对县域农行建设的几点思考

□宋曙明

对县域农行建设的几点思考

□宋曙明

如何将农行县域支行建设成为县域市场重要的金融服务提供商，抢占县域市场新高地，是一项值得深入研究的课题。本文从通州实际出发，对如何实现建设目标提出一些看法。

一、认识加强县域农行建设的重要性

加强县域银行建设，不仅要使其经营业绩出类拔萃，而且要管理水平堪称一流；不仅要金融产品丰富多样，而且要服务质量精益求精；不仅要有较强的市场竞争力，而且要有过硬的社会感染力。

（一）适应经济发展的需要。近年来，通州以打造创新驱动强区、大区为目标，以效能建设、项目集聚为抓手，强势推动通州经济腾飞，在南通市所辖各县（市、区）中，经济总量、财政收入等主要经济数据始终名列前茅。加强县域农行建设，可以更多获得发展动力和源泉，为抢占市场资源赢得筹码，通州的经济环境提供了这样的发展环境。

（二）应对同业竞争的需要。通州区作为经济强县，金融资源丰富、综合回报高、绩效贡献大。县域市场巨大的增长潜力受到同业高度重视并成为新一轮竞争的焦点，近年来股份制商业银行纷纷在当地增设分支机构，农村商业银行及新型农村金融机构在机制流程、支付渠道、业务品种等领域创新十分灵活。目前，通州现有金融机构19家，网点161个，从业人员3805人。与同业相比，农行优质核心客户群体有待拓展，贷存比、经营效率和议价能力偏低，市场份额有所下滑，传统领先优势面临严峻挑战。必须积极应对新形势，确立新思维，探索新路径，打造新优势，提升综合竞争力和绩效贡献度。

（三）提升外在形象的需要。农行网点多、人员多、分布广，是县域特别是农村地区最重要的金融服务提供者。在许多地方，农行可以说是当地的一块金字招牌，历史悠久、大众皆知、口碑极佳，具有十分重要的影响力。如果农行无所作为、无所建树，会直接影响到业务发展和经营效益，影响到农行在群众心目中的地位和形象。因此，加强县域农行建设，抢占县域农村市场新高地，是形势所需、是生存所需。

二、把握县域银行建设的目标和标准

县域农行建设要突出加强市场竞争能力和内部管理能力建设，打造区域“政府首推、客户首选、员工首信、同业首席”的银行品牌形象。具体来说，将以各项业务实现健康协调可持续发展为目标，紧盯市场需求变化，团结和带领全行员工，强化竞争意识、责任意识、创新意识和忧患意识，及早规划，提前布局，进一步提升品牌辐射能力、营销服务能力、转型创新能力和价值创造能力。具体实现六个“同业领先”，即主体业务同业领先、细分市场同业领先、服务和销售能力同业领先、可持续发展体制机制同业领先、价值创造能力同业领先、品牌形象同业领先。

三、加强县域农行建设的路径

（一）强化县域经济服务意识。始终坚持为县域经济服务的指导思想和立足县域的经营理念，以积极主动的信贷支持和文明优质的服务来实现县域和自身经济效益最大化。并根据县域经济发展目标来制定业务发展计划，优化信贷结构，积极转变经营思路，实施巩固农业基础地位和提高农民收入战略，加大对“三农”的投入和服务。

（二）融入区域主流经济。瞄准当地特色产业，服务主要人群，与主导产业、主要企业开展深度合作，提升农行品牌辐射力，做出亮点和特色。要组建专业团队，形成营销合力，倡导在“营销中服务，在服务中营销”的理念，大力实施批零联动、本外币联动、公私联动、表内外联动和系统联动策略，稳步提升市场营销渗透率。同时，动态调整业务发展战略，根据区域经济特点、产业特点、客户特点，创新业务发展理念和产品营销策略，增强工作的主动性、前瞻性和创造性。当前，通州已形成建筑业、家用纺织业、船舶钢结构、机构电子、食品加工业等五大特色产业板块，其中建筑业、纺织业、船舶钢结构是三大传统支柱产业。但由于行业政策限制，通州支柱产业纺织业、建筑业、船舶钢结构等新客户难以准入，存量客户增量受限。要扬长避短，紧跟通州“致力项目集聚”的风向标，大力推进票据融资、信托贷款、银团贷款等业务，充分发挥这些业务在巩固银企关系、锁定业务份额、分散经营风险和提升综合收益中的独特作用，锁定大集团、大项目、大企业，提升项目贷款营销成功率，力争形成“营销一个、撬动一块、带动一片”的“葡萄串”效应。

（三）细化市场客户分类。牢固树立“有客户才能有业务，有业务才能有发展”的思路，明确县域客户结构，自身优劣势，更好地拓展市场，夯实客户基础。

1.加快培育高价值客户。据了解，中行、建行此类客户占比达到40%以上，招商银行、中信银行等一些小型、新兴股份制银行达到80%。因此，培育高价值客户十分重要。一是要抓好重点客户，织好十张网，重点织好村支书、村妇女主任、农民经纪人、建安企业项目承包人、外出务工人员、个体工商户、公务员、企业高管、老师、医生等高端客户网络；二是要落实“包户包效”方案，加强银户互动，做到“八个一”：一个电话、一声问候、一次面访、一条短信、一件礼物、一次联欢、一套金融服务方案、一项金融产品推荐；三是要抓大不放小，密切关注小户、散户金融产品的结构和期限变动情况，从中筛选贡献度高的小优客户，通过柜面服务、走亲访友、与客户深层交流等途径，有针对性地开展营销，使其成为我行的忠诚客户；四是要抓好市场挖潜，通过开展“走进企业”、“走近客户”等各类产品优惠促销、专项营销系列活动，以个人理财、基金、存金通、个人网银、信用卡、留学宝以及跨境金融服务等重点零售产品为依托，深度挖掘市场潜力，扩大个人中高端客户规模；五是要练好内功，通过网点营销导入的固化、多种形式的奢侈品鉴赏培训等，提高员工识别客户、营销客户的能力。

2.全力拓展法人客户：要重点做好省级以上国资委直属企业、上市公司、世界500强、中国500强以及省级以上重大项目县域端的功能落地和客户关系维护。一是要找目标，按照“行长抓大户、中层抓账户、全员抓客户”的营销模式，对辖内法人客户采取地毯式排查、目录式管理，以网点为辐射半径，在所辖范围内开展法人客户普查活动，将全区销售和纳税前百强未与农行发生业务关系的企业作为重点推展对象，明确责任单位和责任人全力拓展；二是强营销，按照抢抓客户、抢占市场的要求，结合客户合作情况、市场份额、发展潜力等各种因素，逐户制定出切实可行的营销计划，第一时间与目标客户的高管、财务等各层级人员对接，高频次地沟通交流，建立深层次的合作关系。通过高层营销、方案营销、团队营销等多种方式，加大对核心客户的拼、抢、挖力度，加快培育核心法人客户群；三是转模式，变“坐门等客”为“主动登门”营销，抓好“扩户”工程。着重加强与工商局、发改委、外管局的定期联系沟通，从源头上营销一批新开户企业和新开工项目，积极抓好基本账户、现有注册户转开基本账户的营销，并挖掘它行优质客户到农行开立账户；四是名单制营销，实行首席客户经理制，对重点企业、重点项目，从行长、分管行长到每一位客户经理，都落实一对一贴身服务对象，实行快事快办，特事特办。同时，明确部门经理、网点主任、员工“包客户关系维护、包金融产品营销、包客户等级提升”的“三包责任”；五是强管理，实行“一户一表”客户管理模式，逐户按产品建立营销台账，在台账中明确客户已使用哪些农行产品、还有哪些业务可以拓展、哪些上下游客户可以渗透营销等。通过“一户一表”，全面反映客户的存款、贷款、投行、国际业务、代发工资、现金管理业务等综合营销计划落实情况。

3.大力营销机构类客户。加强与财政、社保、保险、证券以及农村金融同业合作，大力拓展财政性存款和同业存款，向新型农村金融机构提供代理业务和批发性融资业务，积极营销新农保、新农合、各类财政补贴等代理项目。

（四）亮化服务渠道建设。银行服务日趋同质化、同步化，服务始终是抓住客户眼球的焦点所在，因此，在服务上下功夫，超常规出牌，才能赢得先机。

1.加强网点布局优化改造。结合城区规划和乡镇机构调整，进一步优化网点布局，迁建网点优先向重点中心镇倾斜。加大网点改造资金投入，高标准推进网点建设。加快推进电子化渠道建设，增加自助设备投放量。通过装修、迁址和设立自助银行等途径，实现网点面貌更新、功能晋位、服务优化和效益升级。

2.加速网点软转固化。扎实推进理念转化、现场管理、大堂联动、服务文化导入等工作，充分发挥“客户分层、功能分区、业务分流”作用，形成“营销服务型”网点。同时，加速网点价值创造，网点要进一步明确发展规划、优化劳动组合和提升运行效率，着力增加经济增加值、人均点均效益，降低单位成本，实现由粗放经营向集约经营转变。

3.提升全员营销能力。要按照“全行营销、全员营销、全程营销”的理念，通过“上下级”、“前后台”、“左右点”、“本外币”等综合联动营销，提高客户对农行的依存度。一是树立主动营销理念。通过晨、夕会和其他例会时间的反复教育，反复强调，发动全员主动营销；二是搭建新型营销平台，加强物理网点与在线渠道营销互动，建立柜面、自助机具、互联网、手机短信、电话银行等多渠道于一体的营销平台，拓宽营销服务渠道；三是提升营销技巧，要求全员综合掌握新产品、新业务功能优势，了解黄金、股市等投资知识，正确识别、分析客户，向合适的客户量身营销合适的产品；四是衔接营销流程，大堂经理、高柜柜员、低柜柜员、客户经理间加强有效协作、无缝对接，提高客户的转推荐率。

4.加强外部合作平台建设。加强与发改委、招商局、财政局、中小企业局、共青团等政府部门的沟通和联系，争取政策支持和战略合作，拓宽客户信息收集渠道，及时满足客户潜在需求。加强与邮储、行业协会等机构的多方合作，实现优势互补，共同提升服务水平。

5.实施差异化服务方案。一是实施服务渠道差异化。通过理财工作室、VIP专用窗口等网点内部的不同服务渠道，为客户提供个性化的客户体验，充分满足中高端客户的服务需求；二是服务价格差异化。在柜台、自助设备及电子银行三类不同渠道实行由高到低的价格级差，促进柜面业务分流，提高网点营销服务效率；三是产品类别差异化。按客户净资产规模及个性化需求特征，设计个性化的定制理财产品，满足高净值客户的财富管理需求。对中高端客户，区分产品购买金额大小，制定差别化的费率。对普通大众客户，通过柜台和电子渠道销售标准化的理财产品，提供方便、快捷的日常理财服务。

（五）量化绩效考评和资源配置。充分发挥绩效考核的杠杆作用，营造全员争先的氛围，提供全员争先的平台，为全员构筑公开、公平、公正的事业舞台。

1.落实支行及部门履职。作为经营行动的总指挥、资源供给的总枢纽以及业务发展的总策划，支行为网点经营提供人力支持、财力支撑和智力保障，确保足够的资源供给、业务指导、政策扶持和后勤服务。支行一切工作围绕业务营销、客户拓展、基层和员工发展而开展，通过行长联系点制度、部门挂钩基层、帮扶工作组蹲点等途径，由下任务、定指标、抓考核、做检查，转变成给思路、给政策、给方案、给服务，给网点搭建宽大的舞台和自由发展的空间。

2.落实网点优化组合。实施弹性工作制，减少一线柜员，充实客户经理、大堂经理等业务引导咨询和产品销售力量。同时，激活资源，加快新老人员交替速度，释放职位空缺，培养青年员工。加强现场管理，充分发挥大堂各岗位、各环节的协作和联动，做好客户在门前、门厅、服务区等各区域、各环节的引导分流。

3.强化员工业绩考核。通过建立健全考核分配机制，为每一位员工搭建公开、公正、公平的事业舞台，形成人人参与、竞相发展的良好经营氛围。全行实行“绩效挂钩、千分考核、按年结算”的考核模式，考核体系以1000分综合业务发展指标责任制考核为主线，以季度营销活动考核为抓手，以内控考核为基础，以工资分配办法为保障，以各个专项竞赛为补充。通过“观念引领、高层带动、员工互动、全员行动”等方式，激发全体员工的积极性和创造性，按照“明码标价、量化考核、以绩取酬”的方式，营造能者多劳、机会均等、公开透明、良性竞争的氛围，激励员工在实现自我价值的同时为农行发展多做贡献。

（作者单位：农业银行南通通州支行）