魅力型领导与创新型组织文化：人力资源管理的作用——以苹果公司为例

● 云鹏 彭剑锋 杨晨

自魅力型领导理论提出以来，理论界和实务界一直在对这种领导风格进行着积极的研究和探索。尽管目前理论界关于魅力型领导与组织绩效和创造力的关系还存在不同的观点，既有积极影响观（Conger et al.，1987），也有无影响观（Agel et al.，2006），甚而还有消极影响观（Yukl，1994）。但是，从实践领域来看，世界500 强企业中涌现出众多具有魅力型领导风格的企业，如苹果、GE、华为、海尔等。这些企业主要领导者的领导风格对于组织文化和企业优秀创新能力的形成都发挥着关键作用，并对组织绩效产生积极而深远的影响。本文选取苹果公司作为案例研究对象，通过分析苹果创始人乔布斯的魅力型领导风格、苹果的创新型组织文化和人力资源管理三者间的关系，探讨魅力型领导如何在组织中发挥作用，以及从领导的魅力发展形成充满魅力的组织创新特质的过程。

一、理论基础

（一）魅力型领导风格与创新型组织文化

目前关于魅力型领导风格的研究主要从领导者——下属关系、归因两个角度开展研究（House，1976）。在已有的研究中，研究者们多数认为领导者个性特征在魅力型领导风格的形成过程中起着重要的作用，这些特征可以大致归为角色模拟、树立理想、形象塑造、主动承担个人风险、对环境高度敏感、非常规行为、表达较高的期望和信心、激发行为动机、支配欲与高权力动机等。关于创新型组织文化的研究，不同角度有不同的理解，但其内核是一种坚持创新、崇尚变革的价值观、制度与人文精神。而成功的企业特征包括企业家具有创新倾向、与顾客有密切联系、具有自主权和企业家精神、重视人的作用、依靠价值驱动传递创新、紧密结合自己所了解的业务、员工有创新倾向、灵活的组织特性等。而从整个组织氛围来看，在创新型组织中，所有组织成员拥有相同的信仰以及共同愿景和目标、工作充满激情和活力、个性自由得到尊重、冒险行为得到高层领导的支持、组织创造各种条件鼓励成员大胆尝试并且无需考虑失败、部门之间协调流畅、创新成为组织成员日常习惯和行为自觉。可见，创新型组织文化与魅力型领导风格的联系体现在多个方面，不仅同样具有对组织成员约束和牵引的目的，同时魅力型领导的典型行为特征构成了创新文化的重要内容，见表1。

（二）组织文化与人力资源管理

多数研究认为，组织文化对人力资源管理起到指导、凝聚协同、无形规范和组织内外关系的协调等实践层面的意义，而人力资源管理对组织文化的实施提供组织制度保证，为组织文化变革发挥推动作用，二者相互匹配，不断 提 升（Rodriguez，2009；Ulrich，1984； Simonin，2009；樊耘，2008）。此外，从文化观来看，人力资源管理本身就是组织文化的体现，反映了领导者的如何看待和使用人的价值观。事实上，组织文化的形成是复杂的，文化内容的复杂性和发展的不平衡性、不规律性决定了需要动态观来理解组织文化。如果在实践中把人力资源管理各职能看成一个动态的能力优化循环过程，其内容可以完全契合组织文化各个内容范畴从创设到不断变革优化的流程。相应的，组织文化的要素都可以体现和运用到相应的人力资源管理的选、留、育、用的基本职能中。而且，从功能观来看，人力资源管理的重要作用恰恰是在于形成一种统一的组织文化。

表1 创新型组织文化特征与魅力型领导典型行为特征对应表

通过前述的理论分析，从特征内容的紧密联系我们可以看出，魅力型领导蕴含创新型组织文化之意，创新文化是一种行为模式，创新型企业文化首先是魅力型领导精神的发扬。而组织文化的建立和优化，是一个复杂的动态过程，不同组织文化范畴内容因为类型的差别而处在不同的变动中，而这些内容的产生和动态变化都要通过人力资源管理的职能来实现，而其起点就在于组织创始人价值观的确立。因此从魅力型领导风格与创新型组织文化、人力资源管理的关系中，可以得出这样的逻辑假设，即魅力型领导通过组织人力资源管理流程，将领导个人的魅力落地转化为具有组织特色的创新型文化。

二、案例分析

苹果公司1976 年诞生于美国。它的出现不仅革命性地掀起了个人电脑的普及风暴，彻底改变了世界计算机产业的走向，而且颠覆了音乐、电影、智能手机等多个行业的传统格局。2014 年，苹果公司的营业收入达到746 亿美元，其中利润为180 亿美元，市值突破了7000 亿美元，是世界市值第二高的埃克森美孚公司市值的1.7 倍。波士顿咨询公司（BCG）发布的全球最具创新力企业排行榜苹果公司从2005 年以来一直高居榜首。苹果公司成功的秘诀在于真正将创新纳入企业的骨髓，复合了激情文化、卓越文化、时尚文化和顾客导向文化于一体的创新型文化为推动组织持续创新和创造辉煌的业绩发挥了重要作用。作为苹果公司的创始人和卓越领导人，乔布斯伴随和主导了苹果20 多年的成长与发展，他以鲜明的领导风格对苹果的各个方面都产生了重要而深刻的影响。即便是继任者库克接替乔布斯以后，苹果的创新性文化依然得以延续和继承，其关键在于魅力型领导赋予了整个组织的个性。本案例将具体分析乔布斯的魅力型领导风格转化为苹果公司的创新型组织文化的实践路径（见图1）。

（一）乔布斯的领导风格与苹果公司的创新型文化

1.从传递梦想到组织富有创新激情的文化

图1 苹果公司创新型组织文化的形成过程

作为魅力型领导者，其典型特质行为就是擅长为下属描绘具有吸引力的愿景，不仅自身行动，而且会持续不断地向追随者表达较高的期望，以及实现期望的信心。“让世界更加美好”，“做伟大的产品”，乔布斯充满信仰，对自己的工作充满了激情。例如，苹果公司在开发第一代Macintosh 研发项目时，曾经公司上下几乎无人问津。但乔布斯从接管这个项目开始，一再说服工作小组的成员，让他们相信自己正在从事一项具有革命性的工作，他们是“将技术与文化融合在一起的艺术家，他们在改写计算机历史的事业中扮演着独特的角色，能参与如此具有创新性的产品设计是一种荣幸”。并描述道“我们所有人走到一起来制作这个新产品，我们觉得，这可能是我这一辈子所从事的最伟大的事业。”在为员工举行的签名聚会上，乔布斯将设计小组成员的签名分别刻在机箱内侧，并大声宣布“艺术家总是在自己的杰作上签名”。在传递梦想和使命方面，从乔布斯聘请营销大师、百事可乐前总裁约翰﹒斯卡利来经营苹果公司，“你想一辈子卖糖水，还是想改变世界” 的对话在吸引精英加盟过程中一遍又一遍地使用，成为宣扬苹果创新激情文化，共启愿景的经典模式。

2.从倡导特立独行到组织的时尚“酷”文化

魅力型领导者追求新奇的、与众不同的行为方式，一切都为打破常规的条条框框。乔布斯不守常规、我行我素，在他的生命中，始终是围绕着品味和粗俗的斗争，个性和标准化的斗争。例如，他不仅反对为了创新做市场调研，还对生产商聚在一起建立标准和平台的行为有着天然的抵触情绪。此外，苹果近乎偏执的保密也很大程度上受到乔布斯个人风格的影响——非常低调、个人生活保密。这种保密的组织文化定位，不仅使员工更加专注自身工作，避免被同行模仿，而且可以给消费者带来意想不到的惊喜和特殊的冲击性感受。在苹果公司成立初期，乔布斯就向他所带领的团队宣传一种“海盗精神”，强调神秘、自由、个性、独树一帜、颠覆传统，向世人宣告“我就是与众不同”。在重返苹果公司后，更是提出不同凡“想”的口号，鼓励员工摆脱陈旧思想的禁锢，大胆创新。因此，苹果公司创新文化体系的骨髓里充满了个性化的特征，是一种不同常规的具有很强“灵动性”特征的创新文化。

3.从执着品味、专注、极致的完美主义到内化的组织卓越文化

魅力型领导通过自身的实际行动表明倡导的愿景及价值观的坚定信念，并用自身行为建立和传达组织价值观体系。乔布斯总是在强调：苹果的产品必须“高贵而尖端”。在他看来，伟大的产品是“品味”的胜利，苹果的每一款产品都必须犹如艺术品一样具有高雅品位。乔布斯常用“专注、自我陶醉和完美主义”来标榜自己，他认为只有真正的艺术家才会这样，也只有真正的艺术家才能取得商业上最大限度的成功。对高品位的执着追求使得乔布斯在对待产品开发和设计时非常严格。无论是濒临倒闭时，果断取消了数百个软件项目以及绝大部分硬件项目，将工作重点聚焦到最擅长、最有价值的事情上；还是在确定“数字中枢”和数字娱乐革命后，采取聚焦战略，在许多企业多在想办法推出更多产品来抢占市场的时候，不为所动，专注于自己的设计与产品，都体现了乔布斯无与伦比的专注性。在公司所有的管理环节，无论是对待产品发布会上的主题演讲，还是对待新产品的外观设计，乔布斯都会要求员工反复修改、细化，以确保每一个细节都精准无误。例如，在Mac OS 界面的设计过程中，克戴尔﹒瑞茨拉夫带领的设计团队每周都会向乔布斯展示最新的设计方案，包括新界面中每个要素的多个备选方案。通常，乔布斯都会提出很多改善意见，设计团队只有根据这些意见不断地修改，直到乔布斯满意，一个功能才能最后确定下来。之后，设计团队向乔布斯展示程序原型时，更是深入到每个细节进行详细勘察。在苹果公司，几乎每个大项目都有可能被乔布斯要求推倒重来，例如第一次看到iPhone 的封装设计时，乔布斯并不满意，他要求团队返工，尽管这时距离iPhone 上市没有多少时间了，设计团队还是按照乔布斯的意思重新再设计。不仅如此，乔布斯对产品内部也有一种苛刻的美学迷恋，坚持要求即使消费者看不见，苹果产品的内部也必须美观。乔布斯近乎疯狂的完美主义为苹果的技术人员树立了很高的要求，形成了苹果公司不断追求极致，从而实现超越自己能力的卓越文化，其最终结果是苹果公司所推出的每一款产品都犹如艺术品一样令人心醉。

4.从强调敏锐感知环境到追求顾客体验的顾客导向文化

对环境的敏锐洞察，不仅使魅力型领导人善于评估资源条件从而设定愿景，还会使其自身行为富有表现力。1976 年，凭借独特的商业嗅觉，乔布斯说服沃兹一同成立了苹果电脑公司，将沃兹发明的Apple Ⅰ推向市场，随后又通过Apple Ⅱ引爆了个人电脑革命。2000 年，乔布斯敏锐地从消费者身上看到了即将到来的数字娱乐革命，随即将全部注意力投入到数字娱乐市场，带领苹果从单一电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，随后iPod 音乐播放器和iPhone 智能手机凭借精湛的工业设计、卓越的用户体验和全新的商业模式迅速席卷全球。乔布斯认为对人性要有至深的洞察，要挖掘出用户自己都尚未察觉的想法，并设计出具有一流用户体验的产品。因此苹果公司所形成的创新文化可以说是重新定义了创新。这种创新既不同于传统的“技术至上导向”，也不同于凭一般的“以市场为主导”的创新，也不是通过什么所谓的“创新流程”，而是更多地关注消费者的需求和体验，通过参与到消费者的生活中，与他们一起激动、幻想和创作，认真思考如何制造了不起的产品。并将设计、技术、产品、推广、商业模式进行一体化资源整合，形成面向顾客的集成创新文化。

（二）人力资源管理在苹果创新型文化形成中的作用

陈春花（2009）认为，从形成创新型组织文化的内部因素来看，人力资源管理通过链接企业家精神和管理制度、组织结构，从而形成有效的内部运转机制，并在促进领导风格向创新型组织文化转化中发挥着关键作用。在苹果案例中，作为开创者的魅力型领导乔布斯，将其个人的追求卓越的完美主义者特质深深地烙在公司身上，构成魅力传导框架——魅力型领导组织的人力资源管理系统。在这个系统中，核心是魅力型领导依据自身行为特征确立的组织价值观、组织人的人性假设以及组织人个性特质的判断，基于此形成的基于组织价值观的人员雇佣，基于组织人身份和组织使命完成情况的复合型激励，领导人亲自参与的行动力培训，符合组织价值观的习惯和经验的惯例与制度化。

1.苹果基于新价值观的人力资源管理战略

与许多技术导向的领导者不太重视人力资源管理活动相反，乔布斯将人力资源管理活动置于非常重要的位置，强调“要成为最优秀的就是要做的足够好”，并通过积极参与人事决策引发人力资源管理的变革。尤其在乔布斯重回苹果公司后，积极推动人力资源管理变革，首先是新人力资源价值观的调整与确立（见表2）。新的价值观对人的定位不仅仅是做“苹果人”，而是更加关注员工自身价值实现如何与公司价值主张的融合，体现了苹果公司更加包容、开放和人本的人力资源理念。在构建新价值观的过程中，苹果公司对老员工对组织的认同和承诺方面的情况进行了重新评估，并安排部门副总裁在传递共同愿景、加强沟通和提供支持方面发挥关键作用。其次是调整人力资源管理职能，通过建立“核心服务+业务合作”式的组织结构使其职能与业务更具一致性，业务合作伙伴分派到公司各个主要业务部门，为其提供咨询服务，并扮演高层管理人员的业务伙伴角色；核心服务职能主要由苹果大学、国内雇佣、多元文化项目、人力资源规划、薪酬福利、员工关系等组成。通过组织架构设计建立一个良好的工作环境吸引和保留优秀员工，为员工工作和忠诚提供支持，鼓励他们努力做到最好，以此为公司的成功做出贡献，从而体现新价值观导向的人力资源管理的价值。

2.基于精英哲学的人才资格体系

乔布斯曾经说过，“创新不是钱的问题，重要的是你拥有怎样的人才，如何引导他们以及你从中得到多少收获”。苹果公司的人力资源管理一直信奉精英主义哲学。苹果公司的经营哲学体现在三个方面。一是寻找精英中的精英。乔布斯非常重视招聘，他将自己大约1/4 的时间都用于招募人才，他经手过的招聘人数大概在5000 名以上，苹果公司的骨干员工几乎都是乔布斯亲手挑选的，包括选择技术天才沃兹作为合作伙伴一起创立苹果公司，邀请Macintosh 计算机发明人之一的杰夫﹒拉斯金到苹果担任研发部总经理，重用苹果高级设计副总裁乔纳森﹒艾维等。据科技博客Gizmodo 统计的数据显示，苹果在纽约曼哈顿上西城的店面共有1 万人应聘，但该零售店的录取率仅为2%。苹果的员工都是经过精挑细选的。二是用员工最优秀的部分。乔布斯认为这个世界没有全才，但总有一部分是他们最优秀的，而他用的就是员工最优秀的那一部分。为此他邀请了不少被其他公司解雇的高管甚至是员工到苹果公司工作，并根据他们的特长来安排恰当的岗位及工作内容，使得这些被先前的公司认为是“垃圾”的人为苹果的发展做出了巨大贡献。三是组建A 级小组。在人才的使用上，乔布斯极力强调“精”和“简”，强调“质量比数量更重要”的理念，认为与一个巨型团队相比，顶尖人才所组成的小团队能爆发更大的能量。为此，乔布斯提出了“通过‘A 级’目标选出A 级人才，形成A 级小组”的方法，他将自己的团队看成只拥有A 级参与者的团队，而他的工作就是在此基础上布置工作，保持员工的高水平。苹果公司的核心技术团队始终保持着小规模运作。乔布斯认为，他只会雇佣最聪明的人来苹果，然后给他们职位和员工优先股权，培养他们对小型团队的认可，不断向他们灌输“我们就是A 团队，苹果只会雇佣A 团队”的想法。

3.基于苹果信徒理念的选用

乔布斯认为“更重要的问题在于：他们是否会爱上苹果？因为如果他们能够与苹果坠入爱河，那么他所有的事情都会迎刃而解。他们会以苹果的最大利益为工作的出发点，而不是出于个人利益、乔布斯利益或者其他某个人的利益”。苹果公司通过设置“改变世界”、“存在为了制造伟大的产品”、“简单而非复杂”、“技术整合”、“追求极致”、“宗教般奉献的工作”一则则苹果特色的信条，吸引着有同样信仰的人来苹果将激情和想象力发挥到极致。

4.基于苹果人人性假设的“折磨”管理

创新型公司最大的危机是赶不上创新的步伐。乔布斯认为，人在安逸状态会不思进取，“咆哮、威胁和高压”能让人时刻有一种危机感，而这种危机感恰恰是让他们发挥最大能量的催化剂。在苹果公司，乔布斯更多的选择给员工施以高压，并通过辱骂、咆哮等粗暴式管理让员工时刻处于紧张状态，以至于被员工称为“地狱老板”。而这种粗暴领导力恰恰是乔布斯基于人性的准确把握和对管理方式的精心设计。同时，乔布斯的粗暴并不是简单的辱骂或者是对人格的侮辱，而是针对每个细节对员工进行粗暴的拷问。正是通过这样的精心设计，iMac 的半透明包装、iPod 的滚动选歌方式、Mac OS 的完美界面，才得以产生。

表2 苹果公司新旧价值观的比较

5.基于组织终极使命的复合型员工激励模式

苹果公司的员工总是激情洋溢、斗志昂扬、充满自信，这得益于有效的激励模式。首先是公司的共同愿景与员工的组织承诺。乔布斯为苹果公司设置了“改变世界”的梦想，这种使命潜移默化地影响了所有员工，是大家都深信自己在从事一件伟大的工作。如Macintosh 项目，就是在乔布斯不断灌输近乎救世的热忱下设计出来的。其次是享受充分的挑战与授权。苹果公司有时会给员工派一些超出员工能力的任务，让其在工作中学习到自我提升的各种技巧。当然在赋予员工挑战任务的同时，也会给员工充分的权力，让员工自由发挥，最大限度地激发员工的潜能，通过建立互信与尊重的关系促进各种业务完成。再次，是提供富有竞争力的福利政策。苹果员工的特定福利方案是根据其职位、工作地点及在公司的时间长短来决定的，内容非常丰富，包括了健康与人寿保险、弹性支出账户、短期及长期伤残保险、长期护理保险、与公司匹配的401（K）计划、员工股票购买计划、财务教育研讨会、学费资助、带薪假期、产品折扣与礼品赠送、个人及家庭辅导、健康方案、各类特色服务等。公司还通过提供自由舒适的工作环境，人性化的工作—生活平衡制度，让员工摆脱束缚，灵感四溢。最后公司信奉和支持多元化，通过网络协会等多种途径吸引不同背景和经验的员工，引入创新激情。

6.身体力行的“完美主义”行动力培训

乔布斯的完美主义对苹果的员工产生了很大的影响，无论是软件开发，还是产品设计，他们都力求做到最好。乔布斯总是告诉员工“这辈子没法做太多事情，所以每一件事都要做到精彩绝伦”。无论是早期的Macintosh，还是后来的iPhone、iPad，在乔布斯的带领下一遍又一遍设计、推翻、再设计、再推翻，每一种产品都近乎艺术品般的苛求，在任何环节都不妥协，直到无可挑剔。每一名员工都能感受到乔布斯对完美的狂热追求。这种对极致的狂热追求已经成了他们的一种习惯，融入到每一个产品、每一个细节之中。

7.“Think different”的惯例和制度化

无论苹果公司早期的海盗文化，还是乔布斯二次入主后提出不同凡“想”的理念。延续不变的另类思维方式决定了苹果的特立独行和与众不同，并深深植入苹果骨髓。从招聘开始关注面试者“为什么来这里”，面对挑战时会如何反应，第一印象等，答案本身并不在意，而更看重思考问题的方式及性格特质；到在公司项目团队中鼓励海盗精神，“忘掉一些规则，尽可能地以最极端的思维方式来思考”，倡导与众不同、个性、另类、甚至是反主流，“劫掠式”的借鉴，直到颠覆式创新；以及为了了不起的产品可以打破一切管理常规，苹果公司唯一的基准就是追求独特、唯一、引领性的用户产品体验。

三、结论与启示

1.结论

正如麦克纳和比奇所认为的，人力资源管理的真正关注点就是组织文化以及它的变革和管理。在魅力型领导类型的组织中，魅力型领导的作用不仅仅是领导者清晰地描述宏伟前景、向下属传达高绩效期望、对下属表现出充分的信心、通过言语和活动传达一种新的价值观体系、为下属设立效仿的榜样、展示自我牺牲和反传统的行为等这些具体的领导行为以及对组织绩效的影响。其本质上是，魅力型领导通过持续优化的人力资源管理选、用、预、留职能，将领导个人的特质转化为组织的特质，整个过程构成了一个魅力型领导组织的人力资源管理系统，并实现了领导魅力的落地和组织魅力的建立。首先，魅力型领导要明确自己的价值观和所领导组织的使命观，要对完成组织使命需要什么样的人，这些人的个性特点和需求是什么，以及通过什么样的领导方式将这些人的个性特点和需求与组织使命的完成结合起来等内容的思考。在此基础上，通过基于领导者和组织价值观的雇佣，选取认同组织价值观和使命，符合组织要求特质的人员，实现人员“选”的功能。通过基于价值观、组织使命完成以及组织人身份的激励，使综合的激励措施能够既体现组织价值观，结合组织对各类人员使命的完成情况，同时又符合组织人对自己身份的认同归属，实现人员“用”的功能。通过基于领导人参与的行动力培训，不仅是领导亲自示范和指挥，而且是通过与员工共同完成任务具体指导明确要求，实现“育”的功能。将人力资源管理选、用、育阶段符合组织使命和价值观的做法和经验进行总结，形成员工认同的组织惯例和制度。同时“留”下符合组织价值观和使命要求，顺利经过人力资源管理选、用、育环节的员工。整个人力资源管理过程完成了赋予组织领导人魅力的过程，通过不断地积累形成了创新型组织文化。

2.启示

在当前组织环境日益复杂，组织中人的要素越来越重要，知识型工作占比重越来越大的形势下，魅力型领导因蕴含创新型文化内涵其实践意义也更突出。但是，需要注意的是魅力型领导所具有的负面问题，包括无限的个人魅力会影响组织集体决策；如果不是对于组织人人性假设的充分判断和有效把握，以魅力型领导领导方式的个性化、肆意甚至是狂暴，很容易带来“辱虐”领导等负面问题甚至出现雇佣关系危机；在缺乏监督和约束机制情况下，会导致决策风险增大；以及不利于接班人的培养等。而且，魅力型领导的关键是对被领导者的吸引和价值观的管理，在人的价值观多元化日趋显著情况下，如何确保组织价值观的员工认同是领导者需要考虑的重要问题。特别地，当组织中原有领导人发生变更后，组织是否能继续维持已经建立起来的创新型组织文化，存在很大疑问。比如，失去乔布斯的苹果公司，尽管还维持高速发展，但是持续创新力不够，平庸化趋势显现。如果无法复制乔布斯时代财务数字增长速度还不能说明一切，那么自iPhon4s 后，再无革命性创新产品更是世人诟病的焦点。而且最近的信息显示，原来苹果引以为豪的具有强烈凝聚力的激情文化也出现问题，人员跳槽数量大幅增加，仅被特斯拉公司挖走的员工就不下150 名。而且值得注意的是，导致被特斯拉公司挖角的原因，不仅是两家公司的相像之处，更重要的是特斯拉领导人马斯克的领导风格竟然和乔布斯惊人的相似：情绪化、理想化、极度关注细节、类似于乔布斯的“现实扭曲力场”、酷、极简风格等。这不禁也让人对魅力型领导组织对领导人的依赖性、魅力型领导组织的制度化以及此类组织文化的稳定性问题产生深入思考。尽管如此，魅力型领导的核心是基于员工价值观和组织认同的管理，在这样的组织中，人性得以自由张扬，创造力得到了极大释放，员工管理实现从激励到自我激励的转变，组织文化的作用更加突出，这将是组织人力资源管理的高级境界。

1.陈春花、刘国江：《创新型企业文化的机制研究》，载《科技管理研究》，2009 年第3 期，第294-296 页。

2.李屹立：《苹果的哲学》，江苏人民出版社，2011 年版。

3.邵芳、樊耘、张翼、纪晓鹏：《基于人力资源管理视角的个人与组织价值观匹配模型的提出》，载《软科学》，2008 年第6 期，第129-133 页。

4.叶育登、方立明、奚从清：《试论创新文化及其主导范式》，载《浙江大学学报》（人文社会科学版），2009 年第3 期，第87-93 页。

5.张鹏程、刘文兴、廖建桥：《魅力型领导对员工创造力的影响机制：仅有心理安全足够吗?》，载《管理世界》，2011 年第10 期，第94-107 页。

6.周禹、杨黎丽：《苹果——贩卖高科技的美学体验》，机械工业出版社，2013 年版。

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