浅论加强现代出版企业的成本管理

欧阳红

浅论加强现代出版企业的成本管理

欧阳红

[摘 要]加强成本管理是提高现代图书出版单位核心竞争力的必然要求，本文从树立大出版成本管理观念、图书出版成本实施精细化管理、建立科学的成本管理机制等方面阐述提高出版企业管理水平的措施。

[关键词]出版企业；成本管理；思考

[作 者]欧阳红，河北人民出版社有限责任公司。

当前，中国的图书出版业正面临着前所未有的挑战。一是国外出版巨头纷纷进军我国，以其雄厚的资金和高效的管理机制，给我国的出版业带来巨大的冲击；二是随着国内出版管理体制改革的深入和教育一费制的推行，图书出版业的利润率大幅下降；三是新兴传媒业的突起给图书出版业带来了巨大的挑战。现代的出版企业要在这种激烈的竞争中生存和发展，加强企业的管理，树立现代成本管理观念，便成为提高自身核心竞争力的必然要求。

一、目前出版企业成本管理存在的问题

事业单位时代，因为行业的总体效益较好，图书出版社在成本管理中比较粗放，存在不少问题：

（1）成本管理仍停留在简单的记账式管理的层面上，而对图书产品的产前投资监督和产后效益评估重视不够，一定程度上影响了产品结构的优化和整体效益的提升。

（2）成本管理市场观念不强，往往把高效率和高效益混淆等同。成本是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着高效率但并不意味着高效益。有些图书出版单位一味地降低合理的生产成本，造成图书的质量和品位下降，不仅没有带来更多更高的收益，还造成了出版资源的浪费和经济效益的损失。

（3）成本核算内容单一。出版社已由事业单位转变为企业，图书策划、营销成本比重上升，图书成本核算已经大大超出单纯制造成本的范畴。同时，企业自身的管理成本也不断增加，因此，现代出版企业的成本核算应该是研发成本、生产成本、营销成本、管理成本的综合。

（4）图书成本管理的基础信息分散。成本管理时，财务管理人员所需的数据涉及出版过程的各个层面，但一些资料如原材料、客户、销售市场和销售渠道、编辑信息等非财务方面的信息往往不能及时与财务沟通，故难以达到为经营管理提供充分信息的目的。

二、提高出版企业成本管理水平的途径

（一）要树立大出版成本管理的观念

首先，过去出版物的生产成本在管理过程中重直接成本，轻间接成本；重产销成本，轻营销宣传成本。大出版成本管理，是指包括图书生产、营销及相关管理、服务成本等一切相关费用的管理。具体到实际工作中，是要把每一本书的支出都计入该书的成本，这样才能以成本核算为导向，激励从策划、编辑到营销的各方面人员努力降低研发、生产、营销的成本，从而最大限度地提高效益。其次，培养全员成本管理的意识，建立起全面成本管理系统。成本管理的目标不再是由利润最大化这一短期性的直接动因所决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。企业中每个员工也都是成本管理的参与者。图书的策划者、责任编辑，他们对图书的开本、印张以及纸张的选用、图书宣传的定位，这些决策对图书成本的高低都有着很重要的作用；印制管理人员对图书的用料、印刷厂的印装费用以及时间成本的控制也同样有着重大的影响；图书营销人员建立营销网络、对各个经销点图书布局等所产生的费用都与企业成本管理有着紧密联系；出版社管理层特别是法人代表更应在图书生产的组织过程中，通过科学决策，努力实现单位成本效益的最大化。

（二）要努力实现图书出版成本的精细化管理

出版成本管理的精细化应该体现在出版图书的全过程。

首先，要加强出版采购成本的管理。在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；采用定向采购的方式，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力来选择供应商，并与之建立长期的、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的物料数量、品种的协议，实施适时采购，减少物料库存，从而实现采购成本最低的成本管理目标。

其次，要加强出版设计成本管理。图书设计成本包括版式设计成本、装帧设计成本、用料设计成本、印刷设计成本等。设计成本控制的原则应是图书内容与图书外观形式的统一、美观实用与朴实节约的统一。因此，编辑策划人员和成本控制人员都应当是既懂出版策划，

又能够做技术经济分析的复合型人才。

再次，要加强出版发行过程成本管理和出版售后服务成本管理。发行成本主要包括出版物的运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用。在保证读者价值增值的情况下，追求发行成本最小化，是出版业成本管理的根本目标。加强出版售后服务成本管理，一要注意出版市场信息的收集，尤其是客户和读者反馈信息的收集整理；二要对客户和读者进行回访及满意度调查，避免出版物开发的盲目性。

（三）要建立科学的图书成本管理机制

一方面，要强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。如在项目管理上，财务部门需要从可行性研究、设备寻价、报价评估、合同谈判、合同审核、会签到合同签订后的付款和履约情况进行跟踪管理，对各种合同进行全过程的监控，建立一条龙的合同管理制度。这种制度将财务控制延伸到采购、建设、后评估等环节，可以有效地降低企业的经营风险。另一方面，提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展。财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。比如与印制部门、编辑管理部门沟通，制定各种信息统计程序表，印制部门的生产月报表、编辑管理部门每月的合同汇总表、发稿登记汇总表等。通过对这些信息加以汇总、分析，建立起一个全过程的成本管理系统，对从策划开始到生产再到经营的整个图书经营活动进行动态的监控和管理，让管理人员更直观地了解企业的整体运作动向，使管理工作成为一项非常有意义的事情。

（四）形成出版成本的信息化管理

通过数字信息技术，可以实现一书一账式的单品种、全成本核算。对图书按品种、按印次单独设账，从选题策划开始，将每一种图书所发生的费用归集到该书的成本中，把图书成本核算同策划编辑的项目管理相结合，尽可能全面、准确地反映成本的支出，使图书的利润核算最大限度地接近图书的客观实际。只有通过信息化管理手段才有可能全面地反映每类图书甚至每本图书的实际成本、实际利润，这既为员工的绩效考核、奖惩激励提供了科学的保证，也为出版社决策部门提供了有参考价值的资料。运用现代化的信息管理手段同样也可以实现对企业整个经营过程的监控，扩大管理信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，形成企业财务综合分析数据库。

三、加强图书出版成本管理应遵循的几条原则

出版社已经由以编辑加工为主体，向全面进行图书研发、生产、营销的现代企业转变，但出版企业在企业性质上与一般企业又有一些差别，因此在成本管理系统的建立过程中还要遵循一定的原则：

1.坚持图书质量第一的原则。坚持图书质量第一的原则，是贯彻出版方针政策的体现，是先进文化方向的要求。应在坚持社会主义效益的前提下尽量做到社会效益与经济效益的统一与结合。

2.全面控制与重点控制相结合的原则。出版社的任何一项经济活动都直接或间接地对图书成本产生影响，这就决定了有效的成本控制必须是全方位的。但在全面控制的基础上，还要对图书成本费用比重大的项目予以重点控制，如对纸张费用、印装费用、稿费等要进行重点控制。

3.匹配的原则。成本控制应与一定的预期收入相联结，降低成本应以不影响整个企业的收入为前提；增加成本应以增加相应收入为基础。应该把能够对象化到每一本书的支出都计入该书的成本，从而最大限度地降低公共费用和均摊费用，这样才能以成本核算为导向，激励从策划、编辑到营销的各方面人员努力降低研发、生产、营销的成本，从而最大限度地提高效益。要防止和克服“橡皮利润”或多结转成本，将利润留给下一年度；或少转成本，形成本年度虚增利润。这两种做法都与匹配原则相悖，违背了成本管理制度。

通过对出版企业图书成本的控制，在一定程度上防止和克服生产过程中损失和浪费现象的发生，使企业的人力、物力、财力获得最佳利用，通过节约各项消耗，降低产品成本，达到提高经济效益的最终目标。出版企业成本管理，需要在“大出版成本管理”的战略之下，破除部门壁垒，拓展职能范围，优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，为运营活动提供精确的信息，以信息化手段推进精细化管理。同时，要充分考虑执行成本，不违背出版企业成本管理原则，最终达到减损增效、提高竞争力的目的。