浅谈对公业务营销体系建设及功能提升

□吴波

浅谈对公业务营销体系建设及功能提升

□吴波

本文分析基层农行对公业务营销体系建设及功能提升的必要性，阐述存在的问题，提出了对策建议。

近年来，对公业务在服务实体经济和支撑农行城市主流银行方面，发挥着不可替代的作用。在主体多元、业态多样的竞争环境下，必须加快推进基层农行对公业务体系建设及功能提升，有效提升网点对公业务的市场竞争力。

一、对公业务营销体系建设及功能提升的必要性

（一）市场竞争加剧。社会融资结构发生改变，银行间接融资已不再有绝对优势，社会融资、发债发券融资所占比重逐渐提升。随着经济增速下滑、利率市场化改革的全面实现及直接融资的加速发展，国内银行同业竞争更趋激烈，非银行金融机构与非金融机构的深入参与，使竞争更为复杂。目前信托、租赁乃至保险公司也开始参与项目和客户的信用发放。同时互联网金融和大数据时代的来临，对传统商业银行经营理念、市场营销、风险管理、金融服务乃至商业模式，提出变革要求。

（二）优质客户资源流失使对公业务营销难度加大。激烈的市场竞争进一步拉高存款成本，优质客户资源成为各家银行争先抢夺的焦点。许多优质的对公客户，在中长期信贷需求不足和资金运作能力不断增强的情况下，对银行的议价能力进一步提升，贷款利率下浮幅度成为他们选择主办行的主要依据。有些优质客户甚至绕过银行，选择股票或债券等融资方式，对公业务的营销难度也随之加大。

（三）客户需求多元化对商业银行对公业务提出挑战。一是集团性大客户、拟上市客户对线上线下渠道、产品组合、系统联动等全方位的服务需求越来越高，仅靠支付结算、存贷款等传统业务已无法全面对接其金融服务需求，必须通过逐户制定整体金融服务方案，纵向横向联动，专项营销等方式，满足其个性化需求。二是负债类对公客户尤其是纯存款客户、机构客户，对综合收益的要求日益提升。这主要表现为购买高收益理财产品的意愿较强和对大额存款开展招投标并提出较高的定价要求。三是客户对交易、资产、负债三类新型产品创新的需求日益提升，促使商业银行对债券、股权、理财、银团、并购、租赁等金融市场及投资银行产品线作进一步整合。

二、农行对公业务营销体系及功能提升存在的问题

（一）产品组合对对公业务的拉动作用不够突出。由于对金融产品的研究不深入，在为对公业务金融产品进行阐述时，通常仅以产品功能来概括产品和品牌的内涵，缺乏个性化特征，客户仅凭产品名称很难确定是否适合其需求。只有进一步系统梳理各个条线与存款有关联的产品，拿出不同的产品组合和营销方案，借助产品的组合运用，才能做大做实客户在农行的资金流量，从而推动对公业务营销体系的建设。

（二）对公客户结构不尽合理。以对公存款为例，由于数量庞大的中小企业的贡献率低，农行大都依赖极少数的大客户与集团客户，导致对公业务发展存在着很大的不稳定性。此外，由于机构客户营销突破少，传统房地产客户又受总部调控，机构类、房地产类客户对存款的支撑作用不明显。

（三）对公客户建设尚显不足。无贷户包户营销工作仅浮于表面，还未深入开展；信贷客户建设显现疲态，主要表现为信贷客户数量的减少和有贷户存贷比的不断下降；新开户数量和质量不高。开户渠道无法发挥作用，对全行新开户支撑明显不够。

（四）对公客户经理营销能力不足。一方面全行熟悉业务知识、能够组合运用产品、一竿子到底操作的客户经理甚少，导致各项资料质量不高，影响了运作效率；另一方面客户经理缺乏直面营销客户的能力，维护客户的范围仅局限于信贷客户。客户经理进入、退出和晋升、降级制度尚不完善，客户经理缺乏危机感和长效激励。

三、强化对公营销体系建设和功能提升的对策建议

（一）秉承“综合经营、梯次发展、特色定位”的对公业务发展理念。全行网点都要深入开展对公业务营销，提供对公结算、小微信贷和对公产品销售等基本服务。力争网点辖内各类开户生态图表全覆盖，结算账户分类服务全覆盖，业务品种全覆盖。一方面立足网点人员、规模、资源、发展潜力等因素，分层分类确定网点梯次发展目标，发挥标杆网点的引领作用，发挥重点发展网点的支撑作用，发挥推进网点的支持性作用，发挥一般性网点的补充作用。另一方面结合网点所处区域加强市场分析定位，找准网点对公业务的发展方向，培育网点经营特色，尤其要在对公资源丰富的弱势网点发展上取得突破。在此基础上，加强特色网点的差异化管理和考核。

（二）明确营销重点，夯实对公客户基础。

1.明确网点营销职责。在全行对公营销体系中，营业网点主要负责省分行、市分行、一级支行三级核心客户的基础服务、基础客户，主要是中小微企业的营销维护和基础型对公产品销售工作。同时，配合上级行做好系统联动营销、业务落地服务和客户营销信息搜集传递等工作。

2.实施对公客户模板化营销。根据“一种客户、一种营销模式”的原则，采取图表形式，统一建立模板，便于开展客户营销和业务拓展。各个层级要对客户进行多个层面的细分，明确“保、抢、挖”的目标客户，确定不同的营销方式。依据客户总量规模，依据客户与农行合作关系的密切程度，依据客户对农行的贡献度，采取差异化的营销措施。

3.明确对公客户营销的重点。围绕基本账户开户工作，密切关注500万元以上注册资金的后续到账；跟踪当地招商部门外资项目信息，及时传递，上下联动，全力做好外汇资本金账户特别是千万美元以上帐户的开户工作，包括增资账户、外债账户；围绕小微科技型企业，通过市场细分，确立全年开户、结算、资产业务等营销目标；围绕“保”的客户，着力在资金大户、机构大户、信贷大户等存款大户方面，研究增存方案、用好信贷产品、用足对公产品，积极对上沟通，争取上级支持，发挥激励作用等；围绕他行成熟的结算客户、信贷客户、纯存款户等“挖”的客户，每季确立营销目标，采取上下联动、公私联动、资产负债联动、本外币联动、境内外联动等方式，争取月月有亮点、季季有突破；围绕客户资金结算方式和特点，狠抓对公基础性业务，增加结算资金沉淀的同时为发展产品打下基础。

4.对现有客户做好分层营销和维护。一是深入开展网点无贷客户存款包户管理。分层分级做好无贷户存款包户营销工作，按照要求定期进行走访，完整录入包户档案。同时将无贷户包户工作范围扩大至全行每位员工，营造员工营销的氛围；二是强化有贷户贷存比提升。前后台部门主动配合网点及时参与信贷客户年度综合授信方案的研究和制定，在信贷品种上考虑能派生存款的用信品种，提高信贷客户存款回报和稳定性。同时加强网点及管户客户经理贷存比提升考核，并适时制定新发放（包括收回再放）贷款客户存款挂钩办法。按时将存贷比不达标客户明细下发到网点，要求管户客户经理逐户走访，争取有贷户的增存。

（三）强化资源配置和考核激励。一是要重点突出对公存款、对公有效账户、小微企业和对公中间业务收入的含量工资；营业网点经营目标考核及网点负责人目标责任制考核中，保证对公业务权重；费用配置上将财务费用尤其是营销费用与对公存款、客户营销直接挂钩，优先向重点发展网点倾斜，确保网点对公业务能力提升与激励费用配置同步。二是要优化网点人员结构，秉承“按照价值贡献配置人员”的机制，将有限的人力资源配置到高价值的营业网点。

（四）完善对公业务营销导入。加强网点对公营销服务标准化建设，严格规范网点对公营销行为和服务流程，明确对公营销职责。积极组织开展“客户经理综合素质提升工程”活动，加强对公业务营销培训，为对公业务重点发展网点配备全能型客户经理，打造专业服务团队。进一步优化网点对公业务功能专区，为优质对公客户建立“绿色服务”通道，提高客户满意度。同时建立对公客户服务问题处理协调机制，加强网点对公业务文化建设。

（作者单位：农业银行无锡滨湖支行）