企业人力资源精细管理实施对策探讨

摘要：人力资源精细管理是一种对效益或节约无限追求的管理方式，通常需要对管理目标进行定位，并针对企业部门划分、岗位构成、班组构建以及个体岗位等的责权利情况，选择相应的管理模式，而模式的选择受工作系统中所有因素的共同影响，从而服从于人力资源精细管理不同层次的目标。因此，企业应建立与人力资源精细管理目标相一致的权力、利益、职责对等的激励机制。

一、企业人力资源精细管理的目标定位

企业要实施人力资源精细管理，必须首先明确人力资源精细管理的目标是什么，其定位在怎样的层次上，才能提升人力资源精细管理实施的有效性、实用性和可操作性。总体而言，其目标设置是和人力资源管理理念紧密相关的，但基本目标是要能够确保企业在一定生产技术组织条件下具有适宜的人力资源供应。从企业岗位设置的实际情况出发，任何岗位都赋予了相应的具体工作任务和目标，形成了权力配置和责任划分的主要依据，这些工作任务和目标就是企业人力资源精细管理关键性的内容构成。就具体工作目标而言，可以按决策的层次和特点分为六组工作目标，来保证人力资源的有效供应，确保权力分配到位，权、责、利对等。

第一组是企业人力资源精细管理的战略目标。总经理按概括性条款做出，用于指导企业人力资源精细管理的方针、政策等方向性目标。

第二组是企业人力资源精细管理的规划性目标。在有限的范围内由第一组中的人力资源精细管理政策目标来确定，用于制定企业人力资源精细管理实施过程中执行政策方面的具体方案。

第三组是企业人力资源精细管理的解释性目标。目标在第二组规定范围内的人力资源精细管理工作如何做，配置什么样的资源和多少人去完成。

第四组是企业人力资源精细管理的日常性目标。主要是执行第三组的目标，即如何去完成人力资源精细管理工作，开展具体资源配置和甄选人员等。

第五组是企业人力资源精细管理的自动性目标。员工在工作中执行指示，按照工作程序或工作说明书，行使工作权力，完成任务或工作。

第六组是企业人力资源精细管理的限制性目标。严格执行规定要求，具有高度的组织纪律性，灵活性非常小。

从以上目标层次可以看出，企业人力资源精细管理的具体目标可以包括全部六个层次，每一个层次的目标都是对上一层次目标的具体落实，人力资源管理工作目标在第一组到第三组非常重要。可以根据企业人力资源管理工作的实际情况做出选择，但目标内容应体现企业人力资源管理的几个主要方面，即组织设计与人力资源规划、企业文化与冲突管理、工作分析与岗位评价、人力资源与企业工作实现最佳结合及匹配、人员招聘与甄选、人力资源培训和职业生涯设计、绩效评价与薪酬设计、员工激励、劳动关系与权益保障等。

可见，企业人力资源精细管理的核心就是人力资源管理的目标定位和权力配置，员工在岗位中运用自己的知识、经验、能力等，利用企业配置的各种资源，创造性地有效率地完成岗位目标。

二、企业人力资源精细管理的模式选择

企业人力资源精细管理的细化程度和权力配置水平，决定了企业选择什么样的人力资源精细管理模式。一般企业人力资源精细管理模式实践中主要有三种，分别是操作管理模式、政策管理模式、服务管理模式。这三种模式在管理的细化程度上表现为从详细到概略，在权力分配上表现为从高度集权到权力下移。操作管理模式要求严格按照规定和程序完成相关工作，工作人员很少或不需要差异性改进；政策管理模式只对个人、班组或团队出台政策性和专业性精细人力资源管理指导，不出台具体操作方案；服务管理模式是一种开放式的放权管理方式，只提供相应的服务平台和顾问角色，具体岗位工作是一张白纸，放任其创新和自由发挥。企业人力资源精细管理的实施，在三种模式上显示出管理的集权与分权、放任与控制、开放与封闭等等，选择哪一种模式要根据企业具体实际来决定，但不论哪一种模式，都是人力资源精细管理模式的一种实际定位，而且三种管理模式也可能在企业并行实施。

根据企业不同层次人力资源管理的工作性质和内容，可以建立与各个层次对应的人力资源精细管理模式。企业任何岗位所配置的人力资源，都会不同程度地受外界环境因素、投入要素、产出成果、沟通与交流、工作条件、企业制度等方面的影响，采用哪一种具体的人力资源精细管理模式，首先要根据企业的经营目标与发展要求来决定，对不同层次的岗位工作，应当具体分析不同层次人力资源管理工作对要素的需求程度和合理性，确保企业人力资源管理的有效性和费用节约。实施企业人力资源精细管理，可以广泛使用任何有价值的人力资源管理技术和方法，树立效率中心意识和改善永无止境的观念，运用系统分析方法，保证不漏掉任何环节，同时建立责、权、利三位一体的管理运行机制，使人力资源精细管理工作为企业目标的实现提供基本保证。

在企业人力资源精细管理工作中，大部分是个性化的信息，非结构化的决策占绝大多数，精细管理方法在运用上应该充分体现制度化与灵活性的结合，把定性的管理手段尽可能地以定量化管理方法体现，但不能为量化而量化，寻找定性与定量之间的科学管理平衡点。企业人力资源精细管理本质上要求认识人、理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性，把工作价值和人生价值紧密联系起来，这实质上就是选人、用人、育人、激励人、留住人。企业人力资源精细管理模式的选择与实施，要关注以下具体细节：

1.权力配置在企业全体员工之间进行。每个员工配置并拥有多少权力，与其所在岗位有关，更重要的是由企业人力资源精细管理模式和目标定位决定的，而员工的思想、行为表现以及素质对自身权力配置也具有重要的影响。与不同层次岗位相适应的权力配置具有广义的内涵，它包含权力和民主权利。

2.权力配置本质上表现了管理的民主性。管理的民主性总是与广泛的职工参与分不开的，因此，任何岗位的工作者配置或被赋予什么样的权力，往往与企业人力资源精细管理目标定位相联系，不同层次的人力资源精细管理目标的主体有所不同，当然也就具有不同的权力。

3.尊重人性。企业员工是有思想的、有主观能动性的社会人，尊重人性，就是最好的人力资源精细管理的体现。企业人力资源精细管理模式的选择，一定程度上要求管理者根据企业的实际情况选择管理的模式，但不论选择哪一种模式，往往都要求管理者具有自我约束意识，尊重员工，而不是在管理中简单地把自己的想法转变成人力资源管理文件，也不是不论自己的想法是否具有合理性和有效性，一味要求员工必须执行，总是高高在上，态度傲慢，缺乏民主，不考虑差异（这种管理理念往往出现表面上服从、实际上对立的状态）。因此，任何企业人力资源精细管理模式的选用，不论其所包含的内容与相应的制度、流程有多么科学多么先进，在实施之前必须首先保证执行员工的知情权，尊重员工，让其能够理解认同。最好的做法是在模式选定之前，与员工共同交流并让员工参与到模式选择环节中，这是人力资源精细管理模式有效运行的根本保证，否则，人力资源精细管理就谈不上科学。

4.挖掘员工潜能，提高工作效率。选择什么样的企业人力资源精细管理模式，总是与企业的管理理念及其竞争的内外环境有关，但无论怎么变化，选择模式的目的是清楚一致的，那就是挖掘并开发员工潜力，提升员工工作的有效性和创造性。可见，把握好集权与分权的企业效率内涵，是企业人力资源精细管理模式选择的重要影响因素。

5.建立良好的激励机制。企业人力资源精细管理把人看作最重要的“资源”，只有给予良好的激励，才称得上人力资源精细管理，才能进行充分的人力资源开发。这一点说明，在人力资源精细管理模式选择过程中，应该充分考虑权力背后人性对自由的追求。人类追求自由的天性是一致的，不论员工处于怎样的工作岗位，都希望获得适当的权力，有时候赋予岗位任务承担者自我做主的工作方式、工作弹性等，也是良好的激励措施。

6.绩效衡量要定性与定量结合。工作绩效是衡量员工业绩的主要标准，绩效衡量应该符合实际，定性与定量有机结合。企业人力资源精细管理的模式选择，应该把业绩是否具有可衡量性作为影响因素加以考虑，对于业绩衡量采用定性或定量的合理性进行分析，那些可以量化衡量的岗位业绩部分，适当强化偏重于定量管理模式的选择，而那些无法量化或者无法较好科学量化的岗位业绩部分，适当强化偏重于定性管理模式的选择，但定性与定量也可以出现在同一个人力资源精细管理模式中，只是管理的细化程度存在差异，也表现为权力配置上的不同。

7.注重团队结构配置。个人与团队相比，团队结构配置成为未来人力资源精细管理的重要发展趋势，人力资源精细管理政策及制度建设要紧跟这种变化。在企业人力资源精细管理模式的选择上，尽可能明确团队管理模式选择与个人管理模式选择依据的区别，模式选择效果上既要体现对个人积极性的正面影响，也要体现对发挥好团队协作效力及发展的积极影响。

8.以工作需要为中心。企业人力资源精细管理应该以每个岗位的精细管理为依托，所有管理事项的依据都以工作需要为中心。每一个岗位的工作都必须能够找到对应的人力资源精细管理目标和模式，使人力资源精细管理具有有效性和可操作性，具有实施的实际价值。作业系统可以看成人力资源精细管理目标最为有效而具体的提取来源，作业系统的构成要素对企业人力资源精细管理的模式选择具有重要的影响。

三、企业人力资源精细管理的方法选择

企业人力资源精细管理最突出的特征，就是整个人本管理过程中从管理思想到管理方法选用再到员工参与以及具体实施，始终强调工作中人的价值，任何管理方法的选择与运用，都是围绕人这个中心进行的。如果一项革新成果需要人们付出更多体力和能耗，导致生活质量下降，精神不悦，那就无疑是失败的。

企业人力资源精细管理的另一个显著特征是全员参与。也就是说，企业人力资源精细管理过程中，需要权力分解下移到不同层次的组织机构、部门、车间、班组等，最终将权力配置给每一个在具体工作岗位上的员工，这样就有更多的人为工作负责，使全员参与到实现企业目标的队伍中来，承担企业相应的人力资源精细管理目标责任，接受企业人力资源精细管理模式的规范，人人在自己的工作岗位上为特定工作目标努力创新，其效果是不言而喻的。但是在人力资源精细管理实施过程中，管理的技术或方法的运用，往往决定着实施细节的科学性和有效性，因此，在方法和技术工具的选择上，并不要求完全一致。从企业实践看，由于各岗位构成要素及其影响因素的差异而存在很多细节上的不同，就人力资源精细管理方法选择的本质而言，对岗位人员管理具有最实用最有效的方法和技术就是最好的。

在实施人力资源精细管理的过程中，有许多分析方法或工具可以被选择使用，如今有多种多样的不同观点，形成了所谓“管理理论的丛林”，这些理论在对管理实践具有指导意义的同时，由于过于纷乱繁多而扰乱了管理实践者的脚步，了解、认识并有效选择这些方法，对实施人力资源精细管理中的创新具有重要价值。

企业人力资源精细管理实施过程中管理基本分析方法的选择，有赖于管理领域所形成的全部原理、技术和方法。到目前为止，没有一种可以到处使用的管理方法，实践中只不过是这些基本分析方法的延伸或变形。管理的所有基本分析方法，都可以结合人力资源精细管理实施的实际需要，有选择地应用于实际工作中。已有的主要管理基本分析方法可以参考美国管理学专家哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克[1]二人合著的《管理学》一书中的管理方法，包括经验法、人际行为法、集体行为法、协作社会系统法、社会技术系统法、决策理论法、系统法、管理科学法、随机制宜法、管理任务法、麦金西的7S法、经营法等，这些基本方法对实施企业人力资源精细管理具有很强的实用价值。另一种可供参考和选择的管理分析实用工具，就是宝利嘉凭借多年的顾问实践、对管理领域的敏锐洞察力及透彻理解，通过对管理领域的流派与前沿进行梳理形成的500种最有效的工具。[2]这些可以供企业选择使用，以便于每一个管理者根据自身管理工作的需求进行有效组合，使企业人力资源精细管理的作用得到充分发挥。

四、企业人力资源精细管理实施与组织优化革新

企业人力资源精细管理的顺利有效实施，必然要有组织优化革新来保障。企业组织总是随着企业人力资源精细管理目标的确定而随之变化、调整。

1.从集权型向分权型调整革新。好的企业人力资源精细管理的基本理念，要求企业组织结构必须完成从集权向分权的调整革新。因此，企业必须从实际出发，进行组织结构变革，才能把人力资源精细管理真正落到实处，普及到基层，才会具有实际效果。把权力下移到各个部门或单位，而这种权力下移是和组织机构的调整变革相联系的。企业层面上生产经营权的逐步下放，表现为人力资源管理中给予各级单位相应的决策权、用工权、奖金分配权、内部机构设置权等，没有组织优化变革作为前提，分权实际上就是一句空话。

2.从垂直型向扁平型调整革新。从垂直型管理向扁平性管理的革新，使管理层次变少，有利于发挥扁平化组织结构信息传递速度快、失真少的特点，便于主管领导与下属实现有效沟通和交流，也有利于解决比较复杂的问题。同时，让下级享有更充分的职权，也有利于调动下级的积极性。针对企业实际情况，其组织结构模式的设计主要是变革管理体制，使组织结构、功能定位、管理权限等与人力资源精细管理的实施要求保持一致。

当上述组织结构变革完成以后，企业内部更为具体的组织优化变革随之展开，此时，企业可以运用工作研究的先进技术和方法，结合国内外机构设置与岗位设计的经验，联系本企业实际，确定科学合理的、与本企业组织机构设置相一致的工作岗位，包括工作岗位设计、定员定编、定额或工作标准确定等。

在企业实践中，通常把劳动组织科学化、企业经济资源整体优化配置的高效率看成是人力资源的合理配置，最终表现为在一定生产组织条件下员工与岗位的优化配置。显然，这是与岗位紧密联系的更加微观更加具体的劳动组织变革，实际上，企业人力资源精细管理的各个工作环节都是围绕“人力资源配置”这一核心问题展开的。例如，人力资源规划要从总量及其结构上实现企业人力资源的合理配置；人员招聘是企业各类员工与工作岗位匹配，实现人力资源个体和整体优化配置等；劳动组织的优化就是科学组织劳动者之间的分工与协作。如果系统地对劳动组织优化进行思考，至少应该从三个方面体现人力资源精细管理实施的变革要求：第一，劳动组织的空间配置与优化，包括企业劳动分工与协作的组织、工作地组织、劳动环境优化等。第二，劳动组织的时间配置与优化，包括工作时间组织、工作轮班组织等。第三，企业人力资源的结构配置与优化，包括员工个体素质结构、员工整体素质结构、各类员工比例关系结构等。上述劳动组织优化内容是人力资源精细管理实施的必要前提和条件，实际上也为企业人力资源精细管理实施的内容构成提供了重要参考。

五、推进企业实施人力资源精细管理的对策

让人力资源精细管理出效益的根本，是对科学管理框架中的管理思想、管理理论、管理技术等知识的综合系统化运用，不断地将人力资源精细管理实践中遇到的问题，创造性地用管理理论加以分析、总结、归纳，并对科学管理框架注入新思想、新技术、新理论等，以此形成推进企业人力资源精细管理顺利实施的基本对策。需要注意的是，这种推进是一种综合性思维的管理决策和全方位行动，体现全员参与意识和企业价值理念的融入，不断克服企业现代管理技术、超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识等方面的不足。

为了预防人力资源精细管理实施推进过程中无的放矢，可以运用精细管理系统化思想，对企业人力资源精细管理已经定位的目标和确定的模式进行实施规划，所有工作岗位的目标，根据实际情况的需要，详细分解到1-5年的实施规划中，并配以在时间坐标上与目标相对应的管理模式、技术方法的具体内容和实施说明，有组织地选择代表性员工参与到规划过程之中，适时在全体员工中进行宣传，确保绝大多数员工对实施方案及内容、实施规划有清楚的认识并认可，从而奠定企业人力资源精细管理实施规划有效推进的基础。在企业实践中能否有效实施人力资源精细管理，还要看具体的推进措施是否到位，是否把先进的人力资源管理理念融入到了精细管理的具体工作中。为此，对企业实施人力资源精细管理提出以下对策：

1.优化人力资源配置，实现岗位权、责、利统一。员工是企业的宝贵资源，充分发挥每个员工的潜能，使之成为企业效益的真正创造者。优化人力资源配置，主要是对组织的物质资源与人力资源、人力资源之间、岗位与人力资源的优化配置，赋予每个岗位相应的权力，给员工自由、宽松的创造革新环境。但这种以人为本的自由并不是随心所欲，而是建立在管理科学基础之上的人本化精细管理。企业人力资源配置的岗位权、责、利统一，需要有一套制度来约束，以体现人力资源精细管理的规范性和系统性。

2.推行以激励为主的管理方式。激励主体应该是全体员工，覆盖面要广，通过努力可以实现；应该形成阶梯式的激励机制，每个人只要努力，就可以实现激励目标。不能像有些激励制度，每年就那么几个人获奖，部分人被激励，更多的人被打击，这不是激励，而是一种潜在的危机。激励应该扩大覆盖面，同时要在每个工作环节都存在激励机制，其本质上是要求激励和人力资源精细管理的目标有内在联系。

3.创建公平公正机制，维护每个员工的正当权益。公平公正是以人为本管理的最主要表现形式之一。没有公平公正的制度与机制，人力资源精细管理的价值也就荡然无存。公平公正至少应包括外部的公平公正、内部的公平公正、过程的公平公正、个人的公平公正、结果的公平公正等方面。人力资源精细管理就是要正确把握几种公平公正之间的平衡，不放过任何可能产生员工不满的细节。例如，企业人力资源管理计量考核的公平问题，历来是员工不满情绪的主要根源之一，目前量化考核的方法越来越全面，但也呈现出多样化与复杂化的特点，往往让员工无法理解，管理者也无法给出合理的解释，这样的量化考核显然谈不上真正的公平。一般而言，考核能够量化的尽可能使用量化指标，但无法量化的也不能过于勉强，勉强实际上就意味着对公平感的破坏。企业实践中的一些考核指标，如果存在合理性的质疑，使用模糊的定性来考核，可能会比无节制的量化考核更具有积极意义。本文认为，适当的考核是激励，过度考核会成为负激励，没有绩效考核，就没有公平，不适当的考核，会加剧不公平。因此，把计量考核人力资源价值的标准尽可能科学化、实用化，就是推进企业人力资源精细管理公平公正的体现。

4.培育和发挥团队精神。培育团队精神，把企业打造成一个极具创造力的集体，这是企业人力资源精细管理的精髓所在。团队精神往往突出表现为协作关系中的情感牵引与融合、成员的共同进步与发展、成果持续获得与创新技能提升，往往不是个人力量可以比拟的，因此，企业人力资源精细管理不是一定管理到每一位个人或者每一个岗位，更多的表现为对团队整体的管理，企业内部项目团队的精细管理就是一种团队管理，这种精细管理的实质就是团队精神的培育、团队自主管理意识的建立。

5.积极进行人力资源开发。人力资源开发在组织内部主要是员工培训与员工教育，也包括企业文化的建设与推广。企业面对市场、技术、服务等的快速变化，需要对企业员工的职业生涯进行设计，从企业与员工共同发展的角度设计人力资源开发与培养方案，鼓励并满足员工实现个人价值的愿望，秉承持续开发与培训能够带来双赢的理念，强化企业人力资源精细管理的可持续性。

在企业内部，创造一种良好的竞争机制，以工作实绩为中心，以能力为根据，论文凭但不唯文凭，建立有利于内部人才脱颖而出的机制。注意克服企业实践中把选人文凭化的错误做法，把人才的选拔与团队的协作要求有机集合起来，从人才质量与岗位匹配上确保企业人力资源精细管理的有效推进。

7.积极合理地运用权变思想推进人力资源精细管理实施。与权变思想对立的就是人力资源管理的标准化与规范化。在企业实践中，权变思想已经被广泛采用，而且有被滥用的趋势。僵化而不合理的人力资源标准或规范，是精细管理滑向不公平的帮凶；但无条件地过度运用权变思想，可能成为某些管理者寻租的工具或谋取私利的挡箭牌。推进企业人力资源精细管理的实施，必然包含权变思想在某些方面的运用，如果人力资源精细管理实施过程缺少权变思想的指导，就会成为僵化管理，但在运用权变思想时，尽可能以民主、放权为先决条件，配以充分而民主的制度保障措施，在权力监督体系不健全、民主管理不成熟的企业，权变管理要有限、合理、谨慎使用，否则不但不能推进精细管理的实施，反而成为其实施的强大阻力。

从以上论述可知，企业人力资源精细管理的实施是不可能一蹴而就的。为了描述上的方便，文章中借用了一些理论和原理，对企业人力资源精细管理的目标、模式进行了分类，企业实践中人力资源精细管理的实施，通常需要对管理目标进行定位，并针对企业部门划分、岗位构成、班组构建以及个体岗位等的责、权、利情况，选择相应的管理模式，模式的选择受到工作系统中所有因素的共同作用，从而服从于人力资源精细管理不同层次的目标。因此，企业应建立与人力资源精细管理目标相一致的权力、利益、职责对等的激励机制。实践中，我们不能够要求立即建成理想化的人力资源精细管理体系，但一定要朝着预设的方向前进。需要强调的是，凡是通过人力资源精细管理提高了效益或带来节约、职工疲劳降低或福利提高、工作环境改善，只要具备其一，就可以视为实施了人力资源精细管理。所以，人力资源精细管理是一种对效益或节约无限追求的管理方式。

[1]哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学[M].北京：经济科学出版社，1995：43-60.

[2]杨东龙.500种最有效的管理工具[M].北京：中国经济出版社，2001：271-382.

The Implementation of Lean Managemen on Corporate Human Resources

Abstract：The lean management of human resource is the a kind of management pattern infinitely pursuing profit and thrift. We should clarify the management target，choose the matching management pattern according to how to divide the departments，the position structure，team structure and the rights and responsibilities of different individual positions. The choice of management pattern is the result of influence of all factors in the work system，which will be subject to the targets of different layers of human resources lean management. So，the enterprises should formulate the incentive mechanism，which involves the right，interests and responsibilities suitable to the target of human resources lean management.

[作者简介]李广义（1962-），男，陕西省大荔县人，北京物资学院劳动科学与法律学院教授，硕士生导师，主要研究方向为人力资源管理与社会保障。