分享经济时代可雇佣能力与雇佣稳定性的关系：矛盾及平衡

● 凌玲 古银华

研究述评 | REVIEW RESEARCH

分享经济时代可雇佣能力与雇佣稳定性的关系：矛盾及平衡

● 凌玲 古银华

内容摘要本文结合分享经济和无边界职业生涯背景，首先通过多个视角分析得出，员工提升和实现可雇佣能力的需求与组织保持雇佣稳定性的需要之间的不一致性是雇佣关系管理面临的主要困境；然后，从雇员和雇主的角度分析激励是平衡两者关系的突破口，借鉴实证研究中调节变量与中介变量的作用论述激励在二者之间的作用机制；最后，根据员工的可雇佣能力特征，剖析其面临的典型需要进而提出激励的内容，并提出基于岗位层次差异化的激励机制，以实现有效激励、稳定雇佣关系。

关 键 词可雇佣能力 雇佣稳定性 激励机制

在分享经济时代和无边界职业生涯背景下，组织的雇佣弹性与员工的流动性大大增强，常常出现组织与员工双方对雇佣稳定性的需求目标不一致情况，员工在外部劳动力市场的主体地位上升，流动的自主性增强，组织不定期的裁员又给员工雇佣保障带来威胁。这是因为，雇佣双方对可雇佣能力关注的焦点不同。因此，组织依靠什么保留员工尤其是核心员工、并利用员工的可雇佣能力构建核心竞争优势？可雇佣能力越强的员工，越是倾向于留任还是离职？如何引导员工的可雇佣能力与雇佣稳定性保持一致？这些均是雇佣关系管理面临的具有理论和实践意义的话题，本文通过文献分析和理论探讨，采取逐层递进的逻辑思路，选择合理的激励机制，试图在可雇佣能力与雇佣稳定性这两者之间架起中介沟通的桥梁，以平衡可雇佣能力与雇佣稳定性之间的矛盾，为现阶段雇佣关系管理的困境提供解决之道。

一、文献回顾

1.国外文献综述

国外文献分别对雇佣关系稳定性与可雇佣能力的研究较多，直接关注两者关系的研究文献较少，大多通过人力资本理论、员工态度行为理论等间接涉及两者的相互关系。如人力资本理论认为（Becker, 1964; Hashimoto, 1981; Acemoglu & Pischke, 1998），不论是一般性人力资本投资还是专用性人力资本投资，企业对员工进行人力资本投资的先决条件是稳定的雇佣关系，因为稳定的雇佣关系保证企业有足够的时间来收回投资成本。Becker（1975）认为雇佣关系稳定是提升员工人力资本的前提条件；Auer & Cazes（2000）指出员工适应新的更加灵活的环境是发展雇佣保障的关键，这一结论关注个体的适应能力与雇佣保障之间的关系。此外，已有研究还从人力资源管理策略入手，提出各类有利于提升雇佣稳定性的政策措施，主要是培训和利润分享。如，Josef & Rudolf（1996）提出政府对弱势群体进行培训将显著改善这一群体的雇佣稳定性；Azfar & Danninger（2001）研究认为，利润分享会激励员工进行特殊人力资本投资，以提高生产率，且参与利润分享的员工将比未参与的员工获得更多的培训、更高的工资增长率和技术积累，使员工与组织之间的联系更加密切，减少员工离职。

2.国内文献综述

国内研究雇佣关系稳定性的较少，且大部分是间接研究。如，沈士仓（2003）从人力资本形成的视角分析企业选择长期雇佣还是短期雇佣，与企业所处的行业、企业的资本、技术和劳动密集程度直接相关；姚先国等（2005）研究雇佣关系稳定性和人力资本投资的关系时发现，雇佣关系稳定性是影响企业人力资本投资的前提，尤其是一般性人力资本投资；就不同所有制企业，相对于外资企业，国有企业雇佣稳定性较高，倾向于向员工提供一般性人力资本投资，外资企业雇佣关系不稳定，则提供一般技能培训的可能性最低；翁杰（2006）从雇佣关系稳定性视角分析了员工的人力资本投资需求和企业的人力资本投资供给；张宝贵（2011）则从组织租金创造角度研究企业雇佣契约稳定性，该研究将雇佣契约视为一种特殊的关系型契约，雇佣关系稳定性的均衡状态是雇佣双方合作以创造最大化的组织租金，雇佣双方的机会主义行为将影响雇佣关系稳定性和组织租金创造，进而提出实现企业雇佣稳定性的基础是平衡效率、公平和参与权配置，并将双方对雇佣关系满意度替代衡量雇佣契约稳定性作为测量变量进行实证研究。

从以上国内外已有文献可以看出，对可雇佣能力与雇佣关系稳定性的研究，大多数研究侧重的是人力资本投资与雇佣稳定性之间的关系，这说明该领域的研究还较为欠缺，有待深化，这是当前雇佣关系以及人力资源管理研究的一个热点。

二、分享经济时代下可雇佣能力与雇佣稳定性关系的理论分析

当前，随着分享经济的理念渗入社会经济生活的方方面面，对传统的雇佣关系管理带来深刻挑战，加之无边界和易变性职业生涯时代背景，外部劳动力市场的开放性增强、员工流动障碍减少，这使得员工在企业中的主体地位大幅度提高，企业的发展更加依赖于员工的人力资本，员工队伍的高流动、低承诺已成为困扰企业的一大难题，尤其是高技能核心员工的忠诚度下降直接影响企业核心竞争力的构建，雇佣关系的稳定性逐步由企业主导过渡到员工主导，而员工的可雇佣能力增强是导致这一现象的关键。在理论上，可雇佣能力的内涵较人力资本更加丰富和广泛；在实践中，可雇佣能力越强的员工并非越倾向于为组织长期服务。就其与雇佣稳定性之间的关系，可以从以下三个视角进行分析：

1.人力资本视角

根据Forrier（2003）的定义，可雇佣能力是以能力为基础的，员工通过获取当前和未来雇主所需要的知识、技能、能力和其他特性（KSAOS）以维持和确保未来的就业，以促进个体在组织内部或跨组织流动，减少被组织抛弃的风险。可雇佣能力虽然不能直接导致员工被雇佣，却能提高员工被雇佣的可能性（Fugate et al.，2004）。可雇佣能力包含员工硬技能和软技能两方面，这些技能通过人力资本投资获取。从人力资本角度来看，可雇佣能力包含人力资本的内容，即，员工需拥有岗位需要的知识、技能、能力及健康的体魄，这些内容是实现雇佣及保持雇佣稳定性的前提。但从可雇佣能力的内涵看，根据Fugate et al.对可雇佣能力维度划分，人力资本仅是可雇佣能力的维度之一，此外，还包括社会资本、个人适应能力、职业生涯认同；同时，“可雇佣能力”还突出个人对待组织内外的环境变化、工作领域变革的积极适应能力，这是一种软技能。苏格兰的一项研究发现，相对于硬技能而言，雇主更加关心员工的品质，如诚实、责任心、潜能、经验、适应性、价值观（Scholarios & Lockyer，1999）。大量的实践证据也表明，拥有高技能的员工未必能找到好的工作和维持稳定就业，但部分低技能的员工却能实现理想就业，这可能是因为，除了硬技能之外，软技能差异使可雇佣能力与雇佣稳定性之间并不总是一致的。那些对外界变化主动适应、富于冒险的员工，组织提升其可雇佣能力未必导致雇佣的稳定，他们倾向于通过流动实现自我价值增值；相反，那些对变化比较消极被动、规避风险的员工，更倾向于适应目前的组织环境，以避免工作转换过程中的不确定性、减少交易成本，组织提升可雇佣能力也将使其在组织内获得认可和进一步发展，倾向于与组织建立长期稳定的雇佣关系。

2.心理契约视角

在传统的心理契约中，雇主投资于员工培训、提供工作长期保障，员工在组织内按阶梯晋升。但在新型雇佣背景下，终身雇佣被打破，企业和员工之间的互惠被打破，这些契约内容均难实现，雇主不再提供长期职位保障、内部晋升和发展机会，员工工作安全感消失，必须对自己的职业生涯负责。传统雇佣关系中的心理契约遭到违背，因而构建新的心理契约是必要且现实的。Ellig（1998）认为新的心理契约是以可雇佣能力为基础的、重新界定雇佣双方的责任和义务的新型契约。雇佣双方合作的基础依据员工的可雇佣能力及其对组织的贡献。雇主以有意义的工作吸引员工，利用员工技能为组织服务并据此支付劳动报酬，但不对员工的职业生涯发展负责。员工通过可雇佣能力为组织创造价值、贡献业绩，而不再对组织贡献忠诚和承诺。员工根据自身对组织的贡献度获取报酬、分享利润，参与组织管理，获得工作经验和培训机会。因此，以可雇佣能力为核心的新心理契约，雇佣双方的联系是以利益导向的、弱情感的交易型契约，强调绩效和结果，弱化对态度、行为的关注，员工与组织之间的联系纽带松散而灵活，需要其他辅助的人力资源管理措施才能建立稳定的雇佣关系。

3.基于“忠诚、承诺”的界定

员工对雇主的“忠诚”、“承诺”是传统雇佣关系管理的主要目标。而在持续变革的环境中，组织自身已经很难保证“基业长青”，继而难以再为员工提供终身的职位保障，这破坏了实现这一目标的客观条件，员工则不断以“跳槽”的方式破坏忠诚。因此，传统的“忠诚”理念不再适用，雇主需要重新界定员工忠诚的新内涵，这种忠诚不是强调员工单方面持续地留任组织，而是雇佣双方相互投资的、以可雇佣能力为核心的新的忠诚。这主要体现为两个方面：一方面是雇佣双方的共同忠诚，企业以可雇佣能力的培养和实现来吸引和留住员工，只有主动提供可雇佣性培育和开发平台的雇主才会受到员工的青睐，以换取员工的忠诚；另一方面是有限的忠诚，员工在留任期内以自身可雇佣能力为组织贡献更好的业绩，承诺对企业和团队的发展目标投入，而但这种承诺是一种有限承诺，而不是无限的长期承诺。忠诚内涵的变化必然导致承诺的培育机制、承诺的有效期限均发生显著的改变。

从以上三个视角的分析可以看出，新型雇佣关系背景下员工技能的多样化、心理契约内容及“忠诚”内涵的变化均导致雇佣稳定性降低，分享经济的理念促使雇佣关系由指挥控制型转向合作共赢，这就需要组织转换雇佣管理思路，创新雇佣管理策略，以促使可雇佣能力提升与雇佣稳定性之间由不一致转向一致性，以达到利用员工可雇佣能力实现雇佣稳定、提高雇佣质量的目的。

三、雇佣双方的价值选择及契合度：激励机制的逻辑起点

（一）平衡可雇佣能力与雇佣稳定性的突破口

从上述分析可以看出，可雇佣能力既可能提高也可能降低雇佣稳定性，那么，组织如何充分利用员工的可雇佣能力并实现雇佣稳定？即，在可雇用能力与雇佣稳定性之间缺失一个关键的中间变量。这可以借鉴分享经济的基本理念，在雇佣关系中，激励员工参与企业利润的创造尤其是分配过程，在创造利润过程中给予员工可雇佣能力提升和实现的机会，在利润分配过程中体现员工对组织的贡献程度、认可员工的价值、实现雇佣稳定。这说明，为实现员工可雇佣能力提升与企业雇佣稳定性之间目标一致的一个重要途径就是借助“激励”。分析如下：

就可雇佣能力方面，首先，员工关注可雇佣能力的提升和实现机会。随着员工讨价还价能力增强，包括薪酬、认同、尊重及自我实现等在内的员工需求从内容到层次均发生了显著变化，这种需求尤其是优势主导性的需求能否实现将直接影响员工对组织和工作的态度。因此，组织必须对员工需求做出及时、准确的响应，以预防员工消极态度升级、进而转化为实际的消极行为，这成为组织激励策略调整与创新的出发点。可见，组织需要以有效的激励机制促进可雇佣能力的实现。其次，企业在利润导向下，以保持竞争优势和降低雇佣成本为目标，关注员工的可雇佣能力对组织的价值，聚焦于如何高效利用员工可雇佣能力为组织战略目标实现服务：从保持雇佣柔性的角度看，企业根据市场行情调整生产规模和员工数量，用工更加灵活和弹性化，雇佣合约以短期、交易型为主；而从企业构建核心竞争优势的角度，必须依赖于核心员工队伍的稳定，频繁流动的、缺乏对企业核心竞争力动态追踪的员工很难准确把握企业发展的脉络及对企业核心竞争力的定位。因此，雇主不得不在雇佣柔性和雇佣稳定性之间进行平衡。

从雇佣稳定性方面来看，张宝贵（2011）的研究提出，影响雇佣契约稳定性的因素主要有货币收益、非货币收益及参与权配置。其中，货币收益包括报酬和股权收益；非货币收益是员工获得的无法用货币衡量的满足感、精神激励等，这与工作条件、雇佣标准、公正对待、公正分配和职位晋升等有关；参与权配置是员工通过各种形式参与企业决策、经营、监督及利润分配的权利大小。这三者的平衡是实现稳定的雇佣契约的基础，这说明，企业的激励机制应包含以上三个方面的内容才能实现雇佣契约稳定。

综上可见，从员工角度，需求内容及层次的匹配与满足是发挥可雇佣能力的基础和组织激励的出发点；从组织角度，保持雇佣关系稳定性需要组织构建以货币收益、非货币收益及参与权配置为主要内容的激励机制。因此，激励机制创新是联接可雇佣能力提升和雇佣关系稳定的核心。

（二）激励机制在可雇佣能力与雇佣稳定性之间的作用机制

在上述分析的基础上，本文进一步探讨：激励是如何以及怎样在可雇佣能力与雇佣稳定性之间起作用的。在实证研究中，为进一步挖掘可雇佣能力、雇佣稳定性之间关系的更多信息，通常的做法是，引入相关的调节变量和中介变量作为分析工具，本文拟将“激励”进一步细化为“激励机制”，将其作为调节变量，目的是讨论：当引入激励机制之后，是否会改变可雇佣能力对雇佣稳定性的影响方向和强度，尤其是两者的负相关关系，以阐释针对不同层次员工，激励是否有效地影响员工队伍稳定性的一个重要因素；激励作为中介变量，拟解释通过满足员工高层次需要对员工留任产生更为持久的激励，使可雇佣能力通过激励的中介桥梁作用对雇佣稳定性产生间接影响。

调节变量的作用是为变量关系划出限制条件和适用范围（罗胜强，姜嬿，2008）。激励机制的调节作用表现为，当组织是否存在有效的激励机制或激励强度存在显著差异时，可雇佣能力与雇佣稳定性之间的负相关关系由于激励机制的作用可能转为正相关关系，也可能进一步强化已有的正相关关系。例如，在其他条件相同的情况下，当组织为员工提供富有竞争力的薪酬及福利时，或者组织能及时兑现承诺，可雇佣能力强的员工其留职的意愿则更强，反之；当组织的薪酬水平处于市场平均或更低水平时，则导致可雇佣能力强的员工的稳定性更差。

中介变量是探索变量之间关系的内部作用机制（罗胜强，姜嬿，2008）。具体的作用机制是，在可雇佣能力对雇佣稳定性的影响中，引入激励机制以部分抵消部分两者之间直接负效应，甚至使可能的负向影响转为正向影响。这是因为，通过有效的激励满足员工对可雇佣能力提升与实现的需要，从而增强其留职意向。尤其是高层次需要的满足对员工的激励作用越持久。例如，可雇佣能力强的员工可能在组织内获得自我实现需要的满足、或获得组织发展支持，其留职倾向更强。可见，组织通过发挥激励机制的“有效调节和干预”来影响员工的工作态度，改变可雇佣能力与雇佣稳定性之间的负相关或较弱的正相关关系，协调员工与组织的需要。因此，激励机制对可雇佣能力与雇佣关系稳定性之间关系的影响机理为组织有针对性地采取管理干预措施提供了方向。

四、平衡员工可雇佣能力提升与雇佣稳定性的策略

（一）激励的内容

激励是人力资源管理的重要内容，有效的激励源于员工未满足的需要。那么，实践中，应从哪些方面有针对性地激励员工？据2011年11月11日《法制晚报》报道 ，全球最大的人力资源管理咨询公司美世发布的最新全球雇员调查报告显示，全球雇员对企业的忠诚度普遍下滑，中国被调查者中有34%表示今后一年有意离职，而持有这种意愿的雇员大部分集中在16岁到24岁的年龄段，比例达到了39%。美世分析指出，导致全球雇员“跳槽风”或者说“离职风”最重要的因素，分别为是否被尊重、工作与生活是否能取得平衡、工作类型是否合适以及共事的同事和领导素质高低、经济因素等。新生代员工是雇佣不稳定的主体队伍。根据韬睿、中智、德勤等管理咨询机构发布的调研报告显示，注重技能提升、发展机会和自我实现是新生代员工关注的重要因素，这些也是实现可雇佣能力的主要内容。理论研究结论表明，玛汉·坦姆仆研究认为，激励知识员工最重要的因素依次为个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。国内郑超、黄攸立（2001）[16]的研究也证实金钱财物、个人发展、业务成就和工作自主四类因素是激励我国知识工作者的重要因素，相比较于玛汉·坦姆仆的研究结论，排列顺序略有变化。那么，从哪些方面才能有效激励员工？分享经济时代重塑了雇主与雇员之间的关系，便利、参与感和信任是推动分享经济发展的主要动因，本文综合这三方面动因、上述激励知识员工的因素以及张宝贵（2011）对影响雇佣稳定性因素的研究结论，提出平衡员工可雇佣能力提升需要和雇主保持雇佣稳定性需要之间的激励机制内容，主要包括以下几个方面：

1．富有竞争力的工资、福利及员工持股计划

工资及福利是员工最为关注的内容，目前，工资仍然是激励员工的主要手段，有竞争力的工资是人力资本投资最直接、最明显的回报。从形式上，员工希望通过工资在形式或内容上的差异体现自身价值的独特性或多样化，如技能工资、职业资格工资、学历津贴等工资形式。在数量上，富有竞争力的薪酬也是组织吸引和保留人才、重视员工价值的体现。根据效率工资理论，高工资将带来高工作效率和低流动率。富有吸引力的福利则包括带薪休假、与职业目标一致的培训和进修机会、弹性化的工作时间等，这对于新生代员工尤为重要。若组织能同时兼顾高工资及高福利，则必然带来高稳定性的员工；若两者只能取其一，也必将减少流动。

在分享经济理念指导下，激励员工雇佣稳定的一种策略是员工持股计划。在传统的薪酬制度中，由于员工“得到的报酬与厂商追求利润最大化的经营目标没有联系”，即未参与利润的分配，这导致了在经济中“占支配地位的行为方式是稳定的工资和可变的就业”，即雇佣稳定性低，并最终导致高失业和高通胀（韩玉玲，2007）。美国经济学家威茨曼提出解决这一问题的基本做法是将工资制度改变为分享制度，将“工人的工资与某种能反映厂商经营指数（如收入或利润）相联系，并自动按照这些指数变动而调整”，并认为，员工持股计划是分享制的一种有效形式，将员工收入与企业效益、管理水平与员工自身努力等因素相联系。这在宏观上能兼顾充分就业和抑制通货膨胀的双重作用，微观上增强员工的工作敬业度和组织承诺，留住核心人才。目前，我国企业界正纷纷实施员工持股计划。这也符合分享经济中“员工参与”这一因素对雇佣稳定性的影响。

2．组织或主管兑现承诺

这是满足安全的需要。在管理实践中，组织或主管为激励员工提高短期绩效而常常做出各种承诺，尤其是针对销售类岗位，这一承诺能激发员工极大的工作热情投入工作，在有限时间内创造佳绩，但当员工实现绩效目标时却不予立即兑现或打折兑现，甚至延误，这一失信行为会带来严重的负面影响，将导致员工对组织或主管不信任、工作热情减弱、积极行为消退或离职，降低员工再次合作的可能性。因而组织或主管对员工做出的承诺需要考虑兑现的可能性，“空头”承诺只会引发员工更为强烈的不满或失望，产生激励的负面效果，若不能兑现也应及时向员工解释说明理由，以取得员工的理解，缓解不满情绪。这一激励要素符合分享经济中的“信任”因素对雇佣稳定的推动作用。

3．和谐、安全的工作氛围

从社交需要的角度，可雇佣能力强的员工非常重视组织的软环境，如自身价值观与组织文化是否相容、组织是否具有创新氛围或学习氛围、人职匹配程度、公平公正的工作环境。这些软环境支持能减少员工用于应对公司内部政治的精力，降低工作怠倦感，将更多的精力投入于工作，在组织内工作感到愉悦，产生对组织的情感归属和心理安全感，满足人际交往的需要。

4．工作的自主性和挑战性

来自于工作本身的特征会使员工感觉到工作的意义，尤其是新生代员工，喜欢工作自主性，高成就导向（Westerman & Yamamura, 2006），享受工作的意义和乐趣，重视结果和反馈（Cennamo & Gardner, 2008）。这一需求表现为，工作弹性化，如自主安排工作、反感他人的干预或监督、从事与专业相匹配的工作、能够体现自己对组织（团队）价值增殖的贡献，从工作中获得内在成就感，渴望得到尊重和理解，获取领导重视。这一激励要素说明分享经济中的员工“参与提升”因素对雇佣稳定的推动作用。

5．职业发展支持及自我实现期望

对于管理类和技术类员工而言，可雇佣能力越强，越重视自我实现的需要。是否具有学习和发展机会是他们选择服务组织的首要标准；这种需要实现的可能性大会带来积极的工作态度，未能实现则会增加离职的风险（Buckley,1998)。这种需要包括：职业成长的机会和空间，组织、主管、同事对职业成长的支持，如提供管理岗位、晋升职务、依靠组织的平台展现自己在本领域的影响力，这一需要的满足将对员工产生持久的内在激励，雇佣关系也趋于更加稳定。

（二）基于岗位层次差异的激励策略

然而，不同职业锚及岗位层次的员工在可雇佣能力和激励内容方面存在差异。本文结合各层级员工可雇佣能力的特点，进一步讨论各层级员工激励机制的内容。

1．基层员工的激励策略

基层员工所占的数量比例高，他们拥有市场化技能，可替代性强，组织一般采取中短期合约、交易型的雇佣模式，这一群体的离职率、工作转换率较高，雇佣交易成本高，因此，保持合理的员工队伍稳定是必要的。基层员工关注短期的、工作本身带来的收益，组织需提供富有竞争力的薪酬福利、良好的工作条件、及时兑现承诺，才能激励员工减少流动，实现雇佣关系的相对稳定。

2．中层员工的激励策略

企业的中层员工一般是技术或管理骨干、担任一定的管理职务，在组织或部门内有一定的资历或影响力，这一群体的内部及外部可雇佣能力较强，薪酬福利待遇和工作安全已有较高的保障。但根据Bevan的观点，相比外部的吸引力，企业内部的因素（包括企业变革、组织特性、薪酬水平、培训及发展的机会、工作性质、人际关系）更能影响员工的流动，对他们而言，较为迫切的需要是工作氛围、工作的挑战性和自主性，以及来自组织内外对自身价值的认可和尊重，使他们感知到自身对组织的贡献及价值。因而，组织以培训、学习深造、授权、委任职务、配备良好工作条件和助手等方式支持员工的发展，鼓励员工参与组织的利润分配和工作创新改进，实现员工的话语权，建立员工与组织之间的互惠关系。

3．高层员工的激励策略

这类员工群体在组织中所占比例少且是组织的核心成员，在业务能力、技能、管理方面具有比较优势，一般是高级管理者或技术人才、职称人才，在其工作领域或部门内能独挡一面，他们有极高的战略价值和独特性，内部和外部可雇佣能力均较强，其离职将带来组织智力资源的流失，甚至是核心机密及关键技术的泄露。这类员工在薪酬福利、安全感、尊重需要方面已获得满足，未满足的是自我实现的需要。对他们来说，鼓励他们在组织内实现职业理想，利用组织平台积累个人职业声望、提升社会资本，以延期支付、人力资本产权激励高层人才长期留任，使高层员工感知到留在组织有发展前景，符合职业发展理想，从而选择长期与组织合作，建立互惠合作关系。

五、结语

分享经济是当前社会经济生活的大热，深刻地影响着雇佣关系领域，对传统的雇佣管理带来极大的挑战，可雇佣能力与雇佣稳定性是这一背景下雇佣双方各自关注的焦点，两者之间的关系并不总是一致的。本文的核心在于论证激励机制是将员工可雇佣能力提升和实现的需要与组织雇佣稳定性目标连接起来的枢纽及桥梁，采用实证研究的思路，引入激励机制作为中介或调节作用，以改变可雇佣能力与雇佣稳定性之间的负相关或较弱的正相关关系，进而剖析各层级员工的典型需要，为组织有针对性地设计各层级员工激励策略的依据，在理论上为组织缓解雇佣困境、构建和完善雇佣管理政策提供指导。

注 释

①法制晚报：http://www.fawan.com/Article/jj/zh/2011/11/11/123852136145.html

参考文献

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■ 责编/李志军 E-mail:lilearning@163.com Tel:010-88383907

The Relationship between Employability and Employment Stability in Share Economy: Contradiction and Balance

Ling Ling and Gu Yinhua
(School of Public Administration, Guizhou University; School of Management, Fudan University )

Abstract:Firstly, based on the context of sharing economy and boundaryless career, this paper argues that the main difficulty of employment management is the inconsistency between employees demand for employability promotion and employers need to maintain employment stability through multiple perspectives analyzing. Then the paper points out the key to break through this dilemma is the incentive mechanism which takes the development and realization of employability as a main content through the perspective of employees and employers respectively, and discusses how the incentive mechanism acts on the relationship between employability and employment stability. Finally, in order to achieve the harmony of employment relationship, the paper puts forwards the targeted incentive mechanism based on position level according to the characteristics of employee's employability.

Key Words:Employability; Employment Stability; Effective Incentive