一企业财务共享服务质量体系构建研究

侯增周

(中国石化财务共享服务中心 东营分中心,山东 东营 257000)

一企业财务共享服务质量体系构建研究

侯增周

(中国石化财务共享服务中心 东营分中心,山东 东营 257000)

财务共享服务作为一种新型的管理模式,具有降低企业财务运营成本、规范会计核算、规避潜在风险并支持财务决策的“价值”。作为一种新型的管理模式,财务共享服务自建立运行直至发挥作用需要一个漫长磨合的过程,建设初期更会存在各种质量制约瓶颈,需要财务共享服务中心针对现状,在顶层设计、流程优化、风险管控、系统完善、员工素质等各方面构建财务共享服务模式下的质量体系,从而切实发挥财务共享服务的优势,凸显“服务价值”。

财务共享服务;服务价值;瓶颈;质量体系

财务共享服务作为一种新型的管理模式,自2006年被引入中国企业以来,已经被越来越多的企业接受和采用。随着财务共享服务中心的广泛设立,其优势日益凸显。但作为一种新型的管理模式,其建立运行直到发挥作用、取得效果还需要一个漫长的磨合过程。如何通过一系列的方式手段,构建行之有效的质量保障体系,提升财务共享服务中心的服务水平,凸显其服务价值,是财务共享服务中心保持持续活力的基石。

一、财务共享服务的“价值”及其对质量体系的要求

财务共享服务建设,就是在分析企业自身业务性质、财务职能的基础上,通过信息系统建设、组织机构设计、业务流程再造等一系列手段,将常规性、非现场性、可重复性的财务核算、报表编制等功能剥离,由专职、集中、独立的部门完成的过程。财务共享服务的基本目标是提高效率、节约成本、规范业务,提高对内部客户的服务质量,其延伸目标则是为企业集团创造价值、规避风险、提供管理咨询。

(一)财务共享服务的“价值”内涵

与传统的财务核算或财务集中核算模式相比,财务共享服务具有如下“价值”。

(1)专业化作业。在信息技术的支撑下,财务共享服务首先将财务会计与管理会计职能分离,财务共享服务中心侧重财务核算,企业保留并侧重财务管理职能;其次财务核算在财务共享服务中心内部切块划分、“流水线”作业,财务记账不再是一人完成所有类型业务,而是专职人员完成专门类型业务,甚至是多人“流水线”操作完成一项业务,共享服务模式使无形服务变为“生产线”上的专业化操作,促进财务系统内部挖潜,优化企业内部资源分配效率和效果。

(2)标准完善。作为企业财务业务处理中枢,财务共享服务中心是最能够集中反映企业内各单位、各板块在财务管理、经营管理方面差异的部门,通过单位、板块间横向比对,发现差异,提出符合集团经营发展要求的统一执行准则,从而推动集团业务管控趋同,推动各单位、板块运营水平趋同提升。

(3)风险规避。业务趋同的前提是合规,财务共享服务中心首先是会计制度、税务制度的首批接受者和执行者,在企业内站在了法律法规和各项制度执行的最前沿,同时也是第一手接触企业内各单位、板块经营信息的中枢,因此财务共享服务中心在企业内的位置决定了其既能够研究法律法规,又能深入分析企业业务现状和潜在风险,通过比对国家各项财经法规,超前研究,向管理者提出合理规避风险的建设性意见,最终提升企业经营合规性。

(4)咨询与辅助决策。在互联网和大数据时代,财务与企业整体经营的联系更加紧密,财务共享服务中心的设立,能够最有效地收集企业横向业务、纵向数据,从而进一步进行数据价值挖掘,在现金集中管控、资产配置优化、成本分析管控等方面深度洞察、分析,为业务经营和实现最优配置提供咨询服务。

(二)凸显“服务价值”需要质量体系保障

“质量是企业的生命”,是企业竞争力的核心,没有质量的保证,“服务价值”也就无从谈起。

(1)会计结果正确合规是共享服务赖以生存的根本。正确是基本要求,合规是生存的根本保障。财务共享服务首先为客户提供的成果是会计凭证和财务报告,假如核算人员把会计科目、核算主体或者核算金额做错了,其提供的服务产品也就失去了存在的价值;如果把税金漏记了,则可能给国家造成税款流失,给企业带来涉税风险。因此,财务共享服务中心首先要在账务处理和报表编报过程中遵循国家法律、法规,遵守会计准则基本要求,保证企业生产经营活动如实核算、合法处理、质量统一。

(2)日常处理及时化是共享服务持续开展的条件。及时性要求快速进行业务处理,并提供服务结果。业务处理不及时,企业预期的经营成果无法反映,不但影响财务核算,也会影响管理决策。

(3)经营核算同质化是共享服务得以提升的动力。同质化就是消除企业内部对同类业务的差异化处理方式,而采用集中、标准一致的处理。只有在同一标准下规范处理的业务结果,才具有可比性,才能够真实反映企业内单位间、板块间的经营乃至管理水平差异,从而发挥财务共享服务中心的“信息中枢价值”,为推动企业内部经营管理水平提升提供动力。

(4)新型业务快速定制是共享服务不断发展的保证。新型业务可以理解为国家法规发生变化或企业启用了新生产流程,导致核算的标准、方法需要重新制定;也可以理解为企业进行扩张,产生了新的单位,需要对该主体进行独立核算。这两类新的业务,均需要有专业人员进行研究,制定核算标准,新单位还需要在ERP等核算系统进行系统的部署和实施。财务共享服务中心应具备人才库职能,发挥财务专业和人才储备优势,快速反应,高效定制,统一企业标准,而不能每个新单位、新流程都部署个性核算业务,造成企业内各单位核算标准差异过大。

二、财务共享服务中心运行中的瓶颈

财务共享服务从本质上属于运营管理,是一种以市场化角度为内外部客户提供专业服务的管理模式,财务共享服务质量的内涵与有形产品质量的内涵有明显差别,客户对服务质量的评价不仅针对服务的结果,而且涉及服务的全过程。作为一种新型的管理模式,财务共享服务自建立运行直至发挥作用需要一个漫长的磨合过程,建设初期更会存在各种质量制约瓶颈,需要梳理关键瓶颈,并逐步加以解决。

(一)信息化瓶颈

财务共享服务一大特点是通过强大的网络和信息系统实现远程财务服务,因此,财务共享交互信息系统功能的完善性、便利性、稳定性将决定着财务共享服务的效率和质量。

(1)自建的共享服务信息系统往往会存在总体规划不足的风险。如未考虑在总部层面建立企业信息化各项基础数据管理交互的主服务器,致使业务数据和财务记账仍然互为“孤岛”,无法避免业务人员重复向财务提交业务数据,存在原始凭证重复打印传递的现象。

(2)信息系统体验风险。易用是信息系统建设最基本的原则,但信息系统建设初期,往往只考虑前端“财务信息生产”流程,而对企业、共享服务中心在信息结果查询、追踪等方面的考虑不足,导致企业与共享服务中心之间信息交流出现问题。

(3)交互无记录问题。共享系统无信息交互的记录,存在最终的账务处理结果企业不认可,共享也无从解释或备案的风险。

(4)数据安全风险。共享服务中心设立后,很多原始实物传递的方式变为通过电子影像、电子信息的网络传递,存在原件丢失风险,电子数据传输的方式也增大了信息泄露的风险。

(二)职能及流程重组瓶颈

信息系统的建设,归根结底是企业在实施财务共享服务时的业务流程再造及共享服务界面划分。

(1)顶层设计不完善。一方面,共享建设初期,企业各共享单位、板块的各项财务制度普遍顺延执行,更存在一些传统做法惯性,同时共享服务中心还要承担制度研究制定、法规政策调整、企业核算标准统一的职能,都会存在与企业的惯性做法不一致和冲突的可能性。在企业和共享服务中心之间一旦出现业务分歧,没有一套有效的仲裁、协同处理流程,将会直接影响到共享服务产品的合法性和合规性,从而动摇财务共享服务的“生存根本”。另一方面,存在企业与财务共享服务中心业务界面不清晰问题。财务会计与管理会计分离,战略财务、业务财务和共享专业化分工,相互协同,才能共同促进各单位财务管理水平的提升[1]102。共享建设初期的一项重要工作就是财务会计从企业的剥离,剥离的范围一旦不明确,就会造成业务衔接不顺畅,企业和财务共享服务中心职责不明晰。

(2)业务流程标准化程度较低。实施财务共享的企业往往是大型国际化集团公司,集团内各子公司、分公司之间由于地域和业务范围的差别,所使用的会计政策也存在差异。财务共享中心建立初期,是将同质和重复性工作进行集中处理,以形成规模效应,但由于集团内各企业、各板块对同一类业务处理的标准乃至核算细节不同,致使财务共享服务中心的核算人员需要区分不同单位进行差异化处理,不但增加了财务人员的记账难度,降低了规模和专业分工的效率,财务共享服务中心的“信息中枢价值”也就无从保障。

(三)人员与绩效考核瓶颈

(1)人是决定服务结果、质量的关键因素之一。一是共享服务建设初期,财务共享服务中心的人员大多来自各企业的财务部门,面对其他企业的业务,往往存在无所适从的调整期;二是对新法律法规学习能力的差异,会导致对政策调整业务的不同处理;三是即使是对同一业务,由于人员素质不同,也存在理解方面的差异,导致同类业务记账处理的结果不同;四是不同于制造企业的流水线作业,财务共享服务记账操作仍然是人工在财务系统的“写”入,不可避免的存在人为失误，产生记账错误。

(2)绩效管理是提升共享服务质量的有效保障手段之一,但财务共享服务中心建设初期,初建的共享信息系统往往缺少考核模块,也就无法支持财务共享服务中心全面记录、反映每一位共享人员的业务工作量,并且对其工作质量予以评价。没有绩效管理,首先会造成无法评价员工的工作结果,削弱员工的质量风险意识,弱化责任心,致使员工业务差错率居高不下;其次会造成部分人员“消极的不作为”,导致财务共享服务中心整体运行效率难以提升。

三、财务共享服务质量体系建设的对策

构建财务共享服务中心的质量体系,取决于财务共享服务中心对自身的定位和发展战略,评价标准是自身“服务价值”的实现和客户满意度。因此在顶层设计、制度建设、系统提升、流程再造、人员素质等方面加强工作,不断提高内部管理水平,强化和企业的融合沟通是共享服务质量体系建设的基本要求。

(一)优化顶层设计,落实主体责任

(1)成功实施财务共享服务的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要管理层和财务共享用户强有力的支持,尤其需要企业高层管理人员思想的主动转变和行动的大力支持;此外,实施财务共享服务前,企业决策者应多方调研,结合企业实际,制定切实可行的共享服务推进规划,如共享的服务范围、企业内各单位的共享实施规划、共享服务中心业务流程设计、考核及服务协议拟定等。凡事“预则立,不预则废”,超前规划、细节的“极致”设计推行,是顺利开展共享服务的先决条件。

(2)管理层要能够接受并面对管理变革给企业带来的阵痛,共享单位要本着理解与配合的态度,习惯财务共享服务新模式对传统财务核算习惯带来的不便,积极接纳,并与财务共享服务中心共同完善流程、推动共享服务发展,而不是因为不便而要求既定的规划、方针做出让步。

(3)在建设初期应由管理层、共享单位和财务共享服务中心一起设定共享服务的界面,明确哪类业务纳入共享,哪类业务留在单位,一旦确定,则要三方共同执行。

(二)流程再造,推动标准化和高效化进程

流程的标准化、制度化,是提高管理和运营效率的有力武器,同时也将促进流程的不断完善,同时,标准化的操作,能够细化各岗位的工作标准,有利于服务效率的大幅提升[1]151。一是全面梳理企业和财务共享服务中心业务界面,逐个环节梳理共享业务实践,对影响效率、质量、沟通、报表的因素、环节进行分析,去劣存优,推动企业“减负”,共享“提速”;二是逐步建立制度研究和标准中心,负责新法律法规、制度研究,通过对共享企业现有制度规章的梳理和分析,提出完善建议,提高制度的系统性和可操作性;三是跨企业集团上中下游各板块间业务进行调研,曝光并规范核算不规范、不统一的各类业务,推动业务同质化和标准化。

(三)引入零风险管控理念,推动精益化管理

百分之一的错误导致百分之百的失败[2]。因此零错误、零投诉、零等待将是衡量共享服务成果的标尺。对此,通过建立零风险管控体系,推动各种业务处理要求或问题做到零差错、零容忍,在业务处理上要做到零业务差异和零时间等待;在处理结果上实现零差错容忍和零投诉。

(四)完善共享信息系统

“工欲善其事,必先利其器”,共享服务信息系统就是推动财务共享服务高效实施的“器”。一是推进共享服务系统的功能优化提升,以企业、共享角度明确各自需求,在实现共享基本功能的前提下,逐步嵌入内控节点,部署绩效考核、实时查询、在线交流等功能,使之真正成为企业和共享不可或缺的支撑系统;二是尝试推动“会计流水线”模式,在标准化的基础上,分解每一笔核算业务,以流程再造的思路,将制单环节再切割细分,推动制单专业化,减少因人为判断、多环节操作而给财务共享服务人员带来的冲击,减少人为差错;三是依托大数据和互联网+等新技术手段,为共享中心搭建“数据仓库”,提升决策支持做好研究和准备。

(五)细化完善共享服务各项制度

“无规矩不成方圆”,制度是强化管理的有效保障。财务共享服务中心应以强化内部管理、提升服务水平为目标,自我约束,不断树立完善各项具体的办法制度,使每位员工均能有章可依、有据可循。此外,财务共享服务中心应紧密围绕核心业务,不断完善内部绩效考评体系。一方面针对财务共享这一无形产品,按业务设置KPI指标体系,从预期结果、业务量、差错率、处理效率等方面建立相应KPI指标,完善考评机制;通过将KPI指标嵌入系统流程、写入业务手册等方法,减少员工业务差错率,提升业务处理质量和效率。另一方面,通过设置业务类型、凭证行项目等考核细则,将考核体系进一步量化、具体化,推动各项工作向质量效益聚焦发力。

(六)加强培训力度,提升员工素质

一是从注重实效和质量出发,强化员工培训。有针对性地制定新企业、新业务的培训计划,让员工尽快适应新业务、新流程;通过不定期的岗位考核,增强员工的学习意识,打造学习氛围,让员工熟练掌握重点业务;通过礼仪培训、危机培训等,强化员工的服务意识和风险意识。二是通过开展实战练兵、“导师带徒”等活动,加强练兵,提升员工的业务实战能力。

财务共享服务理念是信息化和大数据时代的必然产物,适应新环境、新技术、新要求的质量管控体系,将是财务共享服务中心不断发展的基石,在保证财务共享运行发展、凸显财务共享“服务价值”方面不断发挥重要作用。

[1] 陈虎,陈东升.财务共享服务案例集[M].北京:中国财政经济出版社,2014.

[2] 汪中求.细节决定成败：十周年版[M].北京:新华出版社,2014:161.

[责任编辑] 谭爱兰

2015-09-28

侯增周(1964—),男,山东博兴人,中国石化财务共享服务中心东营分中心高级会计师,博士,主要从事财务共享服务、企业预算管理研究。

10.3969/j.issn.1673-5935.2015.04.024

F275

A

1673-5935(2015)04- 0088- 04