0.05)，而参与型领导对主动变革行为的正向影响不显著了(γ=0.13，n.s.)。上述分析结果表明员工心理授权中介了参与型领导对员工主动变革行为的正向影响。假设2得到了支持。为了进一步确认中介效应的显著性，我们还参照Preacher等介绍的“Bootstrap”方法进行了进一步检验［24］。基于20000次的“Monte Carlo”检验，分析结果进一步支持了假设2(间接效应 =0.04，95%置信区间 =［0.001，0.099］)。

表1 多层线性模型分析结果

假设3的检验。为了检验被调节的中介效应假设，我们先需要检验员工的权力距离导向是否会调节参与型领导对员工心理授权的正向影响。从表1的模型3中可以看出，参与型领导与权力距离导向的交互项显著地正向影响员工心理授权(γ=0.08，p＜0.05)。同时，我们还绘制了调节效应图(见图2)，并进行了简单斜率分析以进一步确认员工权力距离导向的调节作用。分析结果显示，对于权力距离导向较高的员工，参与型领导对其心理授权具有显著的正向影响(γ =0.41，p＜0.001)。对于权力距离导向较低的员工，虽然参与型领导对其心理授权也具有显著的正向影响(γ=0.25，p＜0.001)，但是与权力距离导向较高的员工相比，参与型领导对其心理授权的正向影响效果较弱(Δγ =0.16，p＜0.05)。

图2 员工权力距离导向的调节效应

我们进一步检验假设3。借鉴MacKinnon等提出的方法［25］，首先分别计算在权力距离导向较高(均值加1个标准差)和较低(均值减1个标准差)的员工中，参与型领导通过员工心理授权影响其主动变革行为的间接效应。这一间接效应估计值是路径a系数(Path a，即参与型领导影响员工心理授权的简单斜率，有2个不同的估计值分别对应于权力距离导向较高和较低的员工)和路径b系数(Path b，即在控制了参与型领导、员工权力距离导向及其交互项之后，员工心理授权对其主动变革行为的影响系数)的乘积。其次，运用“Bootstrap”方法来分析上述2个间接效应估计值(分别对应于权力距离导向较高或较低的员工)的显著性。经过分析，对于权力距离导向较高的员工，参与型领导通过心理授权影响其主动变革行为的间接效应为 0.06(95%置信区间 =［0.002，0.117］)，而对于权力距离导向较低的员工，该间接效应为0.04(95%置信区间 =［0.002，0.095］)。因此，根据上述分析可以发现参与型领导通过员工心理授权影响其主动变革行为的间接效应在权力距离导向较高的员工中更加明显，假设3获得了支持。

5 结论与讨论

5.1 研究结论

本研究深入探讨了参与型领导对员工主动变革行为的影响效果和作用机制。研究结果显示参与型领导对员工主动变革行为存在显著的正向影响，而员工心理授权中介了参与型领导对其主动变革行为的正向影响。此外，员工权力距离导向对上述中介效应存在显著的正向调节作用。

5.2 理论意义

本研究首先假设并证实了参与型领导对员工主动变革行为存在显著的正向影响。以往虽然有研究呼吁挖掘领导行为等情境因素对主动变革行为的影响［6，9］，但是相应的研究却非常稀少。为了弥补上述主动变革行为的研究缺陷，本研究做了有益的探索，并发现参与型领导是激发员工自发实施组织内变革的重要因素。这一研究结论不仅丰富了主动变革行为的前因变量研究，同时还对以往的主动变革行为研究做了有力的回应和支撑。比如我们的研究间接印证了Chiaburu和Baker的研究结论，其研究发现管理控制会抑制员工的主动变革行为［26］。此外，本研究也对以往的组织变革研究做了一定的扩展。在现有的组织变革研究中，员工被视为变革的被动接受者，因此学者主要探究了员工对变革的反应［27］，例如变革抵制、变革开放性、变革承诺、变革犬儒主义以及变革应对等。然而实际上员工也是变革的重要力量［3］，本研究从员工作为变革发动者的视角切入，对以往组织变革的研究做了有力的补充。

其次，本研究揭示了员工心理授权在参与型领导和员工主动变革行为之间所起的中介作用，从而揭开了领导行为与员工主动变革行为之间的“黑箱”。与此同时，“主动行为激励模型”以往主要运用于主动行为的研究中［7］，本研究通过理论推导和实证检验，发现该模型可以良好地运用到员工变革的相关研究中。“愿为动机”和“可为动机”反映了员工对变革行为进行评估后形成的一种心理状态，会直接影响到其实际的变革意愿和变革行为。因此，本研究对“主动行为激励模型”做了有效的检验和一定程度的拓展。

再次，本研究还发现员工权力距离导向会正向调节参与型领导通过提升员工的心理授权而对员工的主动变革行为施加的正向影响。这一研究结论对部分学者呼吁的“在领导行为研究中考虑员工权力价值观的影响［11，12］”作了有力的呼应，同时也丰富了权力距离导向的研究。在以往关于权力距离导向调节效应的研究中存在着不一致的研究结论，而本研究认为权力距离导向发挥的调节效应要视情况而定。对于参与型领导来说，其本质是决策权力在上级与下级之间的传递和分享［8，17］。权力距离导向较低的员工，本身就不太认可权力在组织内部不同层级之间的不平等分配［13］，因此他们会认为领导与员工分享决策的权力是理所应当的，而受参与型领导的正向影响较弱。以往已经有研究证实权力距离导向较低的员工受授权行为的影响较弱［28］。而权力距离导向较高的员工，会认为领导破除“一言堂”的作风而与其分享决策权力是一种恩惠，因此会更加主动地回报领导，比如自主地发起一些有益于工作和组织的变革。特别是在中国情境下，员工更加注重“知恩图报”［29］。所以本研究也在一定程度上厘清了权力距离导向在领导行为和员工反应之间所起的调节作用。

5.3 管理启示

本研究对组织管理者有如下管理启示。首先，领导应该重视普通员工的变革行为。由于员工长期处于生产第一线，非常熟悉工作场所中存在的问题，因此由其主导的相应变革能够有效地提高工作效率和组织效益。其次，为了激发员工更加主动地开展有益的变革，领导应该为员工提供更多参与决策的机会。让员工感受到自身是组织的一份子，是组织的主人。领导与员工之间心往一处想，劲往一处使，从而增强员工的工作意义感、影响力、自主性和自我效能感。这些心理状态是促使员工实施主动变革行为的重要心理要素。最后，领导为了有效激发员工发起有益的变革，在管理过程中还要考虑员工的权力价值观。对于权力距离导向较高的员工，领导施展参与型领导行为的作用效果可能较好。

5.4 研究局限和展望

本研究也存在一定的研究局限。首先，本研究收集的是截面数据，因此无法验证变量之间的因果关系。未来希望有研究采用纵向研究设计或实验研究设计来进一步验证我们的研究结论。其次，除了本研究发现的参与型领导会对员工主动变革行为产生影响之外，还存在其他因素会对员工的主动变革行为存在影响，如员工个性和组织环境等。在研究的过程中，如果能够控制这些因素，则我们的研究结论将更加稳健。当然，本研究已经控制了员工的互动公平和分配公平等影响主动变革行为的重要因素，使得我们的检验程序比较严谨，能够缓解上述研究局限所带来的威胁。最后，受研究范围的限制，本研究仅探讨了参与型领导对员工主动变革行为的影响以及员工心理授权的中介作用，后续研究可以拓展研究的深度和广度，探索其他影响员工主动变革行为的前因变量和心理机制，以期进一步丰富员工主动变革行为的研究。

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