关于企业绩效反馈的思考

李广宇

(陕西广播电视大学 培训学院，陕西 西安 710119)

【管理科学】

关于企业绩效反馈的思考

李广宇

(陕西广播电视大学 培训学院，陕西 西安 710119)

绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，绩效反馈是绩效管理关键环节，绩效面谈是绩效反馈的最主要途径。文章结合企业绩效反馈存在的普遍问题，从绩效面谈的目的原则、准备工作、面谈技巧和实施建议等几个方面进行了探讨，为企业管理者更好的开展绩效面谈提供参考。

绩效反馈；绩效面谈；技巧；建议

企业绩效反馈是企业绩效管理的重要环节。绩效反馈通过管理者与员工之间的沟通，就员工在考核期内的绩效表现情况进行反馈面谈，肯定成绩，找出不足，促进员工绩效提升。绩效反馈的作用和目的是将绩效考核结果公开化、透明化；使管理者和员工对考核结果达成一致意见，对员工工作中的优点和不足形成共识；双方共同探讨出现不足的原因并制定绩效改进计划，进而提升员工绩效，减少管理冲突，有效提升企业管理效率。

一、企业绩效反馈常见问题

(一)重视考评，忽视反馈

一些企业管理者认为绩效考核是对员工过去一个阶段工作表现和结果的检查或判断，考核完成给予相应的结果应用后即结束。因而只重视考核结果和结果应用，却忽视了绩效反馈的重要性，只是简单的考核周期循环，并未针对绩效考核显露的问题建立有效的沟通渠道和改进措施。

(二)反馈形式化

部分企业在进行绩效考核过程中，绩效反馈形式化现象较为普遍。只是简单地将绩效考核结果或评定等级进行公布，对员工的综合评价反馈也只停留在不痛不痒的层面，反馈的形式只是要求员工确认签字。管理者与员工对考核结果很少进行面对面的沟通，仅有的反馈沟通仅限于管理者与绩效考核结果较差的员工之间。因而，反馈走过场，沟通形式化。

(三)反馈缺乏时效性

员工都希望及时了解企业对自己的评价和自身为企业创造的价值，绩效反馈缺乏时效性导致员工无法及时了解企业和上级对自己的评价。自身工作结果是否与岗位目标相一致，工作方法是否正确，员工会通过非官方渠道得到上述信息，而这样获取的信息不全面、不真实，甚至具有一定的误导性，从而影响了员工士气和造成员工对组织管理的不满。

(四)考核体系得不到补充和完善

目前，多数企业都在追求建立科学完善的绩效考核体系，随着企业内外部环境和企业目标任务的变化，绩效考核体系也应随之做出相应调整。但在变化和调整过程中，管理者忽视了与最具有发言权的被考核者进行有效沟通，无法就工作中出现的新问题和考核体系存在的不足获得员工建议，绩效考核体系的实用性和完整性难以得到完善。

二、绩效反馈面谈

(一)目的和原则

绩效反馈面谈是绩效考核结果反馈的重要形式，管理者与员工之间通过面谈的方式，使考核双方得到全面有效的沟通，从而让被考核者确认其考核结果和认清自身存在的不足，有利于双方协商制定有效的绩效改进方案，帮助员工提升岗位绩效。

在绩效面谈中想要实现上下级之间良好的沟通，管理者就要遵循SMART原则，Specific直接具体原则，Motivate互动原则，Action基于工作原则，Reason分析原因原则，Trust信任原则。

(二)准备工作

(1)回顾分析。管理者首先要回顾分析该面谈员工的工作表现和考评信息，梳理好该面谈员工的日常工作表现信息资料和绩效考评相关信息资料，对面谈员工该考核期实际工作绩效表现与结果描述进行对比分析，调阅该员工往期考核档案并与本期结果进行对比分析。力争掌握全面而真实的员工工作表现和岗位绩效评价信息。

(2)确定时间地点。在面谈时间的选择上尽量避开接近上下班时间，避开工作繁忙时段，选择双方都有空闲的时间，这样双方才可静下心来进行充分的交流沟通。管理者要根据员工的性格特点选择面谈地点，选择在办公室、会议室等正式场合进行面谈，凸显反馈的严肃性和重要性；选择户外公共场所和咖啡馆等地点进行面谈，有利于营造平等、轻松和谐的氛围。

(3)确定谈话内容和方式。计划好面谈程序和内容：如何开场、谈话主题次序、预判沟通中会出现的分歧，如何结束。员工对绩效面谈的反应各不相同，管理者应预测员工在面谈中出现的异常情绪和行为，提前做好应对方案。

三、绩效反馈面谈技巧

(1)加强员工自信。绩效评价和绩效反馈的目的是帮助员工寻找不足，缩小差距，形成改进。因而，反馈面谈应以帮助和鼓励为主题，而不是责问和发难。不使用威胁性话语和教训性口吻，引用考核数据和信息，用事实说话，不做泛泛而谈。对于成绩充分肯定，让员工充分认识到自己的优势，有助于员工保持良好的工作驱动力，鼓励员工继续保持或发扬，以优势带动差距的缩小。对员工绩效不足的方面双方要认清问题所在和产生原因，并达成共识，对于负面结果要共同承担，不可一味把责任推给员工。管理者多提一些建设性意见和改进措施，增强员工改进和提升绩效的信心。

(2)具有针对性。为了更好的达到反馈面谈的作用，面谈要具体直接并具有针对性，走出考核反馈形式化的误区，不做一般性评价和泛泛而谈。管理者在面谈过程中对于员工成绩的肯定和不足的指出都应具体客观，以事实为依据，明确指出员工工作中取得的成绩和存在差距，使得员工客观真实的看待自己取得的成绩，对自己的不足也心服口服，而不是被敷衍，走形式。通过面谈要使员工清楚地认识到：组织和自身岗位的目标是什么，组织做了些什么，员工做了些什么，差距在哪里。针对性的反馈沟通体现了企业对员工的重视，会提升员工对企业的信任感。

(3)双向交流。在绩效反馈面谈中管理者要避免一言堂。部分管理者认为自己掌握了足够的信息，所以对员工的意见和解释不去理会，主观上下定义给结论，忽视了沟通双向性的特点。管理者在告知员工反馈意见后要积极询问员工的想法，让员工来补充或者发问，在这个环节管理者应学会倾听，并适当做出反应。允许员工对评价结果进行申诉，对员工提出的辩驳和不同意见不要马上争辩或批评，耐心的听员工讲完，并试图站在员工的立场来看问题，可以通过提一些开放性的问题让不同意见扩大化。最后，对员工所提出问题进行整理归纳，依据事实作出判断，与员工一起分析产生分歧的原因，在相互尊重、双方信任的前提和氛围中，提出建设性意见和解决方法。

(4)注重细节。利用细节达到面谈的最佳效果。在面谈沟通中设法通过环境、语言、氛围、松弛程度等细节营造轻松的谈话气氛。良好的氛围可以使员工感觉到友善和信任，使管理者更具备亲和力，员工便会试图敞开心扉，积极面对，有利于双方就反馈达成一致，形成改进方案。面谈中注重措辞的使用，多使用“我们”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的想法”、“我对你说的很感兴趣”等肯定和鼓励行的语言。信任来自尊重，不打断员工话语，不武断指责，是对员工的尊重；微笑点头，眼神交流是对员工的肯定。

四、不同类型员工绩效面谈的实施建议

(1)与绩效结果较好员工面谈，多以鼓励为主。该类员工能力强，工作热情高，对其成绩和典型事件给予肯定，不轻易给出加薪或晋升承诺，切记鞭打快牛，注重了解和掌握员工未来职业生涯规划和对组织的期望。

(2)与绩效结果较差员工面谈，以改进不足为主。该类员工绩效较差的原因多来源于态度和能力两个方面，管理者要帮助员工分析具体原因，改进不足，杜绝偏见和评价性标签。谈工作问题不谈人格问题，不与其他员工作比较，而是与该员工过去相比较，寻找进步点，鼓励和引导员工未来发展。

(3)与资历较深员工面谈，应给与充分尊重。多关心该类员工的生活和工作状况，肯定员工过去对企业的贡献，但也要让他们知道，过去的成绩并不能代表现在或将来。面谈的重点放在引导员工将过去的经验用于现在和未来工作的有益方面。

(4)与性格内向员工面谈，以征询他们的意见为主。该类员工不善言谈，多倾向于保留自己的意见和看法，为了更好地实现有效沟通，管理者应多征询员工意见并提出一些开放性的问题，引导员工通过第三方立场表达自己的观点和想法。最好是让员工自己分析问题并找出原因，提出目标和改进方案，管理者以支撑者身份帮助解决方案瓶颈。

(5)与脾气急躁员工面谈，管理者要保持理智的头脑和应有的耐心。该类员工性格急易发火，管理者对员工的倾诉要耐心倾听，不打断，不争辩，与员工心平气和的交流。摆事实，讲道理，客观理智的分析员工绩效问题，建设性的帮助其找出解决问题的关键。

绩效沟通贯穿于企业所有管理工作，绩效面谈是绩效反馈的黄金通道，保持持续动态的沟通，是提高员工和组织绩效的有力保障。管理者要改变面谈中下命令和批评下属的做法，掌握面谈技巧，根据员工特点进行针对性的沟通，深入细致的做好反馈面谈工作，让员工真正从面谈过程中获得指导和建议，实现绩效管理的核心目的，提高企业整体绩效水平，促进企业全面发展。

[1]秦志华.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社，2012.

[2]廖宗梅.浅析如何有效推行绩效管理[J].科技向导，2014，(12).

[3]谢戈.试论绩效考核反馈-面谈[J].中国锰业，2006，(2).

[4]催伟，郑学超.走出绩效面谈的误区[J].人力资源管理，2013，(11).

[责任编辑 张君宽]

2015-01-06

李广宇(1982— )，西安市户县人，陕西广播电视大学培训学院助教， 工商管理硕士。

C931.2

A

1008-4649(2015)01-0084-03