国企治理结构的“软性”制度安排

李小平　范锡文

[内容摘要]国企治理文化是国有企业治理结构的“软性”制度安排，它是为解决国有企业委托代理问题而设计的，所有者价值意识是它的核心价值理念。EVA作为一种追求所有者财富的价值理念，它与国有资产保值增值的国企治理目标是一致的，它对国企治理文化的价值标准、基本思想、行为意识、任务指向具有重要影响。在提升国企治理水平的实践中，将EVA理念引入国企治理文化并思考其建设思路，应成为国企治理文化建设的价值取向。

[关键词]国有企业；治理文化；EVA理念

一、引言

允许更多国企发展成为混合所有制企业，是新一轮国企改革的一个重要方向。其目的可以理解为是要通过股权多元化的方式提高国有企业的经营效率，让国资在市场化规制下更有效率的增值，但从根本上讲，依然是要解决国有制下国企治理结构的委托代理问题，提升国企治理水平。在企业治理结构的制度设计中，正式的产权制度安排是重要的，但非正式的文化契约规范也必不可少。对应这一取向，国企文化作为国企治理结构的非正式制度安排，其建设理应包含治理文化的建设。但什么是国企治理文化？国企治理文化有何特性？国企治理文化建设应遵循怎样的方向？目前理论界和企业界对此的关注和研究还比较有限，对国企治理文化的建设还没有清晰的概念和思路。随着《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的EVA（Economic Value Added，EVA）指标在全国所有中央企业的实施与深入，我们认为在国企治理文化的建设上注入EVA理念十分重要。因为从EVA的思想与实践来看，EVA不仅是一种业绩标准和一种激励方式，更是一种追求所有者财富的价值观念，一种以股东为本的文化倾向。我们一旦将EVA作为国企治理文化建设的核心理念，EVA将会对国企治理结构的提升产生重要的、积极的影响。

将企业文化与企业治理结构联系起来进行研究，国外始于20世纪70年代，主要集中于企业文化与企业治理结构的关系机理。代表性的观点有：企业文化是消除“搭便车”企业治理缺陷的补充机制；企业共同的话题或文化可以减少公司内部实施监督的成本；集体价值意识可以为企业控制体系提供一个理想的框架；企业文化的价值在于它能够减缓委托代理关系中的利益和权力纷争的问题。这些观点探讨了企业文化对于企业治理的重要价值，在公司治理的框架上涉及企业治理文化的要素及功能，但还没有提出企业治理文化的概念。

国内对企业治理文化的研究始于20世纪90年代，主要集中在企业文化与企业治理的关系、企业治理文化的内涵及构成的研究上。张维迎明确指出，企业文化是公司治理的必要的非正式契约；徐金发、刘翌提出了企业治理文化的概念，并按构成要素将其进行了层次划分；郭鹰研究了企业治理文化的动态变迁及其变迁中的三种具体模式；张彦波、聂清凯则提出了企业治理文化是企业竞争力的核心要素之一的观点。这些研究直接提出了企业治理文化的概念，并在一定程度上探讨了其形成路径。但总的来讲，国内对企业治理文化的研究还很初步。其不足主要表现在：企业治理文化的概念还不清晰，其建设思路的视角还比较单一，缺少与企业价值管理的联系，特别是还未涉及对国企治理文化的专门研究。

二、国企治理文化及其特性界定

一般意义上讲，企业文化是指企业在长期的商业实践活动中所形成的并为企业成员认同和遵循的一系列价值信念、组织意识、思维方式和行为规范。如果我们将企业文化与企业治理联系起来，即将企业文化纳入企业治理结构的框架来思考问题，会发现企业文化对提升企业治理水平有着非常重要的作用。而我们一旦将企业文化置于企业治理结构的框架，这时的企业文化实质上就是企业治理文化。相应地，如果我们将国企文化与国企治理联系起来，国企治理文化就是纳入国企治理结构框架来思考问题的国企文化。很显然，国企治理文化是国企文化的一部分，它是为解决国有企业委托代理问题而安排的，它有自己特有的价值信念和规范。也就是说，国企治理文化作为一种“软性”的非正式制度约束，它是从文化的层面赋予国企管理者和员工以实现国企治理目标的共同信念和行为标准，它以无形的力量构成国企治理有效运作的内在驱动力，使国企治理结构能够获得最广泛的基础和支撑。

国企治理文化作为国企治理结构的“软性”制度安排，其特性可以有四个方面的基本界定。

1 国企治理文化的核心观念应是所有者价值意识。任何一个企业的治理结构总是要把自己认为最有价值的对象作为其追求的最高目标，一旦这种目标成为统一本企业成员行为的共同价值观，就会构成企业内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领企业成员共同遵守的行动指南。国企治理结构也不例外，国企治理的价值观制约和支配着国企治理结构的宗旨、信念和行为规范。从这个意义上讲，国企治理的价值观是国企治理文化的核心。

在国企治理目标的价值取向上，目前存在“股东价值论”和“利益相关者论”两种观点。“股东价值论”是把企业治理的中心锁定在确保所有者的利益，认为股东是具有绝对主导地位的。“利益相关者论”是把所有者利益置于与利益相关者相同的位置，认为企业治理不能单纯以实现股东利益为目标，而要实现包括股东在内的全部利益相关者的利益。基于现代企业理论和包括中国在内的绝大多数国家公司法均认为股东是企业所有者这一明显的事实，我们认同“股东价值论”的观点，认为国企治理应以确保国企股东利益为价值取向，努力实现国企所有者财富的最大化。因此，为国企所有者创造财富的价值意识应该是国企治理文化的核心观念。

2 国企治理文化的基本思想应以价值管理为基础。无论企业选择怎样的治理目标，其落脚点都会集中在企业如何创造更多的企业价值。这就要求企业要以一定的价值评价为基础，通过设定和贯彻与企业远景一致的价值信念，采取相应的财务方式，以驱动企业价值的不断创造和提升。因此，基于价值的管理模式应成为国企治理文化的基本思想。

价值管理涉及价值评价和价值创造两个方面。不同的人站在不同的立场和角度，他们对企业价值有不同的理解和判定，会使用不同的价值标准来评价企业价值。如果我们是站在保障出资人利益的角度思考问题，毫无疑问，我们应该选择内在价值作为企业价值的标准，并依据企业资产及其未来现金流量的现值来对企业价值进行判断。基于价值管理理论，价值创造的着力点应集中在企业管理决策的价值驱动因素方面，也就是要清晰地理解和把握价值动因，最大限度地促进企业价值提升。但是，价值管理不能简单地被看成企业价值提升的技术方法，它更是关于企业价值及其创造的“核心观念”。因为只有造就符合企业治理文化的价值信念，并在行动上付诸实施，价值创造才会有根本的意义。

3 国企治理文化的行为意识应有正确的绩效标准导向。企业价值来源于价值创造。但进一步讲，价值创造的真正源泉则是企业员工的行动。而为了激发员工创造价值的激情，企业必须要有正确的绩效标准导向。也就是说，企业必须要通过对人力资源、财务结构、团队建设等要素的整合与绩效考核体系的建立，形成以激励员工为实现企业治理目标而创造业绩的行为意识。这之中有两个关键方面：一是绩效标准要与国企治理目标真正一致，二是激励机制能够引导国企员工产生正确的行为。

从“股东价值论”的价值观出发，正确的国企绩效标准就是以国有企业内在价值为评价基础，通过建立业绩评价体系与激励机制而形成的激励国企员工不断创造所有者价值的绩效意识和相应的行为规范。

4 国企治理文化的任务指向是形成解决代理问题的组织凝聚力。由于企业所有权与经营权的分离，现代企业都存在委托代理问题。委托代理问题的核心是激励不相容，这不单单指我们通常所理解的经营者道德风险和逆向选择，也表现为企业成员之间在工作态度、行为方式等方面的摩擦、排斥和对立，这都不利于国企治理目标的顺利实现。而国企治理文化通过确立共同的治理价值观和寻找思想、观念的共同点，不断强化国企组织成员之间的依赖、合作、协调、信任和团结，使之产生亲近感、和谐感、归属感和集体感，实现国企治理文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使企业组织具有一种巨大的向心力和凝聚力，这样才有利于国企共同行为的齐心协力和步调一致，最好地化解委托代理问题，实现国企治理目标。

因此，形成集体意识，凝聚组织力量，以尽量减少激励不相容的矛盾，应是国企治理文化的任务指向。

三、EVA对国企治理文化建设的重要影响

EVA是价值管理的一个现代概念，其思想和方法与国企治理文化存在着深刻的联系，这是将EVA纳入企业治理结构来思考国企治理文化建设的重要基础。

1 EVA最能反映国企治理文化的所有者价值意识。最基本的是，EVA作为经济增加值，它在财务关系上表现为：企业净经营利润减去所投入的所有资本成本后的差额。即EVA是既补偿了债务成本，也补偿了所有者权益资本的机会成本后的剩余，对所有者来说这是真正有意义的利润，因而EVA与国有企业实现国有资产保值增值的治理目标是完全一致的。因此，用EVA来代表国企所有者价值意识，用EVA来反映国企治理目标，用EVA来引导国企管理者与员工的行为方式，应该是一个最好的价值概念。

特别是，从表面看，EVA概念似乎只是单纯地追求所有者的利益，这容易引起“利益相关者论”的质疑。其实由于EVA是支付了所有利益相关者的固定收入（如管理者的报酬、员工的工资、供应商的货款、债权人的利息、政府的税金）后的剩余，它意味着所有者要得到回报，必须首先补偿利益相关者的各种收入。从这个意义上讲，EVA与利益相关者的利益不是冲突的，而是一致的，用EVA作为国企治理文化的核心概念能够唤起企业员工的积极响应，能够形成普遍的共识。

2 EVA能有效表明国企治理文化的价值管理思想。从价值评价与价值创造来看，EVA的有效性表现在：EVA是企业内在价值的决定性变量。企业的内在价值即市场价值，它是企业预期未来收益的现值总和，是所有者财富的市场表现。由于市场价值反映了市场对企业使用稀缺资源的效率的评价，客观地体现了投资者的利益，因而它是评价企业价值的最好标准。市场价值作为企业预期收益的现值，它由市场增加值（market value added，MVA）和投资者投入企业的资本两部分构成，即市场价值=MVA+投入资本。在市场价值等式中，如果投入企业的资本一定，则表明企业市场价值的大小直接取决于MVA。而MVA与EVA之间的关系式为：

即MVA是企业未来预期EVA的现值。这意味着增加EVA是提高MVA最直接的方法。或者说，如果一家国有企业增加了它的EVA，而且投资者认为这种增加能够持续下去，MVA就会增加，其增加幅度相当于按照用资本成本贴现的EVA改变量。这表明EVA是MVA的解释变量，同时也表明EVA是国有企业内在价值创造的决定性因素。

3 EVA能正确体现国企治理文化的绩效标准导向。将国有企业治理目标确定为切实维护国有资产所有者权益至关重要，但目标确定本身还不能足以表明其合理性。因为完善的治理目标，还必须要有相应评价其实现程度的价值标准，即要有一个恰当的指标来度量国有资产所有者利益的实现。传统会计实务中广泛使用的净利润（每股盈余）、资产回报率、净资产收益率等指标，由于无视权益资本成本的存在，把不能补偿所有者权益资本机会成本的收益也算作利润，因此它们不是正确的业绩标准。而EVA指标不仅扣除了债务成本也扣除了权益成本，其计算是将超过必要投资回报率的收益才定义为所有者价值的增加，因而EVA与所有者财富的创造直接联系，它是绩效评价的正确标准。也就是说，在EVA绩效标准下，EVA不仅表明企业治理目标是追求所有者价值，而且能够有效地衡量所有者价值的实现。目前，正在实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》将EVA作为中央企业负责人年度经营业绩考核的一个重要指标，其基本根据就在这里。

而且基于EVA设计的激励机制特点是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理者的货币奖金，即把EVA增加值的一个部分回报给管理者。EVA激励制度突破了传统薪酬制度设计的两个基本规则：一是奖金不封顶，管理人员带来的EVA越多，奖金就越多；二是只对EVA的增加值提供奖励，一定比例的奖金被存入奖金库，EVA持续增加，奖金库中的奖金就不断增加。[挖]只对EVA的增加值提供奖励且不封顶，这是一种将奖金数量与管理者为所有者创造的财富联系起来的直接方式，它能促使管理人员像所有者那样思考问题和采取行动，从而使代理人与委托人的利益趋于一致。

4 EVA能有效形成国企治理文化的组织凝聚力。上述基于EVA的股东意识、价值管理、绩效标准、激励方式等因素，实质上构成了企业治理特有的价值体系和行为规范。这些价值体系和行为规范一旦在国有企业中建立起来，就意味着EVA不仅是国企所有管理者和员工的行为方向与业绩标准，而且也是整个企业的共同理念和主流思想，它对营造国企治理文化，增强组织凝聚力将发挥重要作用。这就是说，因为EVA以一种富有创造性的财务理念，将企业治理的目标、业绩评价的标准和目标实现的机制进行了有机的统一，使所有者、管理者和员工的利益紧紧地联系在一起，这就必然形成一种人人关心EVA，人人创造EVA的激励力和凝聚力，也就是形成一种现代企业都应具有的所有者意识和追求所有者价值的文化氛围。根据《财富》杂志编辑Al·埃巴在《经济增加值》一书中的实证材料，目前，全球已有300多家著名公司在运用EVA价值管理模式，如美国联邦邮政总局、通用电气、可口可乐、高盛公司、德国西门子等。当这些公司的首席执行官们在为他们公司所取得的惊人业绩感慨时，无不将成功归功于EVA模式的采用及其所产生的文化凝聚力的力量。

四、国企治理文化建设的EVA思路

（一）将国企治理文化纳入企业治理的制度建设

近些年来，因“国进民退”和国企“垄断”而凸显的国有资产经营效益不高、国企管理者腐败事件频现的问题，实质上反映的是国企治理结构的问题，这倒逼着我们必须加快深化国有企业改革的步伐。面对深化国企改革的背景，国有企业文化建设一定要有治理文化的新视野、新体系。

将国企治理文化纳入企业文化体系需要明确三个问题：一是在企业文化体系中，国企治理文化对应的是国企治理结构，它有自己特殊的定位和功能，即它是为解决国企委托代理问题而安排的非正式制度。二是国企治理文化所确立的价值观和共同信念，对强化企业员工实现企业整体发展目标的信念认同和融合，同样具有意义。三是国企治理文化是企业文化体系的构成部分。但其自身也是一个体系，它是一个由企业治理理念、治理价值观、治理道德标准、治理行为规范、治理形象等要素所构成的价值系统。

（二）基于EVA理念，树立国企治理文化的核心观念

首先，将国企的企业价值明确定义为国有资产出资人价值，即股东价值。在经济学上，企业价值被定义为股东价值本身是没有疑义的，但实际中由于主流经济学家的股东价值论思想受到利益相关论者观点的很大干扰，人们有意无意地将这两个概念区别开来，很少使用股东价值概念，似乎企业价值与股东价值是两个不同的范畴。现在，我们有必要明确企业价值就是股东价值，为国企所有者创造财富，就是为国有企业创造价值。

其次，将EVA作为实现国企股东价值的标准。在股东价值的评价上，因为EVA是补偿了投资者机会成本后的剩余，它比现行的诸如每股盈余、净资产收益率等指标更正确地反映了股东价值，因此，将EVA作为股东价值的实现标准，对于所有者价值意识的打造具有关键的导向作用。

最后，将EVA概念融于国企价值管理思想。就是要基于EVA概念来进行企业价值创造战略的决策、价值创造策略的实施、价值增长流程的再造、价值增长因素的激发等。也就是说，在国有企业价值创造的整个过程中，必须通行EVA概念。只有这样，所有者价值意识才能被国有企业成员广泛接受并成为“核心信念”。

（三）将EVA激励机制作为国企治理的行为规范

激励机制具有的是激励功能，但同时也是一种约束。因为当人们在某一激励机制的激励下决定采取某种行为时，同时也意味着这些人的其他行为方式受到了约束。因此，EVA激励机制不仅是国有企业治理结构的关键制度，而且也是国企治理文化中不可缺少的行为规范。将EVA激励机制作为国有企业的行为规范，其重要性在于两个方面：一方面，EVA激励机制实际上是股东价值观的方法论。股东价值观是人们对股东在企业治理的价值取向上拥有主导地位的根本观点，股东价值观的方法论则是实现股东价值的具体方法。在国企治理结构中，由于EVA激励机制能够激励员工为创造股东财富而采取正确行为，有效解决委托代理条件下激励不相容的问题，因而EVA激励方式是股东价值观的方法论，它从方法上直接规范和引导员工的行为方式。另一方面，EVA激励机制将促使股东价值集体意识的形成。作为行为规范意义上的EVA激励方式，其规范的特点表现在：该机制是按照EVA增长的数额按比例奖励给贡献者，它以十分明确的方式要求管理者和员工必须持续地为股东创造财富增量，否则，自己不仅得不到好处，而且还可能丧失已经得到的好处。从人的行为是其预期利益的函数出发，当人们预期利益与其行为显著相关时，一定会形成自觉的行为意识。在EVA激励的条件下，管理者和员工预期的利益是很明确的，因而很容易形成创造EVA的集体意识。

（四）强化EVA的本质，塑造国企治理文化的企业形象

概括地讲，EVA的本质就是确保股东权益，它既是对投资者利益的承诺也是实现投资者利益的机制，它对维护企业的良好形象有多方面的影响。（1）它能够表明企业诚信的经营理念，确立良好的投资者口碑。目前我国上市公司（包括国有上市公司）普遍存在偏离股东利益目标的集体意识，涉及的不单纯是价值观的问题，也是企业道德的问题，因为它直接反映了企业的诚信水准不高。如果我们在资本市场上依然忽视投资者的回报而失信于投资者，这与在商品市场上失信于消费者一样，将给企业形象造成十分恶劣的影响，甚至给企业发展带来致命的打击。（2）强化EVA的本质能够激活绩效文化的效应，使企业员工切实感受到文化的好处，自觉维护企业形象。如果一家国企的声誉在本企业内部都得不到认同的话，那说明该国企的形象是很成问题的。因为从信息是否对称的角度讲，企业内部成员较之企业外部人员所掌握的企业信息要充分，对企业行为及其声誉的判断更可信，因而在一定意义上企业员工对企业良好形象的认同和维护更为重要。（3）强化EVA的本质能引导国企正确选择企业治理文化策略，避免文化个性与文化基本属性的不统一。在国企治理文化的价值体系中，所有者价值意识是核心的价值信念，是最基本的价值属性，它影响和支配着国企治理文化特色的选择与确定。这就是说，只要我们坚持EVA的本质思想，不同国企的治理文化不管在形式上有什么差异、宣传上有什么不同，其理念的根本点都是为了国有资产出资人——所有者的价值与实现。

责任编辑：张友树