餐饮业财务危机成因及对策研究

陈 颖 陈迎阳

(四川旅游学院，四川 成都 610100)

财务危机(Financial Distress)，又称财务困境或财务恶化。关于界定企业是否处于财务危机，国际上目前尚无权威的标准。本文倾向于谷祺与刘淑莲(1999年)的财务危机定义:财务危机是企业无力支付到期债务或费用的一种经济现象，包括从资金管理技术性失败到破产以及处于两者之间的各种情况。

1 餐饮业行业性财务危机的成因

总体而言，餐饮业行业性财务危机的成因可分为内部因素与外部因素。内部因素主要有:企业内部控制不完善;筹资决策失误;投资决策失误;企业管理者风险意识淡薄;财务管理人员素质不高;企业经营管理能力低下;缺乏整体观念以及公司治理结构存在严重缺陷。［1］外部因素主要有:不可抗力的发生;宏观政治法律经济环境的变化;用户、竞争对手、同盟者、供应者、物流环节、中间商等与企业发展紧密相关的市场环境因素的变化;融资难度大;自然资源环境变化;整个行业出现衰退。

相对一般企业来说，餐饮企业财务危机的形成除了上述因素之外，由于餐饮行业业态的特殊性，还会形成一些行业性财务危机因素，如缺乏制度化管理，财务流程和成本管理不规范，资本运作难，定位不明确等，这是导致餐饮企业经营管理成本过高，效益不佳乃至亏损、破产的主要原因。

1.1 成本管理不规范

1.1.1 采购成本

因为菜品的多样性和配料的复杂性，餐饮企业为菜品生产采购的原材料种类很多。每一次采购的原材料可以达几十种，甚至上百种，而且市场上每种原材料都有多种品质、价格、数量。［2］这样，管理者对采购的成本就很难把握，故而业内采购员吃回扣、虚报数量、以次充好现象普遍。虽然一些大型超市可以做到实购实票，但是餐饮所需的多样原料，在超市里一般无法采购齐备，仍需多方采购。而且很多中小餐饮企业为节约成本，更多的是从集贸批发市场等进货而不选择超市。为监控采购管理，很多餐饮企业老板就只能任人唯亲，但是这样仍然不能避免采购过程中的瞒骗现象。由于菜品种类和标准由厨师长确定，所以有些餐饮企业为保证菜品质量，由厨师长掌控主要原料的标准和采购，鉴于厨师长身份的特殊性，使采购成本更加难以掌控。如此采购中的财务漏洞就成为餐饮界公开的难题。采购成本过高，菜品的定价就会升高，而房租、人工等成本费用不会降低，餐饮企业的竞争力和盈利能力就会下降，进而出现财务危机。

1.1.2 生产成本

物料浪费是餐饮管理者最头痛的事，也是传统的管理问题，在餐饮企业中，经营者比较注重营销方面，在管理制度和措施的制定方面一般都比较缺乏。很多经营者对员工行为不是用制度规范，而是采用防备和监视的方式，使得员工精神压力大、没有归属感、产生抵触心理，这样就会使员工不爱惜、不节约店中的物品，造成物料浪费;另一方面，菜品标准化低，单位物料耗费可控性差，也使物料使用随意性大、废弃率高。在厨房进行菜品生产的过程中，原料的浪费，是导致高成本、低出菜率的主要原因。

1.1.3 人工成本

绝大多数餐饮企业，在人员管理上，没有规范的用人制度和薪酬制度，定岗定薪规定不明晰、随意性大。由于业内将厨房视为餐饮业的生命线，厨师长更是菜品质量的保证，而且厨房人员跟随厨师长去留是行业潜规则，企业为了稳定厨师长，常常为其开出很高的工资，而餐饮业人员的流动性很高，厨师长常因为一点不满就要求加薪或者跳槽，企业不得不提高待遇或者继续招聘，这无形中增加了很多成本。另一方面，因为厨师长等厨房人员薪资较高，为平衡成本，企业必定会将传菜、跑堂、清洁等人员的工资标准降低，这也会造成员工满意度低，跳槽率高，招聘成本、培训成本增加。

1.2 财务流程不规范，财务监督机制不健全

1.2.1 营业收入流失

餐饮业对财务管理缺乏重视，很多企业没有规范的财务流程，点菜、取餐、收银、记账等环节单据传递脱节，甚至部分环节没有单据，环节间缺乏严格相互衔接核对，这便形成财务漏洞，致使营业收人流失。常见漏洞是跑单和走餐，跑单是服务员故意走失整张或部分账单，不交或少交该部分餐费，以私吞餐饮收入，或收银员收银日报表不与取餐单核对，私自截留票款;走餐是指服务员接待自己的亲朋好友用餐时不开账单或少开账单，交厨房出菜和交收银收款的账单不一致，使餐饮收入流失［3］。另外，餐饮消费不开发票是餐饮业流行的潜规则，一方面只要有可能，很多餐饮业在消费者索要发票是会尽量地不开发票，要么是票已用完，要么是用送饮料或抹零方式代替。另一方面消费者进行餐饮消费时一般没有索要发票的习惯，自行放弃了消费凭据和相应的消费权益。这种营业收入不入账的状况非常普遍，就是在肯德基、麦当劳等大型国际餐饮企业中也屡见不鲜。这就是有的餐饮店生意很好，但效益却不佳的原因。

1.2.2 坏账呆账多

餐饮企业对一些熟客进行赊销是常见的促销策略，但有些企业没有充分跟踪和考虑赊销客户的信用度和偿债能力，没有规范的应收账款管理，缺乏有效的财务监督，造成应收账款变成坏账、呆账。而且由于追欠和促销部门、人员协调配合度差，在追欠减损的过程中常常加大了坏账的形成隐患，或破坏了同客户的关系，得不偿失。

1.2.3 人员管理不规范，缺乏企业文化

基于经营权的绝对控制、配方保密、中高层人员流动控制、指示易执行、经营模式不易被影响等考虑，很多餐饮业都倾向采用家族式经营，无论是采购还是仓库、财务，甚至前厅或者厨房人员都有或多或少的家族人参与，人员招聘和人员管理以及薪酬、考核都是看人说话而不是以制度衡量，这样就形成人浮于事、越位行事、能力与岗位不匹配、家族成员和外聘人员多摩擦等现象，加剧人才流失，影响企业顺畅经营。

企业文化是营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，形成员工凝聚力、向心力和约束力的重要途径，但多数餐饮业不注重企业文化的建设，员工服务意识差、对企业认同度低、职业前景预期差，一定程度上造成了餐饮业难招人、难留人、服务水平差的局面。

1.2.4 资本运作难度大

企业为了更快更强地发展，常常采取上市融资、业务重组、收购兼并等资本运作方式实现快速价值增值和效益增长，餐饮业也不例外，但是餐饮业资本运作之路却是相当坎坷曲折。2013年7月顺峰集团撤出IPO，2014年7月天津狗不理上市折戟，俏江南集团的“资本噩梦”更是炒得沸沸扬扬:创始于2000年的餐饮界翘楚俏江南集团，希望通过资本运作与海外收购，在A股上市并在3～5年内开店300～500家。其为上市颇费周折，甚至与鼎晖投资签署了对赌协议，高风险融资2亿元人民币，但仍在2011年冲刺A股上市失败，公司遭遇困境，不得已在2013年又出售83%股权给知名私募股权投资公司CVC，近期更与CVC公司爆发矛盾，卷入法庭诉讼，资产被查封。由此，餐饮业资本运作之难可见一斑。

餐饮业资本运作为何如此之难?由于相对于一般企业产品，大多数餐饮业的产品具有非标准化、更新快等特性，原料采购品种、数量和质量等级多、生鲜原料多、损耗率可控性差，菜品生产出菜率不确定性大，加之餐饮业人员流动性很强，人员、财务管理上规范度差，企业治理不规范，致使餐饮公司的成本收入不能可靠计量，盈利状况无法保证，这是餐饮业难以吸引投资和难以上市的主要原因。

1.2.5 定位不明确

中国餐饮业虽然数量庞大，但同质化高，特色不足，品牌少。很多企业重促销、重客流，着重眼前利益，无定位的概念或定位不明确，没有内在的经营思想、先进的服务理念和优秀的企业文化，“有招牌无品牌”。长此以往，利润水平必定无法持续，企业将陷于困境。这也是为何国外一些老字号餐饮业百年不倒，而国内餐饮业平均只有8年生存期的原因所在。

2 餐饮业行业性财务危机的对策

2.1 财务危机的对策

第一，事前防范。企业应特别注重财务危机事前防范，因为危机先兆期影响小、可控性强，在此阶段运用各种手段特别是预警机制，将危机消灭在萌芽状态，可以避免危机发展、爆发给企业带来的深重灾难。财务危机事前防范可采取的措施主要有:确定合理的筹资决策;确定正确的投资决策;完善内部控制制度;提高财务管理人员素质和财务管理水平;注重筹、投资决策的一体化;关注企业外部因素，提高企业适应能力;建立并完善企业财务危机系统，制定应急预案等。

第二，事中应对。企业处于财务危机发生中时，应当首先根据危机的类型和具体情况，启动相应的应急预案，制定针对性的对策;其次，在危机处理过程中，要根据事态的发展对应急预案进行调整和补充，不能僵化地运用预案。与此同时，企业还要努力保持内部稳定和积极寻求外部支持，并且注意避免因急生乱而产生资金浪费。

第三，事后处理。企业度过财务危机之后，要及时对危机的性质、类型、处理过程和处理效果进行评价分析，总结经验教训。企业还应对内部和外部与企业共同度过危机的相关人员、单位和机构表达诚挚的感谢或奖励，为企业以后的危机应对之路，提供坚实后盾。

2.2 餐饮业行业性财务危机的针对性对策

2.2.1 加强成本管理

第一，加强采购成本管理。要加强采购成本管理，关键是建立严密、完善的采购制度，加强对材料来源环节的管理和控制。首先，应建立采购相关人员的内部牵制制度，明确权责。询价、采购、验收、付款、记账等岗位必须由不同的人员来担任，各岗位职责描述要具体、明细，制定完善的奖惩细则和岗位间监督细则。其次，应制定采购计划和规定采购标准。通过厨房、餐厅、营销、财务部门的共同核算，按菜品的销量、存储特点和制作工艺以及原料的市场价格，制定准确的原料数量、质量标准、库存量、采购次数、采购价格，既要保证企业日常生产的需要，又要避免资金积压，降低成本，提高资金使用效率。采购相关人员必须熟知并遵守采购计划和标准，按照岗位制度论功行赏、论过受罚。如在农贸市场采购时，必须以现金当场交易的，若所采购原料不过关则付款人和采购员共同担责;若所采购原料质量高于标准而价格低于标准价格，则可对采购和付款人员适当奖励。对用量大的主料采购，可经询价、试用，确定性价比高、质量有保障的商户定点采购，有效减少物料损耗，避免人员干扰，降低采购成本。

第二，加强生产成本管理。物料浪费是传统的管理问题，在餐饮企业中更是管理难点。要想解决用料浪费问题，同样要制定完善的生产管理制度，包括厨房人员责任制度和生产流程制度。应实行标准化管理，按出品质量分菜品测定最经济的原料耗用标准，形成标准菜品、标准菜单，对配菜成本实行量化管理，并定期与实际用量和出品率进行对比，奖励节约、惩罚浪费。结合冷链物流、中央厨房，进行采购生产售卖一体化管控，保证物料质量，减少物料人为浪费。

第三，人工成本。制定规范的用工、薪酬、考核和奖惩制度，按制度进行人员管理，减少因不公平和内耗造成的人力成本。明确企业定位，构建品牌战略，以此为基础努力推进菜品标准化，降低对厨师的技能依赖，加强厨师菜品标准责任，同时推进企业文化建设，提高员工归属感，减少人员流动，降低人工成本。

2.2.2 规范财务流程，健全财务监督机制

第一，加强收入管理，健全收银管理制度和票据传递制度。餐饮企业应当尽量使用正规的收银机规范收银操作，在收银处张贴诸如“若付款后收银台未出具收银条，举报有奖”的提示语，杜绝收银员侵吞营业款的行为;使用两联以上的点菜单，点菜后一联交收银台确认盖章后再交厨房，厨房核对章证后进行生产，另一联留存收银台作收款时入账的凭据，每日营业结束后，要有专职会计人员进行取菜单与账单、营业款与账单的双线稽核，避免走单、走餐。

第二，加强应收账款管理。对于应收账款的管理，一方面应通过财务部门加强应收账款管理，定期进行账龄分析，充分评估和跟踪赊销客户的信用度和偿债能力，建立信用档案，根据观测情况实时调整信用记录、收款期限和清收力度。另一方面要加强追欠和促销部门或人员的协调配合度，保证款项的回收和客户的稳定;也可将促销和清欠合并为一个部门，设置客户代表，将应收账款分人管理，有效结合应收账款的发生与回收矛盾。另外，仍然要形成奖罚分明的激励机制，实施促销提成和回款相结合、呆账回款奖励提成等措施。

第三，人员管理制度化，树立优秀的企业文化。餐饮业应摒弃家族式的经营思维，以开放的心态进行企业组织管理，如此才有可能做大做强。在人员管理上，一定要坚持制度化，要“法制”不要人治，以规范的招聘、薪酬、晋升、考核和奖惩制度来约束、激励员工，保持员工队伍的健康和稳定。在企业文化上，应树立健康、积极的企业文化，以人为本，增强员工归属感，给员工良好的工作氛围和美好愿景，提高服务质量，吸引人才，减少人员流动。

第四，着力规范管理，加强公司治理，提升资本运作胜算。餐饮企业应开拓眼界和思维，吸收国内外业内著名企业的成功经验，学习先进的管理模式，对采购、生产、售卖各环节和人力资源、财务、企业组织结构等各方面坚持标准化和制度化管理;建立严格内控制度，明晰股权，完善经营者激励约束机制，加强公司治理。这样才能消除成本、营收、利润计量不可靠、盈利前景难预见的诟病，清除资本运作障碍，使企业拥有快速发展的能力。

第五，明确定位，构建品牌战略。企业应对客户群、产品、质量、价格、环境(政策环境、资源环境、地理环境、经济环境、人文环境等)等多方面进行充分考虑，通过准确有效的市场调研，形成详细的定位分析，从而实现自身的精确定位，在竞争中占得先机，取得竞争优势。同时实施品牌战略规划，确立品牌发展路线，以建立百年企业为目标，致力于企业的长期稳定发展。

［1］林永明.企业财务危机的原因及对策［J］.消费导刊，2009(1):104-105.

［2］徐景波.熟知企业财务漏洞封堵餐饮行业流失［N］.财会信报，2008-10-06(B02).

［3］俏江南的“资本噩梦”［N］.东南早报，2015-05-20(B07).