海尔按单聚散的新型人力资源管理模式

● 王筱楠 纪婷琪 张俊玲

一、按单聚散模式的内涵

按单聚散的前提是要有“单”，然后才能围绕“单”来聚人、聚资源一起做事，事情做完以后，也才能依据“单”来散人、散资源。所以，实施按单聚散的首要条件是要明确“单”。聚散的对象不仅包括人才，也包括其他各类资源。

聚散的范围是无边界的，因为全球化的资源是无边届的。美国sun 计算机公司的乔伊曾提出非常有名的“乔伊法则”，无论是谁总归是为别人工作，如果自己公司的员工不是全世界最聪明的，为什么不能去找那些最聪明的呢?你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的员工。在互联网时代, 全球各个角落的人或资源只要能满足用户需求，都可以进来参与PK，企业不在于拥有多少资源，而是在于利用了多少资源，世界就是我们的“人力资源部”。

1.聚散的联接：按单聚散并不是孤立独行的，它与按单预酬、按单发展是有机结合的。汇聚过来的人才也追求自身价值的肯定、最大化挖掘自己的潜能，成为创业者，做自己的CEO。这些也是以人为本管理的体现。

2.聚散的过程：按单聚散过程机会均等、机制公开透明。在按单聚散时，会结合考虑按单预酬、按单发展这些方面，并且，每个人都有机会参与。从抢单到PK 等各个环节，都确保公平公正。这也是尊重人、汇聚人、发展人的重要前提。

3.聚散的发展：按单聚散不是固化封闭的，也不是被动地等着安排，而是自驱动，不断的挑战高目标，追求卓越和引领的，也就是持续动态优化的。

单是来源于战略，战略始终在指引着前进的方向和路径。有了单以后，要对所需要的人才进行描述，才能向市场放出清晰的需求。这个时候，一方面，基于大数据的人才漏斗会充分挖掘全球一流的人才和资源，将优秀的力量和资本漏进来，另一方面，聚的流程从节点亮单就开始了。节点组织或个人会在系统里亮出自己的需求，明确有竞争力的目标。全球感兴趣的符合条件的人才和资源可以自主申报抢单，重点准备自己的三预方案参与PK。PK 三预是一个有组织、有计划、有标准、机会均等、结果公平的竞聘过程。PK 结束后会进行结果公示，公示期满后，竞聘成功的人员就会签订人单合一双赢承诺书，正式上岗。各人按照各自的三预方案执行单时，单会有4 种发展情境。不管在哪种情境下，都要围绕单，这就是按单聚散的全过程。

二、按单聚散模式的流程

按单聚散的目标是在开放的组织下，打破组织边界，让外部优秀的人和资源可以无障碍进入，相当于引入“负熵”，让组织保持持续活力。按单聚散的流程如图1 所示。

以上流程已经在海尔信息化平台里闭环落地，并可以实时显示，实时操作，具体解构成四个部分：

第一部分，明确了人力资源需求来源于战略和市场目标；

第二部分，构建了开放的人力资源交互平台，解决了人力资源来源问题，这个交互平台可以快速挖掘和搜索各类社交网站、各类专业领域网站等，把上面的人和资源动态聚集在交互平台上，同时可以把这些人和资源进行“画像”，然后匹配战略和目标的需要，进行优先级排序，显示在平台上，小微可以自主用人，另外，这个平台可以实现资源、人和小微组织之间的实时动态交互；

第三部分解决了人和资源如何进入到海尔平台上的问题，主要通过自主申报、开放抢单、PK 三预竞单上岗、签订契约四个小流程来实现；

第四部分是动态优化，人和资源进入平台以后，不是一劳永逸的，而是动态变化的，基本上可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高单高酬；第二个情形，抢了市场目标，单是周期性的项目工作，完成这个单之后可以去抢其他的单，也就是说在企业内部，每个人都是节点，这个节点不是静态不动的，而是基于目标的需要聚散；第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异并且不能限期关差，这时会启动“官兵互选”的机制。

图1 按单聚散流程图

通过按单聚散平台，企业由原来的科层制部门转变为动态的小微公司，主要解决了三个问题：第一，官兵互选让团队能够持续保持活力，并且让更优秀的人持续动态进入到海尔平台上；第二，PK 三预竞单上岗的机制，解决了员工主动抢大目标和员工快速发展的问题；第三，通过开放接入一流的资源，解决了现有人的能力和更大目标之间差距的问题。

三、按单聚散模式的落地

（一）开放的吸引平台

1、针对的问题及解决措施

HR 招人猎人，系统封闭，人员指定，招来的人不能创造超值。通过搭建开放的人才吸引平台(PC 端&移动端)，将原有的封闭系统颠覆为开放的人才生态圈，吸引能够创造超值的创客。

整合内外部资源，搭建PC 端&移动端的"人才吸引平台"，为小微企业、创客及资源方提供自我展示、吸引人才的平台，平台的差异化价值如下：（1）超值机会展示： 吸引一流资源无障碍抢入；（2）丰富的创客资源：在平台上快速配置资源、变现价值；（3）创客全流程服务：支持小微能产生、能运营、能演进的能力； （对赌机制、规则、HR 大数据、三权，可以驱动小微自优化、自演进）；（4）契约平台：提供各类在册、在线资源对赌契约；（5）动态解约平台：小微自优化；（6）创客沙龙/论坛/行业资讯：小微优化、发展。

2.日日顺巨商汇小微的案例

日日顺原有的线下流通体系无法快速有效的让用户零距离交互，用户需求、信息传达和买卖家交互是通过线下层层传递的，效率低，成本高。

2014 年2 月，日日顺平台主将海尔自有分销体系实现网络化，实现了人员减少了、成本降低，效率提升，他一直认为只有做开放的平台才能将海尔的价值最大化,平台效应倍速增长。

图2 巨商汇2015 的战略方向

2014 年3 月，日日顺开始了从海尔向社会化拓展的平台化战略，他们坚信这是有巨大发展空间的一次转型。但是原有的团队无法支持这一战略转型的实现，因此必须开放的接入一流的互联网资源。3 月开始，平台主不断与互联网行业交流，制定了搭建开放团队驱动平台转型的策略。

2014 年2 月起，通过海尔家电自有渠道的分销体系试点，实现自有渠道买卖家交互、订单交易及在线支付的互联网化，海尔分销体系互联网化实现平台交易额较大突破，注册用户数10753家，买家通过巨商汇平台自交互，自交易；大大降低了交互的时间成本、人员成本，提高了订单交易的便利性。

2014 年12 月26 日，日日顺巨商汇开放平台上线，买卖家生态圈迅速在平台聚集，第一个月实现社会化交易额超目标完成。

那么，对HR 来说，怎样搭建开放吸引一流资源的机制，以驱动员工转型，实现平台价值呢？巨商汇小微的HR接口人林伟是这样做的：

首先，接入互联网行业一流资源与平台主交互，先帮平台主转型，从而聚焦开放平台的战略方向，如图2 所示。

通过解约驱动和二维点阵驱动原有小微组织转型，让原有的人主动创业，关不了差的解约离开，有关差路径的小微机制驱动转型。

在解约驱动的同时接入一流资源搭建开放的平台体系，接入一流资源生态圈：平台7 个节点，有6 个节点是开放接入一流资源的，平台团队80%是外部行业的IT 人才。一流资源的参与和落地，实现了巨商汇平台社会化开放迭代的多、久、深三方面用户流量指标的突破。

颠覆传统分配体系，推动平台的二维点阵、拐点酬机制和创业团队股权激励，以资本市场化驱动人才的市场化自演进。

通过解约驱动和开放一流资源接入，日日顺巨商汇平台的人才体系网络化，用互联网的思路搭建平台，迭代上线1 个月就实现了平台社会化开放的突破。

（二）PK 三预竞单上岗

1、针对的问题及解决措施

如何运用合理的方式选择最能够满足用户价值的优秀人才。通过候选人事前制定预算、预赢、预酬，PK 选出能够承接单的最佳人选、最佳资源以及最优方案。

PK 三预是一个有组织、有计划、有标准、机会均等、结果公平的竞聘过程。PK 结束后会进行结果公示，公示期满后，竞聘成功的人员就会签订人单合一双赢承诺书，正式上岗。具体步骤如下：（1）HR 和举单者通过海尔人才漏斗至少漏出2 个候选人进行PK。团队组建时的成员，不再过去那样按照资历资质由上级指派，而是打破了职能和部门限制，员工可以自发的跨部门竞聘到经营体中去，充分展现个人的工作能力和激情。（2）HR 组建评议小组，由纵横连线上的用户、举单者、利益攸关方组成，不少于5 人。根据合理设计的统一的《PK 三预评分表》进行评分。（3）候选人制定"三预"，通过述职PK,候选人各自呈现自己的述职方案，展现各自的竞争优势、自信心与潜在价值。（预算：即竞争力目标。预案：是指完成预算的差异化路径。预酬：即达成目标应得到的报酬及利益分享机制。）（4）由HR 组织公议结果，选出能够承接单的最佳人选、最佳资源以及其最优方案。

2.案例分析

为了找到最能满足用户价值的优秀人才，2014 年7 月，海尔中国区市场小微HR 在线下组织了PK 三预竞赛。由利益相关人组成了评审委员会，包括：渠道经营体长、一流人才专家、客户代表5 人（多人）、资源支持平台经营体长、业务协同各经营体长、FU 平台（战略、人力、财务）。

评选的过程中，除了要求竞聘人完成此单外，一方面激励竞聘人员在执行目标的过程中不断将目标升级为更高的目标,另一方面强调竞聘人员将外部一流资源接入海尔的能力。

4 个竞聘者小赵、小李、小王、小崔现场述职，小赵详细地介绍了自己的创意思路和具体执行路径，突出强调了运用海尔的信息化数据平台，寻找到意愿最高、技术最好的人员，极大地提高效率和销售额。小李有力的呈现很富有感染力，强调了她搭建的高单高酬的吸引机制，小王的三预方案最为细致，从大的方向和目标，到具体的每个团队成员每周、每日的计划产出和验收标准。小崔的方案充分强调团队协作，在如何改进团队内各个模块的工作流程、效率和粘合度方面有很好的思路。

在竞聘者述职完毕后，评委们对于"如何定位用户需求？怎样建立有承接竞争力的组织？如何建立可达成的目标预案？"分别对各位竞聘者进行了提问。其中小赵的通过信息化平台，引进一流人才资源，承诺用户，引进订单，生成动态循环生态圈的理念赢得了现场评委们的一致认可。最后，小赵在三预中胜出，抢到了此单。

（三）官兵互选

1、针对的问题及解决措施

如何不断确保抢单人有足够能力和资源承接单的目标 。通过建立在"三公"基础上的官兵互选机制，确保企业目标的实现、保持团队的活力、激发个人的潜能，鼓励接口优秀资源，实现人单合一双赢。

官兵互选是动态优化的主要方式，选的方式也采用P K三预。按照官兵互选的两个流程及评议表，包括关差启动流程和常态化启动流程：（1）关差启动。单的价值变大，现接口人能力不足，须PK 接入新的资源承接时；现接口人差距大，须PK 接入资源关差时；用户/市场抱怨大时，须PK 接入资源关差时； 战略方向偏差大时，须PK 接入资源关差时。 （2）常态化（一般每年2 次）。官兵互选的5 种形式：其一是官选兵：是指经营体长选自己团队的成员。各个有兴趣的员工也是要竞聘，PK 三预，呈现各自的方案，现场答疑。其二是兵选官：是指团队成员选取经营体长。各个团队成员根据目标、方案和价值选取适合的经营体长。也有可能是在出现偏差的时候，几个竞聘经营体长的人同时PK，团队成员现场提问互动，选取经营体长。其三是兵互选：一个大单的完成，往往也是团队成员共同努力创造价值的过程，是集体智慧的结晶。所以，选取到合适的合作伙伴，对每个致力于完成大单的员工是必要的，也是公平的。其四是市场用户选：是指用户是评委组成之一，代表着市场和用户对抢单和加入单的审核与评价。其五是一流资源团队选：一流资源可以挑选自己认为合适的团队。有了优秀的资源与团队，关键是资源团队能否与抢单的团队搭配上。

2.案例分析

2014 年，A 小微承接的远大目标是销售额达到8 亿，销售收入达到5 亿，利润达到8000 万。2013 年11 月底，运营HR 小易在海尔人力资源的ATS（一流人才系统）系统里向全球发布了一个A 小微主的竞聘启示，要求承接这个单的小微主是一个高水平的运营和管理者。

这个颇具竞争力的竞聘启示通过信息化系统在全球发布以后，吸引了世界各个角落的优秀人才的兴趣，最终小李PK 胜出。11 月21 日，运营HR 在海尔一流人才ATS系统里将PK 三预的结果进行了公示，广泛接收各方的反馈意见，公示3 天后， HR 组织小李签订了《人单合一双赢承诺书》。并于2014 年1 月1 日正式上岗。

2013 年12 月底，小李通过PK 三预，迅速组建了自己的团队,其中每个人都有严格的执行目标、计划、方案和标准，每个月都要达到相应的结果。

按照小李的计划，整个团队2014 年1 月份的销售目标是4420 万，利润是125 万。新年伊始，行业内市场竞争激烈，各大竞争对手的促销活动花样百出，折扣力度大。在市场此消彼长的变化下，承接人的资源跟不上，A 小微1月份业绩下滑，销售结果没有达到预期目标，出现了偏差，, 比如应签订人单合一契约合同12 份，实际为0；应用好外部资源团队，实际却错失良机；质量应零缺陷，实际到货开箱不良率不达标； 应即需即供，实际供货期不能达到用户的要求；应有7 款领先的产品和方案，实际只有2 款。

按照事先发布的官兵互选的机制，HR对A 小微的小微主小李启动了官兵互选。 由HR业务伙伴小江、小杨、小王3 人组织，构建评议小组，包括用户小微、线体小微、渠道小微等共42人。首先是小微主小李明确了自己的差距，评委进行了打分和确认。接着，小李呈现了自己消除差距的三预方案：

（1）目标方面，他提出：以战略损益表为索引，明确了自己的差距，并做出消除差距的三预方案。要进一步缩小差距；引进一流的接口团队，与外部一流团队D 公司实现无缝对接；建立人单酬机制，驱动全体小微成员加快消除差距。

（2）机制方面，他提出：签订全流程的人单合一契约合同，全流程端到端，同一目标；由外部一流团队D 公司主导的春季新品在3 月份实现成功上市，让市场叫好，确立口碑；质量、成本、交货期在3 月底达到行业水平。

（3）161 方面，他提出：抓住竞争对手W 公司出现事件的机会，以领先方案和品质改善从对手手中抢需求；建立信息化的161 日清体系和S&OP 体系，内部零距离协同消除差距。

现场的42 位评委针对被评议人小李消除差距的三预方案的可行性进行互动提问，紧扣纵横连线、契约承诺、企业员工双赢等关键词，进行了激烈地问答。

评委提问结束后，就是官兵互选。由于此次主要是小微主出现了差距，所以互选的形式是兵选官。13 名小微成员现场对小李进行了激烈的提问。

评委根据小李的预案进行了不记名评议。结果为：42人评议，其中26 人建议"留用"，占63.4%；14 人建议"警示"，占34.1%；1 人建议"退出"，占2.4%。建议留用未达到2/3，所以最终结论为警示。HR 汇总官兵互选评议结果，公示在HR 信息化系统里，同时，后续跟进官兵互选结果和具体预案并的实施。经过这轮消除差距情形下的官兵互选，小微主小李进一步明确了完成单的路径，完善了为团队成员提供支持和资源的具体方案。

2014 年6 月，A 小微6 月份目标再次出现了差距，按照事先发布的官兵互选的机制，对小微主小李再次启动了官兵互选。在此轮官兵互选中，启动了后备鲶鱼小王，经过PK、述职和问答，最终小王取代小李胜出，成为A小微的小微主。小王也通过PK 三预，重新组建了自己的团队。

小李及其团队进入散的流程。首先是小微主和小微成员们，开始将各自的工作进行检查、总结，需终止的即刻终止，需继续的即刻交接给别的员工。财务、法务、IT 等方面，会通过系统进行自动化检查和汇总，统计出损失总额和具体项目，并提示需要赔偿或说明的事项。团队中违规违纪的员工进入解聘池，终止与海尔的劳动关系。其他员工则进入培训辅导阶段，培训辅导合格后，有2 次竞聘新单的机会。又开始新一轮的抢单和PK。

四、总结

1.按单聚散不是为了纪律和效率，而是为了适应时代的发展，使世界变成了海尔的“人力资源部”。跨文化融合，汇聚全球资源，切中了人类共同的本性，即每个人都希望被尊重及拥有体现自身价值的空间。企业的组织由原来固定的科层部门转变为一个个动态的创业团队。

2.按单聚散平台为用户创造价值，为广大员工提供实现自己价值的机会。

3.按单聚散的人力资源管理模式不再是管理手段，而是目的：即把人当目的而非工具。