高职院校教师绩效考核中的问题与对策探索

□唐 亮 郭 明 刘冬芳 唐 明

当前，随着高职院校人事分配制度改革不断深化，全员聘任制已逐步成为高职院校教师管理的主要方式。实施教师绩效考核，对这一制度的施行起着极其重要的作用。所谓教师绩效考核制度，主要是通过建立特定的考核方法和评价标准，综合评价教师的职业道德和工作业绩，是高职院校教师管理的重要内容及基础性工作。绩效考核的实施有利于调动教师工作的积极性、主动性，促进教师素质提升，确保学校工作目标与任务的完成。当前，高职院校教师绩效考核制度正在广泛应用和实践，本文总结了教师绩效考核制度存在的问题，并提出了相应的改进建议。

一、高职院校教师绩效考核概述

(一)绩效考核的概念。“绩效”是一个含义很广的概念。原词含义包括履行、执行、成绩、性能、表现等。简单讲，绩效就是业绩和效果。高职院校教师绩效考核是一种正式的教师评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量教师的工作行为与工作效果，它是高职院校人力资源管理者与教师之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核结果的运用将直接涉及广大教师的绩效工资分配、奖励性绩效工资发放、职称职务升降等切身利益，高职院校实施教师绩效考核最终目的是:确认教师的工作成就，改进教师的工作方式，以提高教学工作水平和能力，提高教师的满意程度和未来的成就感，最终达到学校和个人发展的“双赢”。

(二)绩效考核的主要作用。一是作为聘用教师依据。通过建立对教师的教学工作、学习培训、发展和业绩等进行全方位的考核评价，根据教师完成岗位工作说明书结果，决定是否续聘、解聘教师，使教师职务升降的依据来自于绩效考核，教师工作绩效如果符合该职务的要求，就具有升职条件，不符合职务要求则予以降免。二是作为确定教师工资依据。通过绩效考核结果，确定教师薪酬，同时不断完善绩效工资设计、使其更加符合学校发展需要。三是作为培训教师依据。通过绩效考核，能准确地把握工作的薄弱环节，具体掌握教师本人培训需要，从而制订行之有效的培训计划。四是作为激励教师手段。通过绩效考核，把教师聘用、职务升降、培训发展、工作薪酬相结合，充分运用激励机制，促进教师个人和学校健康发展。

二、高职院校教师绩效考核存在的问题

(一)对考核重视程度不够。部分高职院校领导者未能充分认识到通过教师绩效考核，可以了解师资队伍使用状况、使教师队伍明确努力方向、满足教师的不同需求来获得学校竞争力，不能以师为本，而是把教师队伍管理工作当作一般事务性工作来做，对绩效考核不重视，年底时临时组织起一个考核小组，使考核工作流于形式。有些院校管理者不了解考核重要性，采取评优“轮流坐庄”，民主测评走过场，流于形式。这样造成教师工作中积极性丧失，甚至还起到相反的作用。有的教师则抱着考核就是填表、评优，述职时多报喜少报忧，对缺点更是泛泛而谈、应付了事。绩效考核作为学校师资源管理的一个重要组成部分，是对教师的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度等方面进行的综合评价，为学校管理者的管理提供依据，促进目标任务得以顺利实现的过程。如果敷衍了事，重视不够，必将影响考核工作质量，难以发挥考核评价的作用。

(二)缺乏考核教师岗位分析。教师绩效考核是否具有客观性、合理性和公正性，能否达到预期目标，关键是做好岗位分析。只有岗位信息明确，绩效考核标准的设计才能科学。学校教师岗位分析是通过系统分析与研究教师岗位的性质、任务和职责，以及教师承担本岗位任务应具备的资格条件，进而制订教师工作说明书、岗位规范等师资管理文件的过程。教师业绩考核的重要前提条件是认真做好岗位分析，其重要意义就在于对规范教师行为、明确教师职责。因此，认真制定教师岗位说明书，明确岗位职责、任职条件，才能按照某一岗位的职责划分来对照教师的行为进行考核，使岗位分析作为教师考核的重要依据。

(三)考核内容操作性不强。有些高职院校往往把德、能、勤、绩、廉等几个方面，确定为教师考核内容，并规定了原则性意见，未能针对高职教师职能特征和岗位特点，建立具体明确的考核指标体系。在实际操作中，由于不同教学部门、不同层次、不同职位之间，工作性质、工作特点、工作责任有比较大的差别，缺乏个性化标准，系(部)之间、被考核教师之间可比性不强，多数系(部)不分高级、中级、初级教师层次、不分专任教师、实验教师、教学辅助岗位，笼统进行考核，使得考核者往往无所适从，考核者只能凭印象打分，凭经验推断，使客观标准被主观判断替代，造成考核结果不公正、不全面，失去了教师绩效考核的本来目的。

(四)考核方法比较单一。部分高职院校教师绩效考核往往采取“部门领导+同行+自我”的模式，最后测评结果以周围同行甚至以个人小结为结果的现象，从而导致庸俗关系学流行，表现为在平时工作中奉行好人主义，不讲原则，不讲贡献，使用更传统打分制作为最终结果。这种方法虽然简单，但评估结果缺乏可靠性和有效性。同时考核中关键环节缺少，即服务对象——学生的反馈，而这些学生才真正是对教师教学能力和水平最有发言权的。虽然有的院校在考核制度中规定了月考、季考等平时考核，但由于嫌麻烦，缺乏督促，基本上未能有效进行，往往年底绩效考核时，平时考核资料突击填写，作为任务去完成，日常工作业绩难以查对，使得考核失去了意义。

(五)考核等次比例不合理。有的高职院校往往将教师绩效考核结果分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”四个等次，并按照一定比例对4 个等次名额进行强制分配，硬性分配到各个教学系部，导致有的教学部门由于数额少，教学业绩优秀的教师受到名额限制，得不到绩效考核的认可，不能被评为“优秀”;然而，在名额相对较多教学部门，有些工作业绩一般、表现平平的教师却被评为优秀等次。还有些教学部门采取“轮流坐庄”的办法，避免考核中出现矛盾，从本质上讲这是一种变相的平均主义，其破坏了绩效考核的准确性及存在意义，不仅纵容了“南郭先生”滥竽充数，而且打击了高校教师的积极性，从长远讲还会影响到教师自我评价的标准，使广大教师丧失努力工作提高绩效的动力与干劲。

三、完善高职院校教师绩效考核的对策

(一)高度重视教师绩效考核工作。高职院校教师人事管理的重要内容之一就是要做好教师绩效考核。这是推进教师队伍建设、提升学校管理水平的重要手段。努力做好绩效考核实施工作，是学校不可推卸的重要责任。实施教师绩效考核，必须尊重高职教师职业特点和成长规律，突出教师主体地位，坚持定量与定性考核相结合;坚持考核教师履行岗位职责结果与考核教师工作过程并重;坚持正确考核导向，加强职业素质教育，以德为先、注重实绩，激励先进，积极引导教师不断提高自身素质，促进教师专业发展。教师绩效考核方案，要充分听取广大教师的意见，做好深入细致的解释和说明，争取每一名教师的理解和支持。做好教师绩效考核工作，需要在实践过程中不断总结、完善、提高，进而增强教师绩效考核结果的公信力。

(二)认真做好教师岗位工作分析。高职院校实施绩效考核工作的前提是要进行教师工作分析，要在教师岗位工作分析的基础上对绩效标准进行确定，使得绩效考核工作能够科学、合理地进行。教师绩效考核评价表设计之前，必须明确了解、把握考核全体教师的岗位工作的特点，认真查阅不同类别、层次的教师岗位说明书，组织教师填写岗位调查表或采取访谈的方法，按照职责的轻重程度列出职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么;列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。只有这样，才能把握该教师岗位应具备怎样的专业知识、教学能力、工作量多大、何种工作态度等。在此基础上，有的放矢、有针对性地编制教师绩效考核指标。为了客观、公正、合理地考核教师工作，可划分不同类型的教师岗位，而不是全体教师只用一张考核表。

(三)制定明确的教师绩效考核标准。在整个教师考核过程中，建立绩效标准非常重要。岗位工作分析与职位说明书明确了教师工作职责，教师工作需要达到的程度就需要绩效标准来说明，这样，从两个方面才能将考核教师的要求解释清楚。设定教师科学、合理绩效标准的主要目的:一是以达成既定的工作标准，引导教师行为;二是奠定公平、公正考核教师的基准;三是建立公平的竞争机制。教师绩效考核工作成败的关键，往往在于选择合理的考核方法和考核工具。依据教师工作岗位的不同类型，具体情况具体分析，综合简单排序法、强制分配法、要素评定法、工作记录法、目标管理法、360 度考核法等常用方法的优点，选择与之相匹配的绩效考核方法。总之，教师绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，可将几种工作绩效评价方法结合起来使用。

(四)细化量化教师绩效考核指标。由于绩效考核对象的层次不同、类型不同，高职院校在考核指标体系、评价指标设置时也应区别对待。例如，根据教学工作特点、教师工作职责，重点要在教师师德师风，教学工作数量与质量、开展社会服务方面设置一些明确具体的指标。每项指标的考核，应有详细的说明，以减少教师群体对绩效考核的误解。学校可将教师绩效考核指标设置为共性指标和个性指标，强调定性和定量相结合，考核内容力求破解教师考核笼统的瓶颈，所有考核指标尽可能实现量化，克服原有考核过于机械、死板的不足。要建立绩效考核与教师个人收入之间的联动关系，切实将教师教学工作业绩与绩效工资奖惩兑现，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣。考核程序要实行民主集中制，避免两种极端现象出现，可采用先民主后集中的方法加以管理，这样既能避免领导来决定绩效考核，同时也防止出现老好人现象。

(五)处理好教师绩效考核几个关系。教师绩效考核只是一种手段，目的是在教师管理各个环节合理运用考核结果，增强教师自身压力和危机感，增强激励机制，充分发挥绩效考核的作用。要正确处理教师绩效考核与获取报酬之间的关系。根据现代人力资源管理理论，本着公平和效率的原则合理分配薪资，认真评定和计量每一位教师的教学工作业绩，充分体现按劳取酬、多劳多得，使教师报酬与绩效考核结果真正实现对等。只有这样，才能切实产生激励作用，形成主动进取、公平竞争的良性氛围。高职院校要充分运用提薪、奖金的杠杆，开通“晋升”通路，将教师日常工作能力、工作态度和工作业绩的考核结果作为“晋升”的依据，满足广大教师成长需要。

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