军工固定资产投资项目的风险分析与防范

◎北京卫星制造厂 王念 韩妙玲 刘济洲

军工固定资产投资项目的风险分析与防范

◎北京卫星制造厂 王念 韩妙玲 刘济洲

近几年，随着军品科研生产任务的不断增加，军工企业除了要保障国家军品型号任务的圆满完成，还要注重企业自身的可持续发展以及市场化改革。固定资产作为构成军工企业生产经营活动的主要劳动资料以及推动生产、再生产的主要手段，与企业发展的战略目标、战略规划紧密关联。因此，如何决策、规划、执行好每一个固定资产投资项目，有效识别管理中的各种风险，就成为军工企业管理的重要命题。

国家有关部门近年来相继出台了多项固定资产投资的管理制度及办法，目的是指导各军工企业规范执行固定资产投资项目，做到对管理过程的各种风险提前判断并加以防范。为此，笔者基于PDCA运行管理模式，从固定资产投资项目的不同管理阶段，即前期工作（策划决策管理）、中期建设（实施验收管理）及后期运行（项目运行和后评价管理）3个阶段开展相关的风险分析工作，并有针对性地提出几点风险防范措施。

一、前期工作阶段

军工固定资产投资项目的前期工作一般是由建设单位根据国家规划及上级单位下发的固定资产投资项目立项通知，通过分析承担的军品研制任务特点，并结合自身核心能力和关键技术发展需求编制项目建议书，经专家评审获批后立项；建设单位根据立项批复，委托具有资质的设计单位进一步细化分析申报的工艺设备及土建工程实施的可行性，编制项目可行性研究报告，并在获批后进入详细设计和启动实施阶段。

项目前期工作的开展是军工固定资产投资最为核心的部分，成为决定投资成效的最关键环节，科学合理的投资决策管理是形成企业竞争力的重要因素。

1．风险分析

一是立项论证准备不充分。部分军工固定资产投资项目从接到立项通知到立项评审可能仅有2～3周时间，由于项目前期论证涉及面广，包括承担的科研生产任务分析、技术特点及难点论证、现状及能力差距分析以及建设内容等，所以在短时间内很可能出现任务分析不充分、需求梳理不清晰、市场调研不细致、配套条件论证不全面等情况，进而导致产生能力建设项目与军品研制任务需求不适应或不匹配，难以达到预期的立项目标，或后续项目的可实施性不强等多方面问题。

二是根据上级的政策要求，军工固定资产投资项目不仅局限于型号研制保障条件建设项目，还涉及基础能力、创新能力及平台建设项目等，涉及的专业领域非常广泛，投资渠道多样化，设计人员很难全面考虑所有细节内容，很可能出现重复建设。

三是立项组织协调工作难度大，效率难以提高。企业一般都设有项目管理部门，负责在前期论证阶段抓总组织各相关部门按分工完成各项工作，并对全过程进行总体规划及管理协调。军工固定资产投资项目参与的部门较多，包括技术、项目实施、设备管理、纪检监察、财务等部门，但由于各个部门均有自己的职能工作，所以难免会在资源安排上发生矛盾，造成立项论证的时间难以保证，使项目论证效果也受到影响。

2．防范措施

一是应考虑建立企业基础能力建设项目储备库，结合自身核心能力发展、科研生产任务需要以及市场拓展、课题研究及科研创新等多方面需求提前启动论证工作。待固定资产投资项目明确渠道需要申报时，就可在较短时间内收集有效信息，快速组织完成报告的编制。

二是要落实项目主要责任人，重大投资项目须由总设计师负责抓总，并制定总体和分项论证方案。各参与部门设置固定的项目负责人，完成该部门所有项目工作或通过其确认后交于项目管理部门，以便后续项目的开展。另外，项目管理人员要梳理好部门之间的关联及约束关系，较好地运用项目管理工具和绩效考核手段合理调配项目成员。

项目立项的前期准备工作十分重要，一旦出现偏差，很可能导致后续实施出现种种困难，也可能导致项目拖期，不能达到预期的建设效果。所以，需要军工企业相关部门做好项目前期工作，加强统筹建设，兼顾当前急需，着眼长远发展，从能力布局、专业领域等方面实现资源共享，以确保投资科学合理，避免重复建设。

二、中期建设阶段

军工固定资产投资项目的中期建设工作一般是由建设单位根据项目可行性研究报告的批复，委托具有资质的设计单位编制初步设计报告，经评审获批后开展项目实施；建设单位依据批复编制项目具体实施和经费使用计划，严格执行国家和上级单位制定的一系列管理制度，按程序完成建设内容及项目验收工作，并同步开展项目合同、经费、档案等的综合管理。

项目的中期建设管理是决定工程管理“三要素”（建设质量、进度、经费）的关键环节，也是影响投资效益的重要因素。中期建设管理若出现问题将对固定资产投资效益产生不可逆转的永久性影响。

1．风险分析

一是擅自调整建设内容。由于前期论证阶段调研不深入、工作不到位等，导致购置设备指标或其它建设工程指标在后期实施过程中无法实现，建设单位擅自调整了批复的建设内容且没有经过审批程序就上报相关上级部门审批，严重违反了国防科技工业固定资产投资项目申报和审批的相关规定。

二是项目进度拖期严重。在固定资产项目执行过程中，如果项目管理部门制定的设备实施计划不明确或执行力度不够，就会使总体进度出现较大偏差，造成项目拖期；在设备签订合同和技术协议阶段，由于有些设备技术条款细化程度不够，与供应商在技术协议签订过程中交流不充分，导致设备在调试验收阶段达不到使用要求，拖延了项目的整体进度；在设备制造过程中，如果项目负责人没有及时了解供应商实施过程，就会因设备制造进度的延误而导致项目拖期；在项目验收阶段，未能合理安排环境影响评价、职业健康安全评价等“三同时”工作，导致项目建设周期拖延。

三是项目招投标过程或合同签订不规范，主要表现在批复招标的项目在实施过程中未招标，或擅自改变批复招标方式；涉嫌虚假招标或串标、围标；在评标结果生效之前与投标人进行谈判，提出附加条件；签订合同时向中标人提出附加条件，签署背离招标合同内容的其它合同；未按规定期限发出中标通知书等。另外，合同签订程序不规范或合同要素不完整都会使合同管理存在极大的法律风险。

四是项目经费支出管理不合规定。经费支出科目不符合基本建设财务管理规定，未按照专户管理、专款专用的管理制度执行，且项目预算执行率较低，不符合固定资产投资预算管理的相关要求。

五是档案资料不完整。项目管理过程资料收集整理不及时，建设资料不完整，不符合固定资产投资项目管理的相关规定。

2．防范措施

一是在项目可行性研究和初步设计阶段，相关部门需要认真开展调研分析和报告评审，一旦项目批复后不能随意调整建设内容。如果确实因为技术进步、标准提升、市场环境等原因需要调整的，必须按审批程序和权限上报相关部门审批，通过后方可进行调整。

二是项目实施管理部门应根据初步调研的设备购置周期以及项目建设周期制定详细可行的实施计划。项目实施管理人员要在与供应商签订设备技术协议的过程中细化每一项技术指标，如果双方对技术指标存在异议，需在设备合同签订前达成一致，以避免在设备验收阶段产生争议。另外，项目负责人需要主动跟踪设备的制造进度，并根据供应商的制造计划编制合理的催交计划，落实供应商原材料采购周期并跟踪采购情况。

三是在项目实施过程中严格按照国家及上级单位下达的相关法律法规开展招投标工作。对于需进行招投标的项目，由具有资质的招标代理机构组织开展，项目管理部门以及审计监察部门要对招投标过程和执行情况进行把关；严格执行国家及本单位制定的合同管理制度，尤其针对重大合同，应有财务、审计、法律等相关职能部门从合同起草、签订到执行全程参与，以保证对过程的有效监督和管理。

四是要完善相关制度。按照规定加强项目经费和档案资料的过程管理；建立项目管理与资金管理、项目管理与档案管理的联动机制。

三、后期运行阶段

军工固定资产投资项目的后期运行管理一般是在与资产使用部门办理交付使用手续后，由设备管理部门建立设备管理台账，并负责设备的定期保养、性能检测、故障维修等，同步开展故障频率、故障发生部位、原因等相关运行信息的记录统计分析；而财务部门要定期进行实物盘点和开展折旧管理工作。

1．风险分析

一是资产归口管理职责划分不清晰或落实不到位，设备维护保养欠缺，导致设备非正常磨损或损坏。

二是设备技术状态定期检测不到位，出现设备超差情况，导致超能力范围加工质量问题的发生。

三是资产管理制度不完善，设备账目混乱，盘点不到位，或是资产运行信息收集不完善，使评价工作无法开展。

2．防范措施

一是完善固定资产管理责任制，由各职能部门按照固定资产的不同类别和使用特点实行具体归口管理，并在此基础上层层落实，以确保管理责任到人。

二是完善资产日常管理办法，明确资产维护、维修和技术状态检测的周期、方法、内容等，以确保设备能够正常运行。

三是建立资产运行信息的收集分析制度，为投资效益的准确评估和后续投资合理决策提供有力参考。另外，要加强资产的实物和账目管理，做到定期盘点资产，做好资产折旧管理，以最大限度地发挥固定资产的投资效益。

当前，军工固定资产投资管理任务十分艰巨，需要军工企业从多方面完善制度，加强项目的过程管理，建立综合的项目管理体系，并能在项目各个阶段有效识别风险，加强风险防范意识，做好风险管控，提高投资效益，以达到预期的建设目标，进而为军工企业的可持续发展奠定良好基础。▲