慕尼黑工业大学教师队伍建设经验及启示

赵亚平 王梅 安蓉

摘 要 作为德国一流大学，慕尼黑工业大学致力于建设一流的教师队伍，在教师聘任方式、教师评估晋升、教师专业发展、教师队伍管理、教师队伍结构等方面的做法都极具特色。参照其经验，我国高校可以通过探索灵活的教师聘任与晋升制度、实行评聘结合的教师评估机制、建立以学术权力为主导的管理模式、合理优化教师队伍结构等方式推进教师队伍的建设与发展。

关键词 慕尼黑工业大学;教师队伍;教师聘任与晋升制度;终身教职

中图分类号 G719.1 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2015）23-0075-05

高水平的教师队伍是建设世界一流大学的关键。慕尼黑工业大学（Technical University of Munich，TUM）作为德国一流的大学，拥有一支顶尖的教师人才队伍，这得益于其不断完善的教师聘任与晋升制度。学习和研究其成功经验，对于我国高校教师队伍建设以及世界一流大学建设具有积极的借鉴意义。

一、TUM教师聘任与晋升制度改革

2005年，德国联邦政府推出主旨为“加强德国顶级研究水平，增强国际竞争力”的大学卓越计划，力求提高年轻科学家和研究者的水平，提升德国大学的国际地位，构建世界一流大学。为增加入选机会，德国大学纷纷制定本校长远发展战略目标，并基于目标进行一系列的创新改革，教师作为学校的关键性人力资本，决定了一所大学创新创造作用的发挥程度，因此，德国大学在学校管理改革中特别关注对教师队伍的整合与管理，激发教师的创造热情，提升大学的竞争力。

慕尼黑工业大学（TUM）因卓越的创新精神和优异的科教质量连续两次入选卓越计划，被德国政府列为重点资助对象，其战略目标定位是“创业型大学”。“创业型大学”不仅意味着具有科研创新性，还需具有国际竞争力、多样性顶级人才、联合科学与跨学科探索的技术优势，以及与社会和产业的合作等[1]。在第一期卓越计划中，TUM就通过建立新的研究领域、改革教师招聘与管理制度、网络世界一流人才等一系列措施展现了其“创业型大学”的内涵。在2012-2017年第二期卓越计划中，TUM提出要专注于21世纪社会面临的能源资源、气候、环境、健康和营养、通讯和信息等领域的重大挑战，解决世界性难题。而聚焦并研究这些主题需要更多顶尖科技人才跨越多种学科领域界限，建立科学网络和多元研究合作体系，因此，TUM更加注重多样化人才的引进与培养。2012年7月，在校长沃尔夫冈·A·赫尔曼（Wolfgang A. Herrmann）的倡导下，该校出版并实施《慕尼黑工业大学教师招聘和职业体系质量管理条例》（TUM Faculty Recruitment and Career System Statute for Quality Management），引入终身教职制度（Tenure Track System），建立以终身教职制为核心的教师聘任与管理制度。预计至2020年，TUM将通过该制度聘任100名终身教授，并将他们培养成为学科领域的领军人物，打造一支高水平、高质量的教师队伍，以提高TUM的国际学术影响力[2]。

二、TUM教师队伍建设的经验

（一）教师聘任方式灵活化

慕尼黑工业大学的教师职称分为三类：助理教授、副教授、教授。其中，助理教授与学校签订临时聘用合同，聘期通常为5年，期满后经考核合格者授予终身教职，不合格者解除聘用合同，即坚持“非升即走”原则;副教授和教授属于终身教职。TUM设计了A、B、C、D四条教师准入路径，具体见表1，路径A/B的候选人授予助理教授的职位，期满后评估合格者可终身聘用，不合格者终止聘用;路径C/D的候选人直接授予终身教职（副教授或教授）。助理教授的招聘主要面向青年科学家（路径A和B）;副教授和教授主要面向有潜力的成功科学家（路径C）和国际顶级科学家（路径D）。

表1 TUM教师准入路径及要求[3]

准入路径 准入要求

A 博士学位;要在同行评审的杂志或期刊上公开发表过文章;至少1年的国外学术经历。

B 在公共部门研究项目中取得成功的青年科学家，例如，德国研究基金（German Research Foundation）、海森堡奖（Heisenberg）、ERC启动资助基金（ERC-Starting Grants）、利希滕贝格基金（Lichtenberg）的获得者以及马克斯·普朗克@TUM项目获得者（即马克斯·普朗克协会和慕尼黑工大联合聘任助理教授）。

C 在学科领域（工业、科学管理和其他商业领域）有潜力的成功学者;在科研和教学领域已经取得巨大成就的学者;有丰富的实践经验。

D 学术界的国际领军人物，有杰出科研成果记录和教学能力记录;洪堡学者教授;在工业、科学管理或其他商业领域有杰出成就的人才。

慕尼黑工业大学使用公开广告招聘和慕尼黑工业大学高级人才搜索（TUM Executive Search）两种方式招聘教师。一方面，TUM教授职位面向全社会、全世界公开选聘，招聘启示公开刊登在国际期刊上，鼓励符合条件的人员积极申报;另一方面，TUM并不满足于静等优秀人才递交职位申请，还通过使用专业的猎头技术：慕尼黑工业大学高级人才搜索，在全球范围内搜索最佳人选。当一个院系收到任命新教授的授权时，院长任命一个教授搜索与评估委员会，在国际顶级大学、高级研究所、学术团队和优秀企业等范围内全面搜索国际顶尖科学家和学者，发出职位邀请，聘为副教授或教授。四条教师准入路径和两种招聘方式的设计，体现出极大的灵活性，不仅有利于公开招聘海内外优秀人才，还有利于增强学术人员的流动性，加强学术的交流与合作。

（二）评估晋升体系规范化

为了对教师的工作绩效做出科学评估，慕尼黑工业大学建立起规范化的教师绩效评估与晋升体系，包括制定严格的评估标准、实施透明的评估晋升程序和纳入多元的评估主体。

1.严格的评估标准

TUM围绕大学的“科研、教学、社会服务”三大任务，紧密结合本校战略发展目标，制定了适合不同层次教师的绩效评估标准，并规定每个院系应在三大类标准的基础上考虑特定学科的需要起草评估标准的详细目录，并要经过校董事会的批准。所有的评估标准都以下面定义的参数为基础：科研、教学、技术转化、发展潜力、参与TUM学术团体、跨学科研究能力、毕业生的职业发展、社会服务等。例如，在科研方面，TUM对教师从承担项目、专著与论文发表、培养与指导人才、技术创新能力等方面进行评估，其中承担项目包括国际合作项目、国家重大研究项目、获得资助项目或奖励金、获得国际/国家级竞争性资助项目或奖励金（EU，DFG，BMBF，AIF等项目）、跨学科合作研究项目（合作研究中心，研究培训组，EU，BMBF或AIF联合项目等）。基于多样的、严格的标准对教师进行绩效考核和评估，科学制定教师准入、发展、评估机制，是慕尼黑工业大学网罗优秀教师的前提条件。

2.透明的评估程序

学校会对所有教师进行一年一次的常规性考核，并把考核结果作为任命、晋升、工资、奖惩的重要依据。对于助理教授，在终身职位考察期间的第二年和第四年年底，实施两次阶段性评估，评估其教学和科研情况以及多学科关键能力的发展。若评估不合格，学校将与助理教授终止聘用关系;若评估合格，助理教授可以在第六年年初向院长提交评估档案文件及发展经历报告，要求进行终身晋升评估，此次评估主要考核候选人的绩效和未来发展潜力，以判断其能否融入慕尼黑工业大学科研和教学团队，如果考核合格，助理教授将晋升为副教授。整个终身晋升评估过程，从候选人提交申请到实施评估，不能超过6个月，期间产生的所有报告和书面评论都将进行电子档案保存。

一般而言，被聘为副教授3年后可提出申请晋升正教授。院长根据学院职位需要向校长申请发起任命程序，经校长同意后，成立专门的晋升委员会评估候选人的资格和学术成就。经过对副教授各项标准的全面评估，晋升委员会起草关于支持或反对候选人晋升的建议报告。院长检查文件的完整性并将其与候选人的个人评论报告共同提交给校长会。校长会检查文件的完整性和准确性，并讨论晋升委员会的建议，然后投票决定是否给予晋升。如果考核不合格，由校长通知该候选人并给予其关于如何改善绩效的书面建议。此外，拥有终身教职的教授必须接受学院对其教学、科研和社会服务工作的评估与考核，并根据绩效考核结果决定是否给予加薪等奖励，这也有效防止了部分教授获得终身教职后，不思进取、责任心不强的弊端。

TUM教师的聘任与晋升要经过院长、师资搜索与评估委员会、聘任与晋升委员会、校长会和校长的层层审查，整个评估过程都是公开透明的，在此过程中产生的所有文件，如申请档案、专家意见、委员会报告、导师和院长的评论等都被大学集中保存，以备复查。这种公正、透明的评估与晋升程序成为慕尼黑工业大学整合优化教师队伍的重要手段。

3.多元的评估主体

教师的评估程序主要由院长、师资搜索与评估委员会、聘任与晋升委员会实施，校董事会和校长负责对评估结果进行审核。TUM规定师资搜索与评估委员会有9位投票成员但不能同时是聘任与晋升委员会的成员，包括一位本院系教授、一位其他院系教授（监督者）、四位精通本学科的教授、一名精通本学科的外部成员、一名科研人员（考察个人管理能力）、一名学生代表。聘任与晋升委员会的成员包括：主管科研的副校长;10位终身教授，必须来自不同学科领域，且至少三名成员是女性，至少有一位返聘的荣誉退休教授;一位马克斯·普朗克协会的外部成员。10位终身教授和马克斯·普朗克协会外部成员由校长会任命，任期为三年。评估主体既有国际同行，也有校内同行，既有学科专家，也有外部成员，还重视学生的参与，注重性别平等，形成了多元的评估主体，成为慕尼黑工业大学打造高素质教师队伍的必要保障。

（三）教师专业发展制度化

为促进教师的专业发展，新教师到校工作后，学院会安排资深教授与其交谈，在教学、研究、发表论文、出版专著以及如何辅导学生等方面给予指导，并从教师的长远发展出发，制定一系列制度化的激励措施。第一，在学术环境方面，提供优越的科研经费和项目基金，将教师工资与学术成果、工作绩效挂钩;为每位教师提供设备优良的实验室以及各种参加学术交流的机会，减少教学负担（由原来的每周8小时减为5小时）;实行“学术休假”制度等。第二，在教师专业发展方面，建立终身教职制学会（TUM Tenure Track Academy）和导师团队（Mentoring Team），对新教师在教学和科研发展方面提供经常性的指导和帮助;设立青年教师专业发展基金;在院长和导师的协助下根据学院和学科发展制定个人发展规划，组织教师培训项目等。第三，在家庭生活方面，提供住房和生活补贴;建立家庭支持服务体系，帮助配偶及合作伙伴解决工作等。

（四）教师队伍管理学术化

根据《慕尼黑工业大学教师招聘和职业体系质量管理条例》，TUM在教师聘任与晋升方面，始终坚持学术自由、教授治校、民主参与原则，无论是院系层面的师资搜索与评估委员会还是学校层面的聘任与晋升委员会、校长会，其成员主要由教授、学生代表以及校外同行专家组成。另外，慕尼黑工业大学教师选聘和晋升评估程序的实施基本上是在学院和学校两个层次上进行的，其中教授的民主参与和院长的决定发挥着重要作用。学校行政管理者主要通过《质量管理条例》对教师的聘任、晋升及各种权利与责任做出宏观规定，由院系层面的委员会和院长具体负责教师的招聘和晋升工作。因此，教师的聘任实质上是“教师聘教师”，教师晋升与否的权力也主要掌握在教师群体手中，赋予教师更大的学术自由和学术权力，让教师自己管理自己的事务，更好地发挥教师的主动性，实现了教师队伍管理的学术化。

（五）教师队伍结构多样化

慕尼黑工业大学十分注重人才队伍结构的多样化，主要体现在以下三个方面：

第一，为了促进教师队伍年龄结构的合理化，TUM重视对青年科学家的培养，在他们创造力最旺盛的时候给予他们较好的工作条件和激励政策，促使其产出最富有创造性的成果，实现科研队伍的年轻化。

第二，TUM把性别平等作为其发展的核心理念，提出了“要成为德国对女性科学家和女学生最具吸引力的工业大学”的口号，为此，TUM实施多种创新性的教师招聘措施，增加科学研究领域女性的比例，如今慕尼黑工业大学女性教授的比例已增加至16﹪[4]，其目标是到2025年，女性教授占所有教授的1/4[5]，有效促进了大学教师队伍性别结构的合理化。

第三，为构建由学术大师、领军专家、青年才俊组成的“人才金字塔”，慕尼黑工大还设置了一系列特殊教授岗位，例如，特聘教授、联合聘任教授、客座教授、名誉教授和名誉退休教授的返聘。特聘教授是具有很高国际声望，为学科或学校做出了杰出贡献的学者;联合聘任教授是针对两个或多个系、学院或学术项目的需要设置的岗位，例如，马克斯·普朗克@ TUM项目;客座教授通常是通过研究项目或学术交流项目来到慕尼黑工业大学做研究或教学工作的学者;名誉教授一般是来自工业、商业或管理界的顶级专家、知名科学家或企业家，负责向学生传递他们在研究或职业生涯中获得的知识和专业经验，使学生通过必修课和选修课关注工商业的发展趋势;名誉退休教授为他们的院系和学科做出了较大贡献，在教学和科研方面有着非常丰富的经验，通过返聘，他们向管理董事会提出关于大学结构、行政、政策和学术的建议，并以其国际声望和学术影响力促进大学国际化[6]。

这一系列的政策优化了TUM教师队伍的年龄、性别、学科、学缘等结构。正如亚里士多德所说：“整体大于各部分的简单总和”，高校教师队伍结构合理、组合得当，就会产生优化的整体功能，实现1+1>2的目的，多样化的教师队伍结构是近年来慕尼黑工业大学保持世界一流大学地位的关键。

三、对我国高校教师队伍建设的启示

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中提出：“到2020年，建成一批国际知名、有特色、高水平的高等学校，若干所大学达到或接近世界一流大学水平。”[7]在建设世界一流大学的宏观背景下，大学教师队伍建设被放在尤为重要的位置，国内大学纷纷开展改革探索，比如，试点终身教职制度，组建新的学术机构，高薪聘请海内外高层次人才等。这些做法虽然能够在短期内引进高素质人才，但尚不能有效地全面提升大学的创新能力和整体发展。为了实现在2020年前建成世界一流大学和中国特色现代大学制度的目标，各高校急需借鉴世界一流大学在教师队伍建设方面的成功经验，进行根本性、制度性、系统性的改革。

慕尼黑工业大学结合国情以及本校总体战略目标积极探索灵活的教师聘任与晋升制度，建立规范化的教师绩效评估体系，形成制度化的教师专业发展路径，实行学术化的教师队伍管理方式，打造多样化的教师队伍结构，从根本上确保了其大学质量和水平遥遥领先于世界。TUM教师聘任制度虽然存在于德国的经济社会背景下，但其中一些做法蕴含高等教育的本质特点和基本规律，是深值我国借鉴的。

（一）探索灵活的教师聘任与晋升制度

由于我国高等教育体制与政策的限制，我国高校教师聘任与晋升制度改革一直进展缓慢，导致高校师资队伍参差不齐，科研活力不强。我国高校应借鉴TUM的经验，实现大学教师聘任方式的灵活性，积极探索新的教师聘任与晋升制度，可采取以下措施：公开招聘岗位，严格筛选教师，签订试用合同，期满合格者进入教师队伍;探索终身教职制度，提高福利待遇，搭建专业发展平台，增强教师职业吸引力，大力引进青年教师和学术团队;运用超常规的措施和方法招聘与引进国内外高端人才;根据国家和学校发展的需要，聘请实践经验丰富的专家、社会知名人士、学术权威和国外大学著名学者担任高校兼职教师，进行科研合作等。

（二）实行评聘结合的教师评估机制

慕尼黑工业大学教师的聘任、晋升与考核十分严格规范，竞争机制和激励机制贯穿于教师队伍建设的始终，如应聘者必须有较多学术成果和实践经验;在晋升过程中坚持“非升即走”原则;在评审程序上坚持院系和学校多层次考核，并与校外同行评估相结合;将教师任期考核与职称晋升挂钩等。在这种评估机制下，教师们不得不发奋进取、努力创新，不仅保证了教师的准入质量，而且形成了激烈的竞争和淘汰机制，在选择与竞争中实现了教师队伍的优化。我国高校在教师聘任和晋升过程中也应从严考核，优胜劣汰，与新入职的教师在合同中约定任期职责和任务，将教师的任期绩效考核作为职称晋升的依据，实现评聘有机结合。这样有利于形成竞争择优用人机制，进一步调动和激发广大教师的积极性和创造性，从而建立一支精干高效、富有创造力的教师队伍。

（三）建立以学术权力为主导的管理模式

目前，教授治校成为世界一流大学民主管理的主流模式，在这种管理方式下，校董事会是最高权力机构，掌管学校的财政、校务和选聘校长等大权;教授委员会则主要负责学校的教学、科研等学术事务以及与学术有关的教师人事选拔、任命等重大事项。民主治校、学术管理的方式不仅提高了教师在学校中的地位，而且激发了他们参与院校管理的积极性，从高等教育的自身规律出发，这种做法更符合高等教育的客观实际。我国高校在教师聘任和晋升的过程中，行政权力发挥着主导作用，教师的聘任与晋升的权限主要在校一级，教授、专家和学者们的发言权极其有限。今后，我国高校教师聘任与管理的改革应坚持权力下放的原则，赋予教授更大的学术自由和学术权力，组建多层次的专门学术评估组织，充分发挥院系一级在学术治理过程中的责任和基本职能，使学术权力和行政权力在教师聘任工作中得到较好的结合与匹配，尊重学术自由、同行评估和学生评价，实现真正的学术管理。

（四）合理优化教师队伍结构

世界一流大学的建立，需要有健全的科学研究队伍体系;需要有广阔的国际合作视野;需要有人才、学科、科研三位一体的团队和多样化的人才梯队。然而，目前我国高校普遍暴露出用人结构不合理、论资排辈现象、女性教授比例偏低、年轻学者成长缓慢等问题，年轻学者获得教授职称的人数较少，大部分教授职位被长期占据，流动性较弱，导致部分学科的学术竞争力不足，科研活力和创新性不强。因而，现在迫切需要把对青年精英人才的引进、选拔与培养放在战略层面上进行把握，形成来源渠道多元化的人才队伍。一方面，这符合科研工作特性和科研人才自身发展规律，有利于年轻学者的专业成长;另一方面，也有利于我国进一步改善高校用人机制，实现教师队伍的年龄、学科、学缘等结构的优化，形成多样化的协同创新团队，促进我国世界一流大学的建设。