航天科研单位技术创新体系激励机制初探

◎北京临近空间飞行器系统工程研究所 郑晓刚 马利 苏益华

航天科研单位技术创新体系激励机制初探

◎北京临近空间飞行器系统工程研究所 郑晓刚 马利 苏益华

在激烈的国际化竞争中，科学技术创新已成为国家可持续发展的助推器。早在2006年，我国就提出了到2020年进入创新型国家行列的宏伟计划；十八届三中全会再次强调，要进一步深化科技体制改革，强化企业在创新中的主体地位，强调技术创新人才是科技创新活动的主体，要坚持以人为本，健全创新人才的激励机制。

北京临近空间飞行器系统工程研究所属于航天新兴科研单位，继承了传统航天科研机构的典型特点。为切实做好新技术领域的创新工作，研究所对技术创新人才的激励体系建设进行了深入研究，分析了国内外创新人才的激励策略，制定了符合自身实际的一系列鼓励原始创新及促进成果转化的策略与方法。

一、激励机制现状

1．设立科技专家岗位

研究所采用工作激励、荣誉激励和薪酬激励相融合的策略，按照核心技术专业设立了所级专家、所级高级专家岗位，并规定前者薪酬不低于副处级平均水平，后者薪酬不低于正处级平均水平的薪酬激励策略。同时，设立了所级科技专家专项经费，鼓励在专业建设、人才培养和发展战略方面的创新，并建立透明的推荐通道。

2．收入分配向技术骨干倾斜

采用薪酬激励的策略，制定了向技术骨干倾斜的薪酬体系。研究所按照专业分类设置岗位，根据岗位工作难度、技术含量等因素设置岗位系数及能力级别档级，再组合形成岗位能力系数，使骨干技术岗位与辅助岗位之间形成较明显的岗位系数落差，以实现岗位工资、奖金、福利收入等分配与岗位系数的紧密挂钩。

可以看出，这一激励措施延续了“重技术、轻管理”的特质，然而管理上的创新对核心技术创新的辅助作用决不可轻视，因此还需要研究和制定更多能够促进管理绩效提升的激励措施。

3．鼓励学历提升与参加专业培训

采用培训激励与薪酬激励相结合的策略，鼓励员工结合岗位工作参加继续教育学习，在提升专业能力的同时获得学历的提升。研究所规定全所员工不分年龄、职级，凡取得硕士学位可报销学费的70%，取得博士学位可报销学费的80%。

采用培训激励和工作激励的策略，在制定年度培训计划时按照专业分工为各专业研究室制定三级培训计划，设立培训专用经费，并鼓励在科研活动中参加各种学术交流活动。

4．开展年度人物评选

采用荣誉激励与薪酬激励相结合的策略，在绩效考核之外单独设立荣誉奖项和奖金，每年公开评选出优秀管理人员、优秀技术人员、年度敬业标兵、年度服务楷模、年度风采人物等奖项，并予以表彰和奖励，以培养员工的归属感和荣誉感。

综上可以看出，研究所目前已进入了调整、创新、蜕变的后创业时期，在人才的选、用、育、留等方面均面临着巨大考验，简单的组合式激励策略已不能满足研究所不断提升的能力基础、技术基础、理论基础、文化基础的战略需要，急需转变发展方式，通过激励机制的体系化建设促进技术创新水平的提升。

二、创新激励机制的建设实践

1．设计原则

为满足核心技术不断突破、创新的需要，研究所结合自身特点对“三本激励”进行了重新定义，即“人本激励”是建立一系列满足个人归属感、满意感和责任成就感为主的激励措施，“资本激励”是建立一系列满足个人回报成就感为主的激励措施，“知本激励”是建立一系列满足个人潜力挖掘、获得知识、共享知识为主的激励措施。在新“三本激励”的基础上，研究所打破了传统的管理思路，制定了以“科学、求真、开放、融合”为创新理念的激励机制构建原则。

2．机制模型

研究所充分分析了激励对象的特征，将以核心技术人员为主的激励对象扩展到全体员工。首先将新“三本激励”分解为6个方向；其次通过研究激励措施间的交叉、搭配和互补关系，在原有激励策略的基础上另外增加5种激励策略，以满足各类人才的多层次需求。

一是转变思维方式，引入创新研究激励机制。

转变评价方式。对于创新成果，由评审制转向应用效果评判制，将创新成果的评价标准确立为是否可在产品中得到广泛应用，强调创新成果要通过实践应用进行检验和评价的原则。奖励对象也由创新项目本身转向创新成果的转化和应用，促进创新活动的实效性，引导创新活动更好地服务于价值创造。

转变奖励范围限制。奖励范围不仅仅局限于研究所的员工或技术成果，还鼓励跨单位开展科研合作，鼓励成果共享，只要是研究成果和知识产权归属于研究所的项目都可以申请相应的奖励。

转变奖励方式。对于涉及到科研发展急需、发展战略需要、可大幅度提高设计效率的技术，均可采用预设奖金方式向研究所内、外单位发布，对于最先完成且全部达到指标要求的研究成果，不分人员隶属关系均可获得奖励。

量化奖励标准。技术成果以文章、论文形式展现的，奖励标准根据刊物层次和影响程度确定；技术成果以专利形式展现的，以技术创新成果及知识产权成功转化且取得经济效益的额度作为标准，而向其它单位许可或转让专利的，从收取的使用费中提取奖励。

二是实现激励闭环，建立管理类专家队伍。

推进研究所管理专家队伍建设，拓宽管理人才的发展通道，促进管理知识和经验的传承与创新，提供高端管理人才保障。管理专家参照副处级、高级管理专家参照正处级享受薪酬待遇。专家选拔可结合研究所管理活动需要，一般从战略与规划、组织及流程、投资运营、项目、技术与产品、质量、人力资源、财务、风险、党务、行政11个管理领域进行选拔，每个领域评选出1～2名高级管理专家，5～6名管理专家。专家考核从参与战略规划、业务工作开展、管理成果总结、理论实践研究、知识经验分享、核心人才培养6个方面制定标准，以期激发管理人员的管理创新意识，鼓励管理人才脱颖而出，并与科技专家一起组成研究所专家队伍。

三是调整培训思路，创建快节奏学习环境。

企业大学不同于传统培训，是一种将企业需求与员工要求实现互动的培训体系，力争将学习培养成为员工的日常习惯，使培训由员工被动接受变为主动参与。

研究所引入的企业大学培训体系以“自我实现”为主要目的，与传统企业大学不同的是研究所更加强调淡化学习的行政指令性，将学习资源规范化、丰富化、专业化，具体划分为技术、管理和通用3类资源。其中，技术资源主要是航空航天领域，再从航空航天领域延伸到物理学、天文学、能源学、宇宙基础理论研究等领域的各个分支；管理资源从计划、财务、人力资源、质量、行政管理等一般企业管理资源扩展到社会学、心理学、人类学、哲学等学科的各个分支；通用资源包含了研究所需要的社会化通用课程、自开发课程、案例库、行业辅助材料库、个性化政策、制度、标准、规范等资源。学习资源库中的资源涵盖国内外著名专家与学者的授课、系列教学演讲视频、报告、访谈记录、设计模型、前沿情报、图片等丰富内容，员工可根据自身需要掌握的一个知识点、一项技能、一类技术，随时从企业虚拟大学资源库中选择学习课程，并记录自我学习提升经历。

四是利用知识管理，开发专家评价系统。

知识管理与激励创新向来密不可分，尤其是隐性知识的交流、共享与积累，可以激发员工潜力，通过组织智慧的汇聚迸发出创新思路，达到“1+1＞2”的效果。随着信息化技术的深入应用，结合知识管理需要，研究所自主开发了以“人人是专家”为基本理念的“汇智”知识管理系统，突破传统资历、职务、专业、名额等限制，以一问一答或探讨激辩的方式实现群体互动，鼓励“专家”与“专家”的辩驳交锋，同时“汇智”系统有利于按照统计规则量化员工知识贡献，并实施物质和精神奖励，也可作为员工考核、晋升、职称评定等方面的参考，为员工提供自由展示的空间，促进员工加速成长。

五是关注精神激励，制定职工援助计划。

职工援助计划（EAP）作为一种较为成熟、系统的心理管理方式，将“人”和“情绪”的管理融入到企业管理中，是实施文化激励的一剂良药。

研究所引入EAP项目，首先帮助员工转变对EAP服务的思想认识，通过举办EAP服务推介会让员工全面了解EAP项目并非是“治病”而是“防病、服务、关爱”，并详细讲述EAP给企业和员工带来的帮助与益处。引入EAP项目以来，研究所通过制作心理健康宣传版面、定期发放心理杂志、开展员工心理健康培训等活动定期影响员工心理，同时邀请专业的心理管理专家以电话咨询、心理干预、个人访谈等形式为员工开展心理健康咨询与治疗。

企业的创新成果离不开优质的激励土壤，北京临近空间飞行器系统工程研究所努力营造宽松的氛围和人文环境，尊重知识、尊重员工、崇尚创新、宽容失败，强调市场检验成果，站在较高的起点上推动了开放式创新。研究所推行创新激励机制仅2个月就获得了23项技术创新成果，这充分印证了创新激励机制的行之有效，但有关方案的大量基础性准备工作还有待加强和完善，后续研究所将在进一步实践中不断提高。▲