对我国成长期民营企业管理问题的探讨

尹淑蕾

（齐鲁师范学院 经济与管理学院， 山东 济南 250012）

对我国成长期民营企业管理问题的探讨

尹淑蕾

（齐鲁师范学院 经济与管理学院， 山东 济南 250012）

非公有制经济是我国国民经济的重要组成部分，而民营企业是我国非公有制经济的主要表现形式，随着经济体制改革的不断深入,卓越的民营企业逐步发展为民营企业集团,但在发展过程中，民营企业会受到各种发展因素的影响，在企业不同的发展阶段也出现了许多问题，尤其是成长期的民营企业会面临着种种矛盾和挑战。针对企业在成长期中存在的实际问题，以管理实践为基础，提出解决问题的有效途径，提升企业的整体竞争力，为中国民营企业的持续快速发展注入新动力。

成长期；民营企业；管理方法

改革开放以来, 我国经济迅猛发展，民营企业的发展也取得了重大成绩。据国家经贸委提供的资料表明,目前我国中小企业已超过800万家,占全国企业总数的99%;我国1500亿美元左右的出口总额中,约60%来自于中小企业。作为国民经济发展的一个新的增长点，民营企业已成为整个国民经济中不可缺少的一部分，在安置社会就业、保证社会稳定等方面，起到了不可低估的作用。

一、民营企业概述

（一）民营企业含义

“民营”是具有强烈中国特色的词汇，从狭义说，民间资产特指中国公民的私有财产，不包括国有资产和国外资产（境外所有者所拥有的资产）。因此，民营企业是指：在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外的所有企业，包括个人独资企业、合伙制企业、有限责任公司和股份有限公司。从企业的经营权和控制权的角度看，含一小部分国有资产和（或）外商投资资产、但不具企业经营权和控制权的有限责任公司和股份有限公司亦可称之为“民营企业”。

其实，民营企业的概念在经济学界有着不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。另一种看法是指相对国营而言的企业，按照其实行的所有制形式不同，可分为国有民营和私有民营两种类型。实行国有民营企业的产权归国家所有，租赁者按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险。私有民营是指个体企业和私营企业。

（二）民营企业发展现状

我国自改革开放以来，围绕着以经济建设为中心，培育造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军。他们中的绝大多数是家庭企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。目前主要有如下几种形式：从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;朋友、同事参股合资开办的合伙企业;国营或集体企业通过买断转型的企业等。

它们的共同特点是企业的所有权归一个或少数投资者所有，企业股份不断分散化、社会化。因此，民营企业从总体上看，虽然有市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势，但我国民营企业的发展还仍然处于幼稚期，不可避免地存在着许多成长中的问题。民营企业的生存环境十分严峻，面临各种各样的挑战，而其根源是多方面的。

（三）民营企业成长期的发展特点

企业的生命周期理论是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。在企业生命周期的不同阶段,企业管理的工作重点是不同的。周期理论的研究目的在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能促其发展延续的特定组织结构形式，使企业可以找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。

成长期阶段，对于企业来讲是尤为重要的，在这个阶段，企业将完成由作坊到公司的转变。民营企业的发展初期.在很大程度上得到了政府的支持和帮助，这在一个曾经长期以公有制为基础的计划经济一统天下的社会经济生活中是非常正常的，但却使一部分成功的经营者因此而淡化了风险意识。四面出击，盲目的多元化经营，过分的自信导致无法正确地评价自己，也无法正确地评价企业的成功。成功的经历强化了个人英雄主义色彩，也导致了决策的经验主义。在此阶段，行业内的销售额也在迅速增长，成本下降，使得行业内企业的利润增加，吸引新的竞争者纷纷涌入，真正意义上的行业竞争正式开始。所以，企业同时需要明确战略目标和方向，努力扩大市场份额，为进入成熟期后的企业竞争奠定扎实的基础，为更为激烈的竞争做好准备。不要给竞争对手以可乘之机。此刻，企业不能仅靠增加人才、资金、设备和厂房来应付其增长，企业的快速增长需要其管理人员进行规范管理、制度创新、管理创新，专业化管理是企业家释放出新的管理资源的有效途径。但现实中很多企业无法度过这个难关，最终因管理资源的短缺制约了企业的成长，这既是一个企业成长的陷阱，也是企业成长的转折点。所以，分析和讨论处于成长期的民营企业如何进行系统管理对企业的进一步发展具有重大意义。

二、成长期民营企业普遍存在的问题

（一）资金链管理问题

“资金链”在企业成长过程中起着重要的作用。资金链断裂已经成为民营企业生存的一大隐患，“资金链”断裂不仅对某些微观经济主体造成巨大打击,在某种程度上它还影响整个国家的金融安全和经济安全。成长期的民营企业投资渠道并不畅通,规范的投资管理流程多不具备,“资本的冲动”形成的投资压力一直存在,民营企业强烈的扩张愿望与资金短缺形成了一对矛盾。其次,民营企业也开始厌倦传统行业的相对稳定偏低的利润率,开始向新兴行业进军寻求更高的投资回报和企业影响力。强烈的扩张冲动往往容易导致企业将短期资金转向长期投资,企业若不能及时缓解扩张与资金的矛盾,就会在扩张的过程中由于资金短缺陷入困难境地,甚至导致企业夭折。实践中，管理者往往没有重视这方面的问题。因为资金链的断裂而导致企业失败，表面看是问题的直接反映，其核心是企业缺乏管理财务风险和控制现金流的能力。

（二）人力资源问题

人力资源的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。人力资源是指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。

我国成长期民营企业人力资源管理中存在的人力资源管理机构缺位、人力资源管理战略规划缺乏等问题。成长期的多数民营企业，只是单纯的制定了长远发展战略目标，只关注规模的扩张以及增加企业利润，不重视甚至对人力资源规划忽略。目前,我国多数民营企业在部门设置中没有单独的设置人力资源部,也没有配备专门负责招聘的人员,而是由办公室或行政部等部门兼任。另外，民营企业往往也不够关注员工的培新开发问题，通用汽车公司前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过“把我的资产拿走吧——但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。”再次，企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念也是普遍存在的问题，认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。加之民营企业任人唯亲的用人方式，使优秀人才难以真正融人民营企业，因此，员工通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念。

（三）管理模式问题

我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式，管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征，实行集权化领导、专制式决策，经营者既是资产所有者，也是资产经营者。当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制。民营企业家的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。同时，企业分配机制缺乏基本激励效果，这就直接影响着工作效率，在业务情况不佳的情况下，本来大家该更积极努力做事，但是因为分配机制的问题导致大家都考虑的不是把业务做起来，而是一边应付一边找时机跳槽。家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任。经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系，管理模式带有浓厚的人治色彩。

对管理模式的重视不够也是导致企业管理混乱的又一重要原因，企业的管理模式直接会影响到企业的生存和发展，由于我国民营企业家自身的文化和管理水平不高，他们往往对企业管理模式，甚至是企业自身的管理重视不够，甚至有的民营企业家把过去机会丛生时取得成就，认为是自己管理得当，自己的管理水平高，从而盲目自大，听不进去别人的意见，造成人才流失，从而阻碍企业的发展。

（四）不重视内部监督与信息沟通

监督是在企业经营活动过程中评估政策、制度执行情况的过程。企业应当根据规范及其配套办法，制定内部控制监督制度，明确内部审计机构或经授权的其他监督机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范监督的程序、方法和要求。然而，民营企业在其创业阶段，为减少人员费用开支，基本不设置内部监督部门，这就为企业的发展埋下了隐患。

另外，在成长期，虽然企业规模不断扩大，但是受到企业文化，管理者思想素质的不同，在有效沟通上，往往会出现很多问题，信息的交流也不够及时，信息不对称经常发生，往往是单向沟通而不是双向。高层与员工之间互不理解，使员工不能很好地领悟企业成长期的政策、措施，不能很好地为企业服务。

三、加快成长期民营企业管理的对策

（一）高度重视企业资金管理

资金是企业的血液,资金链一旦断裂将直接导致企业灭亡。从财务的角度来看,必须适当评估扩张的收益和风险,对企业的资金运动进行合理的安排,维持企业资金链的健康运转，投资要面向市场，正确采用投资策略。企业财务战略的主要任务就是在对现有的资金充分认识的基础上,根据企业的实际情况选择企业的投资方向,调整企业内部财务结构,确定合适的融资渠道和方法,以最佳的资金利用效率来实现企业战略目标。中小民营企业的成长过程充满风险，民营企业要发展，关键是要稳健理财，对风险程度大的项目，决策面临不确定性的风险方案应主动回避，在实施风险方案的过程中，如出现严重偏离预期目标现象时，应及时调整或果断终止方案的实施。尽可能采用中、短期投资模式，集中优势，专业经营，加强投资项目的考察和论证，不断优化投资方案。另外，要抓住有利时机实现发展，扩大规模。当然，财力的积累和规模的扩大只能循序渐进地实现。在融资方面，采取多元化融资渠道，减少对银行借款的依赖。

（二）建立完善的激励机制

随着市场经济的发展,民营企业在市场经济初期所具有的机制优势有逐渐弱化的趋势,企业达到一定规模后确实遇到诸多的发展瓶颈,其中一个关键的因素是人才的流失,严重影响和制约了民营企业的发展壮大。成长期是中小企业发展的关键，而核心员工是这一时期企业顺利发展与否的关键资源。激励机制是否科学，直接关系到企业核心人才的流失与否，关系到核心人才工作的积极性和创造性。企业在成长期要不断地规范各种制度，激励制度也要建立和完善。企业的激励就是要正确引导员工的行为并朝向企业的预定目标，制度规范的强化作用就能达到此效果。将企业的成长与核心员工的职业成长紧紧相连，建立“利益共同体”。 管理者必须努力通过沟通与核心员工共同挖掘其最大的激励因素，有条件可以制定可供选择的激励个性“套餐”。除物质奖励外，还可以提供职业培训、晋升机会、良好的工作氛围等。它给予核心员工一定的选择空间，满足了不同的需要。另外，企业文化的激励，可以有效的增强工作归属感。

（三）完善制度建设，建立制度监管机构，实现制度化管理

建立现代企业管理模式，减少家族式管理模式的影响。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，就要成立相应的制度监管部门。对于成长期的民营企业来讲，首先必须进行所有制改造，可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。制度化的管理有利于规范员工行为，其间，应当设有专人监管制度的落实执行情况，循序渐进，干部起模范带头作用，各部门统一进行，在确定各项管理制度前，让广大基层管理者及员工积极参与到制度的建设中来，充分听取他们的看法和建议，把合理化建议收录到制度中，对员工的不合理建议进行充分解释并予以驳回。在制度确立后，全员共同参与制度的执行和维护，并根据社会、公司发展定期进行修订。在制度化管理的过程中必须尊重员工，把员工看成是和管理者在人格上平等的个体来对待。另外，中国民营企业的制度转换、管理模式的更替同时也依赖于民营企业家素质和人格的提升与完善。

（四）整顿正式沟通,注重非正式沟通

根据相关的研究表明，管理中有70%的错误是由于沟通所导致的，所以，要实行有效地管理，沟通是关键。当前国内众多中小企业对企业管理缺乏有效地沟通，这主要体现在没有良好的沟通渠道以及相应的沟通反馈机制。据调查显示，国内90%的中小企业使用娱乐功能丰富的个人即时通讯，诸如QQ、MSN作为工作时的沟通工具。表面上看，这些个人即时通讯给企业交流带来很大的便利，但从实际上来讲，像QQ这类个人即时通讯缺乏企业专有的组织架构，与业务没有内在关联性，在沟通过程中无法体现企业管理需要的职能管理和权限分配，并不能够满足企业对于沟通管理的需求。

公司内部的沟通方式不外乎两种:正式沟通和非正式沟通。所谓正式沟通,就是通过固有的组织结构按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达。这种沟通方式具有沟通效果好、易于保密、有较强的约束力等优点,缺点是方式刻板、沟通速度较慢、缺乏相应的反馈和互动交流。非正式沟通,指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。在实际工作中公司员工往往会通过非正式渠道获取和反馈大量信息,如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导,就可以帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道取得的信息。人际沟通是人们生活的一部分，是企业沟通的基础,很多沟通发生障碍的原因就是沟通者这方面知识技巧的缺乏。所以由人力资源部安排对所有员工进行人际沟通知识的培训,提高全体员工的人际沟通能力。领导在管理活动中的沟通,是领导艺术的一种。在该管理活动中很多沟通障碍是由于领导这方面能力的欠缺造成的。所以同样由人力资源部安排对所有管理层进行此知识的培训,提高全体管理层的沟通和领导能力，保证企业拥有沟通运转良好的内部管理循环。

四、结语

成长期中的民营企业遇到的挑战绝大多数是前进中的问题，前进中出现的问题要通过改革来解决，立足于企业实际不断改革创新应该是解决问题的基本原则和出发点。随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国民营企业正面临战略变革的严峻考验，不同的民营企业在不同的发展阶段，都会有最适合其发展的经营模式，而企业的成长期就是企业战略不断变革过程的重要基点。在民营企业发展的初级阶段，需要根据自身情况来选择适合的企业经营模式，在发展与战略决策上，必须相辅相成，互相支持，这样才能使企业的经营管理模式更有效，使企业走上可持续发展的道路。

[1]贺晓斌,何旭明.我国中小企业生存与发展探微[J].中国市场，2007，（31）:33-35.

[2]姬志恒. 中小企业品牌成长模式探析[J]. 北京：价值工程, 2005,（08）.

[3]颜光华.中小企业管理模式与制度变迁[M].上海：上海财经大学出版社，2008:223-233.

[4]刘飞.中小企业的融资来源扩展研究[J],郑州大学学报.2011，（5）.

[5]何志哲,耿先锋.我国中小企业创新能力探讨[J].技术与创新管理，2007，（28）4:99-101.

[6]刘春兰.关于中小企业贸易融资的探讨[J].经济问题，2006，（12）:56-59.

[7]罗余才.企业生命周期视角下的中小企业管理[M].广东：暨南大学出版社，2009:98-100.

[8]李皇帅.浙江中小企业融资困境的突破方法探索与良性循环的研究[D].2012.10.23.

[9]金迎春，陆海涛.浙江中小企业融资困境的成因及解决困境.中共杭州市委党校学报[J].2012，（03）.

[10]冯鹏义. 论中小企业品牌战略的运行基础[J]. 北京：经济问题探索, 2004,（01） .

2014-09-28

尹淑蕾（1987-），女，2011年10月毕业于瑞典布罗斯大学获得硕士学位，主修管理科学与工程，2012年于齐鲁师范学院就职至今。主要研究方向：市场营销、管理学。

F272

A

1008—3340（2015）01—0065—04