国际工程项目经营管理刍议

李义飞刘立荣

（中铁六局集团有限公司1）北京 100036　 石家庄铁道大学2）　 河北石家庄 050000）

国际工程项目经营管理刍议

李义飞1）刘立荣2）

（中铁六局集团有限公司1）北京 100036 石家庄铁道大学2）河北石家庄 050000）

随着国内施工企业国际化发展战略的要求和生存竞争需要，如何强化管理、控制风险、增加效益，进一步提高国际化经营意识、搞好区域经营，立足当前海外市场，同时向其他市场延伸，是每个国际化工程项目管理公司面临的难题和考验。本文通过越南通号和轻轨两个项目EPC总承包模式并结合项目的具体情况，从工程项目前期运作、合同管理、收入管理、成本控制、设计管理、风险防范等几个方面进行阐述。

国际化 区域 经营管理

为了适应工程项目国际化发展战略要求，进一步提高国际化经营管理意识，调整企业发展结构，坚持“造船出海”与“借船出海”并重的市场开发方针，立足越南市场搞好区域经营，同时向其他市场延伸。强管理、控风险、增效益，努力构建先进的国际化工程项目管理公司。EPC是国际工程项目中一种常见的项目管理模式，内容包括“设计、采购、施工”整个工程。与国内工程承包管理模式截然不同，因此对项目经营管理带来了严峻的挑战。下面结合越南通号和轻轨项目的具体情况，从工程项目前期运作、合同管理、收入管理、成本控制、设计管理、风险防范等几个方面进行论证。

1 加强项目前期运作，利用融资获取项目

通过多年国际项目开发的经验教训，国内施工企业国际施工业绩相对缺乏，综合实力相对于日韩、欧美的大型建筑公司缺乏竞争力，在招投标项目上很难有所收获。因此，我们更注重于“借船出海”，利用股份公司的知名度获取项目来源，并通过与商务部、驻外使馆、中国进出口银行等大型机构建立良好关系，协助业主获取优惠贷款、优惠买方信贷，以此为契机争取项目的EPC总承包商身份。

同时在多个项目前期合作中，我们协助业主完成考察和编制项目可行性研究报告，进行项目经济数据分析；从前期深度介入，重点为将来采用中国标准和技术埋下伏笔，并尽可能的提高项目经济投资指标，以减低项目投资不足导致的项目建设资金风险。

2 重视合同纲领作用，细化条款防治隐患

EPC总承包合同是国际工程施工的纲领性文件，贯彻项目始终，是各方实施项目管理和解决纠纷的根本依据，全部生产经营活动都围绕合同展开，合同管理应做到全过程、全员管理，有效规避合同风险，通过变更索赔等手段实现项目利润最大化。

2.1 精心准备商务谈判

EPC工程总承包应坚持在合同条件下启动。签订合同应本着承发包方双赢、合理分担风险、明确界定合同项目的范围、坚持合理的工期、坚持必要的费用、坚持满足需要的质量、遵守国际惯例、合同文件尽量完整、详尽的原则。 合同文件不完整，执行过程中争议多，合同文件不详尽，实施过程中则难以操作。

轻轨合同谈判过程中，业主对EPC合同模式也并不熟悉，习惯于按照工程专业承包模式来执行合同，因此注重与业主研讨EPC模式的基本含义，探讨如何在保证EPC基本内容的情况下同时兼顾越南现有的客观环境保证项目的顺利实施。经过多次谈判，我们认识到合同谈判是一个互相妥协、互相博弈的过程，要在合同谈判过程中获得双赢的局面必须抓大放小，坚持原则不让步，细枝末节尽可能的与对方协商。

鉴于通号项目合同采用固定单价方式，执行过程中面临很多需要进行价格调整的情况而无法调整的经验，在轻轨合同谈判中，针对合同单价调整方式与业主进行了重点协商，确定了根据政府价差调整文件、造价信息对合同进行单价调整原则；该项目工期长，覆盖专业全面且复杂，未来面临通货膨胀压力大，于是与业主协商按照月度进行月结算，保证资金的回收速度；针对合同使用人民币和美元结算，而实际发生币种为越南盾和人民币的复杂情况，为了规避汇率风险提出按照实际发生币种使用浮动汇率以人民币和美元结算的方案，并根据结算时开户银行的买入卖出价的选择降低汇兑损失，最终确定使用越南盾和美元作为合同支付币种。

国际工程项目执行时间较长，实施过程中会面临许多合同谈判时不可预测的事情或者合同条款对某些细节约定不详尽的情况，我们会与业主友好协商，对合同条款进行补充修改，解决实际操作过程中的难点。

例如，通号和轻轨项目签约后，均对合同付款进度条款进行调整或协商。轻轨项目在技术设计及预算批准困难的情况下，通过修订预付款进度条款使业主在未结算的情况下对已完工程提早付款；通号项目合同附录重新核定了核算单元划分，针对每个专业进行了更加详细的编制，为加快工程结算提供了合同依据。

2.2 悉心研读合同文件

项目实施阶段经营管理的核心是合同管理。合同文件在项目实施过程中具有重要作用，合同签订后组织专业人员对合同文件进行分析研究，对项目部人员进行合同条款培训，由相关部门重点研究工作的合同依据和程序。做到心中有合同，凡事第一反应是从合同中抠证据、找要点。

分析国际施工合同与国内工程施工合同的异同点。在熟读合同文件内容特别是技术规范和相关规范的同时，分析合同中使用的当地或国际法律法规、规范与我国规范的异同，以便在施工过程中认真执行。在分析合同文件异同时，对异同点进行认真研究，避免主观臆断，防止出现业主认为不合格的产品，造成返工浪费成本。通过研究国内外合同的不同规定，摒弃国内一些根深蒂固的施工经验和想当然的做法，适应当地的国情和习惯，切忌墨守成规及生搬硬套。

2.3 人员结构及属地化管理

2.3.1加强企业人才队伍建设

加强经营人员培训学习，包括FIDIC合同、概预算编制办法、法律法规、财务、审计、金融、税务、保险等，尤其要熟悉当地的法律法规和风俗习惯，培养一支精通业务，懂技术、会管理的综合能力较强的经营管理人才队伍。

2.3.2 从社会聘请资深专家加强咨询

聘请地铁公司专家组和通信信号专家组对项目进行不定期的指导。

2.3.3 加强属地化管理

大量吸收当地人才，实现属地化管理，充分发挥当地雇员作用。在越南市场，我们雇用了一批在中国留学的工程技术类大学毕业生参与项目管理，同时聘请了当地一些技术权威的老专家进行指导和配合。实事证明，当地的人才队伍在实践过程中发挥了非常积极的作用，大大促进了我们实施项目管理工作，他们可以帮助我们协调与业主和分包商的关系，协调与各级政府部门的关系，同时减少了大量派遣国内人员前往海外工作的补贴支出，经济效益显著。

2.4 规范合同过程管理

EPC工程总承包合同涉及EPC工程总承包合同、项目管理服务合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同、劳务聘用合同等。工程总承包合同、项目管理服务合同、设计分包合同由商务部负责归口管理，采购合同由物资部负责归口管理，施工分包合同由经营部负责归口管理，劳务聘用合同由人力资源部负责归口管理。

3 科学谋划控制投资，强化管理增加收入

3.1 追踪阶段整体策划

项目前期追踪阶段，相关部门分工明确。公司商务部负责对新开发国际项目的市场调查、当地政策法规的学习、对可行性研究投资分析评估，工程部加强对意向项目可行性研究方案的调研，经营部借鉴类似工程造价进行科学的投资估算，对投资机会研究透彻，投资环境考察细致，风险因素定义准确。整体策划，做出最佳投标方案选择。

3.2 设计阶段监督盯控

轻轨项目EPC合同价款暂定，同时业主参与对设计方案、技术方案的详细审查，目前技术设计及设计预算均未得到正式批准，合同总价处于可调整阶段，因此设计阶段收入的管理尤为重要。3.2.1 细究预算编制办法

针对越南地区预算编制办法和定额的特点，通过对中越两国定额消耗和取费的详细分析测算，我们提出下部结构采用越南定额越南取费，上部结构采用中国定额中国取费，同时协商在二类取费中增加总包管理费，合理有效的提高预算收入。

3.2.2 研究技术设计方案

为了解决预算收入低的问题，公司配合设计院做好了大临方案、辅助设施和交通导改等辅助工程并附工程量的施工图。

3.2.3 抓好设计预算管理

项目经营管理人员与设计院预算人员在设计过程中与设计人员密切配合，设计预算按照成本、风险、利润进行分析预测，充分考虑技术风险、进度风险、劳力风险、涨价风险、汇率风险等，及时对项目投资进行对比分析，能动地影响设计，优化设计，保证设计预算的最大批复。

3.2.4 积累合同变更资料

由于甲方原因和地方政府造成的新增工程和改建工程，公司采取会议纪要和洽商的形式随时做好签认，及时根据业主变更增加收入。

3.3 施工阶段管控到位

3.3.1 加强合同内收入管理

在合同履行过程中，经营人员要仔细研究合同条款，提高对合同关键条款的认识，确保工程预付款、设备、车辆预付款、期中结算等按合同约定执行；在施工过程中，对已完工作要督促分包商及时寻求监理、业主签认，及时汇集整理业主结算资料，及时结算，尽早结算，保证工程款按时回收。轻轨项目采用单价合同，施工过程中应密切关注实际完成工程量的签认，签认工程量尽可能的不小于合同数量。

3.3.2 做好 “二次经营”增收管理

“二次经营”就是要做好合同外收入管理。施工过程中由于现场条件、气候条件、施工进度、物价等变化，以及合同条款、规范、标准文件、施工图纸差异等因素的影响，不可避免出现合同工期、费用变更。总承包单位应树立“合作共赢、全程经营、智慧经营”的经营理念，在项目实施过程中，分析研究合同，捕捉变更索赔机会，讲究索赔方法，把握索赔时机，撰写索赔报告，做好项目“二次经营”增收工作。

4 精打细算严控成本，优化管理争创利润

国际工程项目的成本管理必须运用科学的管理理念，遵循成本管理行为规范，通过成本估算、成本计划、成本控制和成本考核四个环节的控制，定期的进行成本计划值与实际值的比较、分析预测、纠偏、考核，确保成本目标的实现。

4.1 建立完善的经营管理系统

制定《海外公司经营核算管理办法》、《海外公司成本分析管理办法》、《海外公司预计总收入与总成本编制办法》等管理办法，配备全方面的经营管理人员，强化项目经营管理工作。

4.2 夯实科学的成本管理工作

全面推行项目成本管理台帐管理工作，为成本管理与分析提供一个有效平台，为公司领导及项目部领导的经营决策提供真实数据。

首先落实核算单元划分，把项目工程部、经营部、物资部、财务部进行核算单元划分；其次，根据划分的核算单元进行收入的分批及责任成本预算的编制；第三，根据划分好的核算单元归集分包成本、甲供料成本、间接费成本等，并进行收入与成本对比分析。实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，确保成本目标的实现。同时总结成本目标执行过程中的经验教训。要求各个项目每月更新成本管理台帐，每季度上报公司。公司各职能部室根据上报的资料及平时的督导检查情况，对项目的成本管理进行全过程监控。通过成本管理台帐，使公司随时掌握项目的经营状况，使项目的成本管理日常化、程序化、标准化，提高成本管理效率。

4.3 严格执行财务预算过程监控

项目要执行财务预算的编制制度，按照公司下达的经营目标，科学合理编制年度预算，从项目资金、人工、机械、材料、现场经费、施工进度等方面编制全面预算并分解落实。公司开展工程成本监控检查，及时发现经营隐患，防止效益流失。财务部门重点做好财务预算执行过程的控制与分析，降低预算的执行偏差度。公司开展经常性的和定期的成本分析工作，深入到项目部进行分析，通过查看原始资料，保证成本分析结果的真实性。项目部更要严格落实成本分析制度，由项目经理牵头，按月召开分析会，各成本要素部门客观地反映项目履约情况，及时暴露履约中存在的问题，深刻地分析原因并制定切实可行的改进措施，会后形成《成本分析记录》，公司严格督促检查。

4.4 坚持考核机制搞好薪酬激励

充分发挥薪酬经济杠杆作用，通过季度、年度绩效考核，使项目部效益工资分配紧密围绕公司的施工生产任务，突出一线重点，调动项目全体人员的积极性，最大限度发挥项目团队的个人能力和团队能力。

4.5 积极探索物资设备管理模式

EPC项目设备、材料采购的费用约占工程总费用的50～60 %，存在很大的利润空间。一是将物资设备采购纳入设计程序提高设计和施工质量，缩短工期，节省费用。二是考虑根据中国进口物资设备厂商的情况，与物资设备厂商合作在越南成立中国物资设备代理商，或者是物流中心。由物资代理公司负责采购，减少多批次采购，加大集中招标采购，降低成本。三是控制甲供料成本支出，尤其是进口物资设备，需重点做好报关、运输、退税工作。项目上甲供物资采购依据技术人员的核算单元提供供料计划，按照 “招（邀）标、议标采购为主，以询质比价为辅”的形式进行采购，做到货比三家，择优选用，降低采购成本。材料价格及时反馈到经营部门，做好价差调整的基础资料。对于材料价格严重超出预算或市场价的要申报业主部门认可。物资部门及时做好主材消耗的实时监控，使甲供料消耗控制在合理范围内。加强对废旧物资的管理，按照规定履行报批、处理程序，废旧物资所得收入按财务有关规定及时入账，冲减成本费用。

4.6 加强分包商管理严控分包成本

4.6.1 择优选取分包商

从分包队伍的技术力量、施工设备的装备水平、类似工程经验、声誉与信誉、近几年的财务状况和开具保函的能力等各个方面综合考察，本着属地化管理的原则，优先选用项目所在国分包商。4.6.2 分包队伍招标

应在技术设计达到一定深度，根据批准的控制估算编制分包标底，使分包工程价款控制在批准的控制估算之内，并保证施工分包商有适当的利润，有利于合同的执行。

4.6.3 规范分包合同管理

以国际土木施工分包合同为蓝本，结合国内专业分包合同范本、工程所在国合同订立的习惯，编制适合当地施工使用的分包合同范本。对分包商的现场管理、进度控制、质量验收程序、安全文明施工、结算支付等方面重点深化合同条款，明确双方责任，加强对分包商施工关键环节的控制。

4.6.4 分包成本控制

越南轻轨、通号两个项目的分包队伍较少，分包单价难以控制。轻轨项目由于设计预算没有得到业主批复，已开始部分工程施工，总承包单位承担较大的分包单价风险。目前应考虑分包商管理策略略，一是采用公开招标或者邀请招标，引入竞争机制，选择资质良好、经验丰富、信誉高、质量优的分包商，节约分包成本；二是在当地建立自己的分包队伍；三是培养友好且资质良好的分包商，建立长期合作伙伴关系；四是与当地建筑商联营设立其他建筑公司，曲线解决不能直接派遣中国劳务的问题。

4.7 突出资金管理成本控制作用

财务部门做好融资、资金计划、收支、结算、保函管理、保险管理、税务管理等。税务管理应特别注意避免双重征税、合理避税问题，并重点做好中国进口物资设备的退税工作，尽量做到退好税，多退税。

5 重视勘察设计管理，控制投资创造利润

初步设计阶段影响工程造价的可能性为75 %～95 %；技术设计阶段，影响工程造价的可能性为35 %～75 %。规范的EPC合同工程造价基本固定，总承包商需要利用自身的管理优势控制设计、采购、施工全过程的工程投资，设计阶段管理是总承包商控制总投资和创造利润的关键。

5.1 选择项目设计分包商，明确设计职责

根据轻轨项目工程建设标准要求，我们选择具有相应资质的设计院按照越南建设项目的技术设计要求进行设计，按业主要求提报各阶段施工图纸。设计院根据委托合同完成全部设计图纸、设计预算编制、并配合总包商完成审批以及工程后期阶段性概算清理工作。

5.2 制定勘察设计活动计划

监督设计分包商编制勘察设计计划，应用的技术规范、计算报告、图纸和其他文件必须符合业主要求的法律、法规、适用标准和适用规范。计划要符合技术、标准、规范的要求、设计交付进度要求，设计责任人和设计程序等。

5.3 监控设计进度计划的执行

设计进度计划是项目整体进度计划的一部分，它包含设计各项活动的时间安排和逻辑关系。设计分包商负责人要根据项目的具体情况和各专业的配合情况，每周向总包商汇报设计进展，并阶段性的提交设计实际进度报告，使总承包商实时掌握项目整体进度情况，做好整体把控。

技术设计阶段的根本任务是创造详细表述项目技术标准要求、准确表达项目功能要求的实施方案以及准确编制设计概算。

5.4 及时总结设计管理经验

与国内大型国际管理企业相比，我们的总承包项目管理处于探索的初级阶段。从施工单位转变为国际项目管理公司，缺乏对设计管理经验的积累。根据目前EPC设计管理主要有以下几个方面：

（1）明确设计深度，根据设计深度要求，指导预算编制、施工工作。在审批技术设计基础上要求分包商进行深化设计，编制施工主导方案，确保设计预算不丢项、不漏项；

（2）在设备招投标阶段，目前轻轨项目即将展开设备招标工作，在技术设计未能得到业主批准的情况下，需与设备厂商明确目前无法准确确定产品品牌和型号，以免产品定制出现偏差；

（3）采用当地设计分包商进行预算编制，充分利用他们了解越南预算编制体系，做好设计预算的审批上报工作；

（4）对业主方多次提出修订意见、不断变更修订指令导致的设计工作量增加、设计工期延长，乃至造成合同工期的延长，根据合同条款追加费用变更和工期延长；

（5）面对业主方滥用权利深化设计审核，我们根据FIDIC条款及签订的EPC合同制定合理的抗争策略。

6 加强项目风险识别，制定风险规避措施

国际工程项目施工的艰难程度远远大于国内同类工程实施的难度，技术设计、建设、采购、变更索赔等各个环节风险无处不在。做好项目风险管理必须通过项目风险管理计划编制、项目风险识别、项目风险定性分析、项目风险定量分析、项目风险应对计划编制、项目风险监控等，把正面事件的影响扩到最大；把负面事件的影响缩到最小，从而达到项目风险管理的目标。

对已识别的风险应制定应对措施，一是采用成熟的技术、合理的周期规避风险；二是通过选择有经验的分包商、购买工程一切险、承包商设备险、承包商人员险、第三方责任险、雇主责任险、机动车辆险、货物运输险、设计责任险等保险以及约定履约保证金等方式转移风险；三是通过降低风险事件发生的概率或减轻后果减轻风险，例如增加试验可减轻技术风险，实施进度和费用双重控制可减轻误期或超支的风险；四是准备一笔风险预备金，以备不时之需。

在加强国际项目管理调研工作的基础上，高度重视风险管理，认真开展风险识别，制定了涵盖管理模式、项目投资、征地拆迁、资金保障等风险应对措施，有效防范了项目风险。譬如对于工程进度款支付延误导致承包商融资的风险，通过理清业主、越南政府部门、中国进出口银行的支付流程，与各个审批环节关键部门建立良好的合作关系，减少越南当局与中国进出口银行审批时间，加快支付流程进度。

7 结语

EPC项目作为施工企业海外承包项目的主要方式，总包商在工程项目前期运作、合同管理、收入管理、成本控制、设计管理、风险防范等方面要深度分析当地相关的法律、法规及相关动态文件并结合本地其它施工企业经营管理的成功经验，从而提升自身的管理水平和风险控制的能力。

［1］王伍仁.EPC工程总承包管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2008

［2］张水波，陈勇强.国际工程总承包管理EPC交钥匙合同与管理［M］.北京：中国电力出版社，2009

［3］汤峰，石路远.浅议国际工程管理模式［J］.企业技术开发，2007（7）：54～56

［4］联合建设管理讲座第十三期.中国海外EPC案例深度分析（内含中国铁建沙特麦加项目）

［5］徐艳，吴峥荣.强调设计阶段的风险管理［J］.建筑设计管理，2005（1）：35～37

Analysis of the of International Project Management

LI Yi-fei1）LIU Li-rong2）

（China Railway 6th Bureau Group Co. Ltd1）Beijing 100036
Shijiazhuang Tiedao University2）Shijiazhuang Hebei 050000 China）

Due to the requirements of the internationalization strategy of the domestic construction enterprise and the competition for development， how to strengthen the management， control the risk，increase the efficiency， raise the awareness of international business， do well in regional management， and develop new overseas markets based on the current ones is a problem that every international engineering project management company is faced with. Combined with the EPC mode and specific circumstances of two projects about communication signal and light railway， the early operation of the project， the contract management， the income management， the cost control， and the management of design and the risk prevention of these two projects are illustrated in this paper.

internationalization region management

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1673-1816（2015）02-0081-07

2015-03-18

李义飞（1981-）男，汉，河北尚义人，工程师，研究方向铁路施工经营管理工作。