完善高校管理人员考核机制的探讨

黄赛俐

(莆田学院，福建莆田，351100)

高校管理人员考核是事关高校管理水平提高的一项至关重要的工作。高校管理人员考核是高校根据管理人员的岗位职责，按照人事考核的原则、标准、程序和内容，对管理人员的政治素养和思想品质、工作业绩、行为作风等方面情况做出全面、准确的评价。目前，高校管理人员的考核工作仍存在着诸多问题，考核机制尚需不断完善、发展和创新。

一、高校管理人员考核的重要意义

(一)建立科学的考核评价机制是高校不断提高管理水平的重要保证

高等学校管理工作纷繁复杂，涉及面广，包括了高校行政管理、党务管理、教学管理、科研管理和学生管理等方方面面，高水平管理是高校实现培养高素质人才、开展高水平科学研究和服务社会发展的前提和保证。管理的关键在人，只有高校管理人员具备较高的素质、水平和工作绩效，高水平管理才有可能实现。因此，只有建立科学的管理人员考核评价机制，正确反映管理人员的工作表现，并以此作为改进工作的直接依据，才能促使高校管理人员不断提高工作能力和工作绩效，进而提升学校的整体管理水平。

(二)科学的考核评价机制有助于激发管理人员在工作中的主动性、积极性

虽然1999年颁布实施的《中华人民共和国高等教育法》规定了高校依法办学的各项组织和活动，但实际在很长的一段时间以来，高校的人力、物力、财力、资源及教学活动都在教育行政主管部门的指令范围内运行，这导致部分高校管理人员养成了惰性，按部就班，没有对管理工作形成正确的认识，主观能动性不足。建立科学的考核机制，突出对人员进行实绩考核，能够激发高校人员开创事业的积极性和责任感。科学而准确的考核体制和考核结果具有诊断和鉴别的功能，可以在一定程度体现行政管理人员的综合素质，帮助他们正确了解和把握自己的优势、特长和不足，帮助他们明确方向和目标，促使他们不断完善自我。

(三)科学的考核评价机制是培养高校管理人才和干部选任工作的重要前提

人员考核的内容和方向，确定了管理人才的发展方向，有什么样的考核标准，就会有什么样的用人导向。科学的考核评价机制能够唤醒人员的成长自觉，进德修业，努力提升思想素质及业务能力，激励人员多做贡献，由此形成正确的用人导向。如果考核机制出现偏差，用人导向也会产生问题，就会挫伤广大人员的工作积极性，高等学校的教育教学工作就会因此受到损害。

因此，合理准确地选取及任用人员，其前提就是建立健全科学的考核评价机制。我国《党政领导人员考核工作暂行规定》第三十三条明确规定:“考核结果应作为领导人员选拔任用、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据。……选拔担任上一级领导职务的人选，应从考核中被评定为优秀职称的人员中产生。”[1]通过科学、合理的考核评价机制，对管理人员进行全面正确的考量，能鉴定管理人员在管理活动中的价值与“能级”，能够把思想政治可靠、业务精良、业绩优秀、德才兼备的人员选拔出来配备到重要管理岗位上，从而科学配置管理人员的人力资源，进而达到提高工作质量和效率的目的。

二、当前高校管理人员考核机制存在的主要问题

(一)考核内容较笼统，细化量化程度不够

考核和评价是一种目标指向及价值引导的管理活动，考核目标的引导性、评价的科学性、操作的可行性是决定考核工作成功与否的重要前提。当前，对人员考核主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行。“德，指人员的政治立场、思想作风、职业道德、伦理道德和思想品质等；能，指完成一定工作任务的能力和知识；勤，考核人员能否具有正确的工作态度，较强的事业心及责任感，同时还要考核人员工作效率；绩，考核人员完成具体任务，解决实际问题的数量和质量；廉，考察人员遵纪守法的情况。”[2]但是这五个考核内容的原则及目标的规定比较笼统、模糊，不够细化，缺乏量化的、可操作的、不以人的意志为转移的具体标准。因此，在考核工作具体实施过程中，考评人员往往感到考核指标难以具体化、精确化，考核的程度往往受考评者的主观意志影响，难以科学地体现考核工作的功能。在制定考核标准和内容时，常常用同一标准、同一内容、同一尺度衡量每一个管理人员，致使考核结果丧失了针对性，最终的评价缺乏深度和准确性。

(二)考核方法过于僵化，缺乏动态考核

目前，对高校管理人员的考核大多采用本人述职、民主测评、个别谈话等考核方法。考核的时间通常确定在学期末或学年末，采用年底一次性的集中考核。这样的终结性考核体制忽视了日常化、动态性及时效性，收集到的考核信息也不够及时、完整、客观。在考评操作中，考核者主要依据个人感觉与主观印象，分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级，再经过简单的统计便“一锤定音”作为考核结论。这种考核方法因其简单易行，也成为了通用做法，但由于缺乏分类制定细致可行的人员岗位考核指标，参与测评的人员无法“因岗施评”“因人施评”，甚至将人员的工作、生活等方面的感观夹杂在一起，这样的评价情绪性非常强，不能够做出真实、客观、全面的评价，从而导致考核结果出现较大的偏差。这种忽略日常动态考核，考核者凭印象、凭记忆下定论，根据人员的近期工作成绩对其进行年度考核，在心理学上称之为“近因效应”。

(三)未能充分发挥考核的激励和约束功能

当前高校管理人员考核结果的运用主要存在两个倾向:一是只重视利用考核结果选拔人员，调整班子，忽视通过适当反馈，运用考核结果加强对人员的教育、监督和管理；二是考核结果没有完全与人员选拔任用、奖优惩劣结合起来。在工作实践中，我们往往只重视考核的过程和形式，而忽视了对考核结果的进一步分析和反馈，致使考核结果的反馈变成了一种走过场的形式主义。如果没有充分运用考核结果，或是运用不当，就会使广大人员的工作热情受到严重挫伤，人员参与考核的积极性、考核评价的准确性就会大打折扣。我们应当本着对被考核者负责的态度，以求真务实的精神，真抓实干，科学合理、最大限度地运用考核结果，从而达到客观公正地评价人员的目的。

三、改进和完善高校管理人员考核机制的对策

(一)提高对管理人员考核的重视程度，进一步明确考核主体和考核责任

高校应当进一步提高对管理人员的重视程度，将考核作为提升管理水平的重要抓手。建立校一级的考核委员会，党政一把手直接负责考核工作。在考核中，一方面既要坚持二级考核，即考核的主体为管理人员本人的主管领导，由主管领导进行评价，分管领导确认考核结果，保证考核责任明确、高效统一；另一方面也要倡导多元考核，充分听取与被考核对象工作相关的人员的意见，如相关部门人员、教师、学生等的意见，保证考核结果的全面、多元和考核过程的民主。

(二)要坚持分类分级考核，提高考核的针对性

高校管理人员中有多种类别，既有从事思政工作的，也有从事后勤管理的，既有一般干部，也有科长、处长，由于他们岗位不同，从事的工作内容、工作重点与所承担的责任也不尽相同。如果都用一种考核办法，都用一套指标，显然就缺乏针对性，达不到应有的效果。因此，对不同层级、不同岗位的高校管理人员的考核应有所差别。具体来说，管理人员可以分为行政管理人员和思政管理人员；思政管理人员包括各级负责学生管理的党、团口的干部、辅导员，行政管理人员又可以细分为教学管理、人事管理、后勤管理、党务等方向。不同的层级、类别的管理人员考核内容应该有所区别，除用“德、能、勤、绩、廉”等共性指标考核外，考核内容要尽量与岗位工作相匹配，在考核方法的采用上也要有所区分。

为说明以上内容，本文以思政管理人员为例加以说明。一是考核方法。对思政管理人员的考核，在考核主体上，不仅要有上级和同事的评价，还要引入所带学生的评价，学生的评价可以占总分的50%。二是考核内容。科级和一般的思政管理人员，重点要考核他们组织开展学生思想教育的效果、学生日常管理工作的效果、学生文明建设取得的成绩、党建工作情况、培养典型和开展特色工作情况等；对于处级思政人员，就要考核他们所带的思政队伍建设情况，所负责工作在学校中整体排名等情况，而考核方法上，不一定要引入学生评价，但可以引入所在部门思政管理人员的民主测评。只有这样，坚持分类分级考核，才能提高管理人员考核的针对性，提高实效。

(三)平时考核与年度考核并重，发挥平时考核的基础作用

高校应当建立起平时考核和年度考核并重的考核机制，改变以往只重视甚至只进行年度考核，而忽略平时考核的情况。平时考核是年度考核的重要前提和基础；一方面，只有做好平时考核，才能为年度考核提供真实、可靠的工作表现依据，避免如“近因效应”等主观因素而产生的年度考核结果偏差；另一方面，平时考核是对工作全过程的监督和控制，可以及时纠正工作中的偏差，避免产生更严重的后果。平时考核和年度考核并重，既要建立、完善和执行平时考核制度，也要对年度考核等次产生办法进行改革，使平时考核结果在年度考核中充分体现，赋予适当的权重，使平时表现与综合评价相统一。在考核形式上可以灵活运用工作日志、日常工作检查、阶段性工作考核、个别谈话、专项调研等多种渠道进行，形成全方位、立体化的平时考核评价体制和格局。

(四)建立科学合理的考核指标体系

考核指标体系具有指导、规范考核活动的功能，也对高校管理人员的工作表现和工作改进起到重要导向作用，因此，建立科学、客观的管理人员考核体系是保障考核有效发挥作用的关键和前提。在考核指标的确定上，既要全面反映高校管理工作的特点，也要加强指标的层次和针对性，既要体现管理工作的共性，也要反应高校各类管理岗位的特殊要求。总体来说，考核指标体系的建立要把握住四个要点:一要有全面性，考核内容要包括思想政治素质、工作能力和业绩、发展潜力等多方面；二要有针对性，针对不同岗位、不同层级职务的人员，除了采用通用指标外，也要体现岗位针对性指标，并注重权重的分配；三要针对不同考核周期区别运用指标，在平时考核中侧重“勤、绩”等直接反映工作表现的指标，“德、能、廉”等综合性指标更多的在年度考核中体现；四要有可操作性，能量化的指标必须要量化，不能量化的要做出明确具体的定性要求。[3]

在指标设定上，同样以上述思政管理人员的“德、能”指标为例，在一级指标“德”下面可以分解为“政治觉悟”、“政策理论水平”、“工作作风”、“为人师表”等；在二级指标“能”下面可以分解为“组织管理能力”、“语言表达能力和文字写作能力”、“科研能力”“创新能力”等。这样，考核才有针对性，结果描述也会较为准确，结果反馈沟通上也更有说服力。[4]

(五)实现定性考核与定量考核有机结合

单一的定性考核或定量考核有其长处，但也存在一定的不足。为发挥二者各自的优势、弥补各自的不足，在进行人员考核时要注意将定性考核与定量考核有机地结合起来，坚持用联系的、发展的评价理念来考核人员。考核人员要在分析研究初始性定性考核与定量考核结果的基础上，进行必要的综合性考核。在对被考核者产生了初步印象和认识后，运用综合性考核对人员深入地进行再考察、再认识、再评价，并有指导、有目的地针对某些方面开展深层次的考核。在人员考核方法上，应综合使用多种形式多种方法，兼顾个别谈话等获得的资料，结合民主测评获得的数据、平时考核的记录、年度目标任务完成情况等综合对被考核者进行分析，建立起各种考核结果之间的因果关系，全面把握被考核者的本质特征。

(六)切实加强考核结果的运用

考核结果运用是考核对管理工作的直接促进，也是使考核工作不“走过场”的根本保证。考核的最终目的是促进工作绩效的提升，这种促进效果通过两个方面来体现。一方面以考核结果运用来实现考核的激励功能，对考核结果较为突出的人员，在收入分配、职务晋升、职称聘任、评优评先、进修培训等方面予以倾斜，对于考核结果不佳的管理人员，予以适当的惩戒措施，如告诫、轮岗、降职直至解聘，从而促使管理人员努力提升工作能力和水平，真正发挥考核的促进功能和导向作用。另一方面注重考核结果运用的控制功能，要建立健全考核结果反馈制度，通过绩效反馈、考核结果面谈的形式，将考核中反映的被考核者工作能力、工作态度、工作业绩中存在的优缺点展开沟通，使被考核者了解自身的优势和不足，深入反思自己工作中的问题，以便在今后的工作中进一步发挥优势，同时有的放矢地调整和改进。

高校管理人员考核是一个综合性、系统性强的工作，不可能一蹴而就，需要因校制宜，不断地在探索中改进，在改进中完善。广大理论研究者和实际工作者要注入更大的热情，不断开拓，探讨科学合理又符合时代发展的考核机制，为进一步深化高校人员人事制度改革提供有力的保障。

[1]中共中央组织部．党政领导干部考核工作暂行规定(中组发[1998]6号)[Z].1998-5-26.

[2]王立岩．高校中层干部考核体系指标权重研究[J]．科学促进发展，2007，(11):61.

[3]刘立伦．关于加强高校干部考核的思考[J]．学习月刊，2008，(2):108.

[4]黄健新，杨建州.公务员三维分类分级模型与考核指标设计研究[J].福建农林大学学报:哲学社会科学版，2014，(3):38-42.