母子公司财务冲突与治理对策

（长沙理工大学 湖南长沙410076）

近年来，越来越多的公司、企业选择以母子公司的形式扩大生产，实现规模化经营，从而走向多元化、集团化、跨国化。企业的集团化运作具有资源整合的积极效应，但这种效应并不是必然发生的，母子公司之间的财务冲突会阻碍这种积极效应的产生，严重影响企业集团的运行效率。

一、企业集团的特征

企业集团是现代企业的高级组织形式，母公司和其下属子公司为企业集团成员。其中母公司在整个集团中处于领导地位，它通过购买或创设等多种形式获得对子公司的控制权。

（一）企业集团的法律特征和产权特征。集团内的母公司和子公司都具有独立的法人资格，它们有自己的营业执照并独立缴纳税款，也独立履行社会责任。子公司在法律地位上不受母公司的约束。企业集团以产权为联结各公司之间的纽带，母公司通过购买、发行股票等方式获得对子公司的控制权、重大问题决策权以及选择重要管理者的权利。

（二）企业集团财务冲突区别于一般企业的特征。一般企业的财务冲突主要表现为内部利益相关者与外部利益相关者之间的冲突，具体形式为经营者与股东的冲突、经营者与投资者冲突以及经营者与债权人等之间的冲突。而企业集团的财务冲突却主要表现为母公司与其下属各子公司之间的冲突，它们之间由于利益取向等方面的不一致而引发矛盾。对其财务冲突的研究主要着眼于提出有效对策缓和冲突，促进企业集团健康发展。

二、母子公司财务冲突的表现形式

（一）利益目标冲突。在企业集团中，母公司追求的是集团整体利益的最大化。为了实现集团整体的利益，母公司会在兼顾效率与公平的基础上对集团内财务资金及人员等资源进行主观调配，以期达到各要素的优化组合，然而这种基于全局的资源配置方法很可能会侵害个别子公司的利益。相应地，子公司追求的是自身利益最大化，其更多考虑的是如何提升自身的经营状况和盈利成果，创造更多的利润，甚至有时候为了追求经营业绩，不惜侵害集团内其他子公司的利益。

（二）财务管理权的冲突。

1.财务管理权限划分冲突。对母子公司财务控制权的研究主要集中在其集权与分权策略上。在集权模式下，母公司集所有的经营权、管理权、决策权于一身，子公司为其附属企业，机械式地执行命令。分权模式下，母公司的管理权限下放于各子公司，它们能自由决定自身的财务和经营政策，自主把握投资机会和承担投资风险，母公司仅仅起控股公司的作用。分权可以使子公司掌握自主权，增加其干劲，但权力过度的分散会破坏集团内各子公司的整体凝聚力，它们很可能为了自身的利益而牺牲集团整体利益。

2.资源配置冲突。其一，财务人员冲突。母公司为了维持其控制主导权，通常会委派专业财务人员去管理其子公司。但是派出的财务人员具有双重身份，在面对母子公司利益取向不完全一致时，他们很可能不能准确判断，甚至存在完全变为子公司内部人员的风险。其二，财务资金冲突，通常体现为以下几个方面：一是子公司不认同母公司的资金分配标准；二是母公司利用自身控制权掠夺子公司财富，严重侵害了子公司的利益；三是违规担保。母公司会要求子公司为其借款进行担保，这严重违反了公平原则，子公司的利益得不到保障，一旦母公司发生意外情况不能到期还款，子公司将遭遇巨大的风险。

3.财务预算冲突。企业集团母公司对下属子公司的财务控制最基本、最常用的方法是进行财务预算，然后年底通过预算进行检查和审计。母公司在制定预算指标时，有可能并没有结合各子公司的实际情况加以分配，下达不甚合理的预算指标。此外，可能母公司做出了合理的预算，但期末并没有对相应预算指标的执行力度进行分析，没有人来进行预算的考核分析，那么预算就仅仅是一个没有意义的财务数据，不利于实现企业集团的整体战略目标。

（三）财务信息不对称冲突。财务信息是母子公司之间相互交流的财务纽带。母公司对子公司的管理不可能凡事都亲力亲为，它们之间主要是通过子公司向母公司提供财务报告或者是口头汇报的方式，来达到了解情况的目的。但是子公司具体的经营状况到底怎样，利润的质量如何，财务制度是否都得到充分执行，母公司就不得而知了。

三、母子公司财务冲突产生的原因

从委托代理关系角度来看，企业集团的母公司与子公司之间由于企业法人财产权与经营权的分离，形成了一种委托代理关系。但是，根据委托代理理论，母子公司之间的委托代理关系是不均衡的。

（一）母子公司利益并非完全一致。不同主体之间都有着各自独立的利益追求，母子公司在法律地位上的独立性使得它们的利益取向区间不可能完全一致。母公司作为集团的领导者，理应追求企业集团的整体利益。而子公司受母公司委托经营公司，考虑到母公司对其业绩考核的标准便是盈利状况等指标，所以子公司可能会为了片面追求利润而做出有损集团利益的事。这样当两者的利益处于共同利益范围之外时，便会引发母子公司的财务冲突。

（二）母子公司之间权利不平衡。在企业集团日常的经营活动中，母公司往往占据更多的主动权，它们可能会要求子公司为其借款提供担保、以低于市场价的金额提供商品，并利用对子公司人事的控制权挖空子公司骨干人才等。这一系列行为都严重影响了子公司的发展，诱发母子公司财务矛盾。

1.母公司过度集权。当前，母公司为了行使对子公司的控制权，不愿过多地下放权力，财务管控方式以集权为主，尤其是在跨国企业集团中。母公司的过度集权虽然能在战略布局上行使一票决定权，但是却严重抹杀了子公司的自主性。同时管理过度也会造成母公司精力不足，甚至出现避重就轻的风险。

2.股权结构不合理。企业治理结构是企业权利配置的基础和起点，决定了企业权力的来源，企业治理结构不仅关系财务控制的效果和效率，对企业其他管理行为也会产生重要的影响。目前很多集团企业的股权集中度很高，往往由控股股东掌控对整个集团的经营管理政策，这样极可能会导致企业集团的很多战略决策过于片面，忽视对子公司的利益。同时，绝大多数控股公司持有的股份是国有非流通股，这样会导致政府过多地干预企业的行为，不利于市场经济的健康发展。另一方面，一些母公司只是为了片面求大，一味的创设或兼并取得子公司，但是对子公司的长期发展、外部经营环境等却考虑很少，没有做到母公司应尽的义务，容易使子公司对其产生信任风险。

（三）母子公司之间信息不对称。企业集团内信息传递的方式主要为逐层传递，这样便会存在各层面的有意或无意的干扰或者截留信息的情况，严重影响到母公司信息的真实性和及时性。而且子公司也可能为了扩大自身规模的目的，对自身的利润进行隐瞒。另外对于境外子公司，母公司可能会为了本国利益对某些专利技术加以隐瞒，而子公司为了保持自身的独立性，也不愿过多的与母公司进行财务信息的交流。

四、母子公司财务冲突的治理对策

（一）树立母子公司共同目标。母公司应该以企业集团整体利益最大化为目标，对双方的利益进行有效的整合，放大两者利益的一致部分，并对不一致部分进行协调。在保持企业集团利益的情况下，充分考虑子公司的利益，将其融入到企业集团的总体目标中去。同时加强与子公司的沟通，使其对母公司的总体目标形成认同感，从而形成个体与整体的相互依托关系，达到双方利益的平衡点。

（二）根据母子公司不同发展时期调整集权和分权策略。集权和分权应该在一定的限度内并且相互配合才能发挥其效用。应关注子公司所处的不同发展阶段和能力水平，动态地调整集权与分权策略。

（三）合理进行资源配置。首先，应当积极推进财务负责人派驻制，并采取措施增加其工作的独立性及财务人员的胜任能力。其次，应该加强资金有效管理。母公司应该从企业集团整体角度安排使用资金，使每一笔资金都发挥自己的最大效用。同时母公司应该实现企业集团资金信息共享，子公司能清楚地知道企业集团资金的具体走向以及企业整体的财务状况，这样也能防止母公司利用其控制权掏空子公司的情况。为了提高资金的划转效率，母公司还应对资金使用集中结算方式，使企业集团面临好的投资机会时能够迅速把握。盘活闲散资金对企业集团也具有非常重大的意义，它能减少资金的沉淀，使企业的资金得到最大程度的应用。

（四）建立全面预算管理体系。全面预算管理可以发挥资源配置、沟通协调、过程控制、业绩考核等作用，是企业集团管理的重要手段。母公司应该全面细致地对子公司进行预算管理。细化到预算指标的每一个值，母公司应该对其合理性进行评估，使其对子公司更有说服力，同时也应保证每一个项目都有充分的资金支持。有效的预算管理也避免了母公司直接干预子公司的财务活动，降低它们矛盾产生的几率。全面预算管理体系的建立是企业集团健康发展的必要条件。

（五）构建母子公司网络信息平台。为了满足企业集团内母子公司的信息交流，应建立覆盖整个企业集团的信息网络。一方面，实行集团内部财务信息的共享，母公司要将集团公司的重要财务信息及时告知子公司。同时，子公司也应该如实地向母公司报告其情况；另一方面，实行财务网络电算化，使母子公司的每一笔经济业务的发生都及时、完整地记录在电算化系统中。母公司可以较为全面地监督控制子公司，子公司也可通过这一动态控制系统，及时了解集团公司的最新财务信息和发展状况，以使自己掌握主动权。

五、结论

在母子公司体制逐渐成为当今市场主流经济组织形式的大背景下，本文分析了母子公司在发展中遭遇的财务冲突，并在阐明冲突产生原因的基础上提出了相应的治理对策，以期有助于解决我国企业集团发展中出现的财务问题和冲突的治理对策。